浅析企业业财融合现状及实施路径

引言当前，全球经济形势总体复杂多变，国内市场正在缓慢复苏，国内企业面临各种市场因素的影响越来越大，行业竞争压力巨大，此种经济环境对企业的管理水平和运营效率提出了更高的要求。业务部门和财务部门是企业管理的关键，各自独立运营，各自的目标和关注点均不相同，信息不共享。为打破部门壁垒，提高效率，降本增效，企业日益关注业财融合。业财融合是企业在新时代市场经济竞争中的发展趋势，也是必然的选择，是企业实现精细化管理的有利抓手。本文简要论述了业财融合的概念、重要意义，对当前环境下国内企业推进业财融合现状进行了分析，并提出具体实施路径，希望对国内企业推进业财融合工作有所帮助。一、业财融合概述业财融合是将业务职能和财务职能有效结合，要求业务和财务部门目标一致，信息共享，共同从企业整体去思考问题，打破部门间壁垒，减少无效作业，进一步提高工作效率，提高企业经济效益。业财融合是双向融合，从财务部门来说，要深度参与业务，首先要了解产品、熟悉业务流程；参与了解定价方法及规则、参与成本测算；最终通过财务预算、财务分析为业务提供数据支持，为企业开拓市场、新产品开发提供有力支持。从业务部门来说，要学习财务思维，在业务开展过程中，要有经营思维和风险意识，不能一味追求销量，要对客户授信、业务盈亏、资金影响、税务风险等方面加以控制，规避企业风险，减少损失，与财务沟通确定更加直观合理的成本确认方法。二、业财融合对于企业的意义随着国内经济持续发展，越来越多的企业涉及多产业、跨地域发展，朝着规模化运营发展，组织架构愈发庞大；现今国际市场汇率利率变化更加频繁，更加复杂多变，企业原有的粗犷管理方式已不再适用，稍有不慎就会发生损失。企业需优化流程，统一制度、建立信息化系统，搭建一套更加精细化的运营及管理体系，以加强管理、完善内控、规避风险。与此同时，大数据、云计算、AI等科学技术迅速发展，为业财融合提供了技术保障。业财融合可显著提升企业运营管理水平，提升效率，对企业来说有重大意义。(一)业财融合可确保企业合规经营，提高风险管控能力业财融合的前提是企业要有明确的规章制度、清晰统一的业务流程。业财融合是从企业整体角度出发，销售部门会根据企业统一的销售政策控制客户授信及收款进度，签单前会分析毛利率是否满足企业要求，会关注采购和物流成本高低；采购部门会依据制度进行招投标或比价，重视供应商选择，控制付款进度，对采购成本和市场行情会更加敏感；财务部门会根据制度按合同约定操作开票、收款、确认收入和成本，确认业绩[1]。相关的控制制度均有效嵌入业务流程种，且业务流程运转顺畅，形成业务闭环，提高了企业风险管控的能力。同时也确保了业务流程的完整性、及时性、准确性。(二)有利于提升工作效率、降低成本业财融合一般会将流程固化配置在信息系统种，明确各节点人员责权利及工作步骤，将人治转型为系统自动化制度治理，可规避发生问题后不同部门、不同角色间推诿扯皮事件发生，在实务中，业财融合后，企业在出现问题后能快速定责且有明确的解决方式。同时，业财融合打破了企业不同实体、不同部门、不同地域的限制，将同一或类似职能人员按职能划分，实现管理层级扁平化，人力资源得到充分利用。可明显提升工作效率，降低单位人工成本。同时，业财融合过程中必然会对各项作业不断梳理优化，通过持续的摸索，制定每项作业的单位标准成本及耗用量，采用标准成本法核算、分析，不断消除差异，有助于企业将单位产品的成本控制在行业较低范围内，取得竞争优势。(三)有利于优化资源配置，提升产品或服务的品质企业通过流程梳理及优化，可明确各项有效作业，企业相关资源会向产生价值的有效作业倾斜，减少或消除不产生价值的无效作业；同时，业务和财务部门基于对作业理解的加深，销售部门会把控客户质量，评估其付款能力、采购部门会选取质量可靠，价格公道的供应商，财务部门会综合业务部门意见制定更为合理的费用分摊方法，业务和财务部门共同努力，使得成本、毛利核算更加准确，还原了企业产品及服务的真实盈利水平，为管理层提供更加精准的数据支持，有助于企业做出增加高毛利产品的产销量决策，有利于推动企业对产品或服务的打磨升级，从而提升用户体验[2]。三、当前企业业财融合的现状当前国内企业对业财融合参与意愿很高，与此同时，失败的案例很多，个别企业重形式而忽略实质，推进局限于物理形式调整，如仅调整了组织架构、设置了财务共享中心、进行了人员区域化整合，但并未重新梳理制度，优化流程，改善考核目标，导致业务和财务职能上并未实质打通，业务和财务还是独立分割、各自运营，并未实现有机整合，导致业财融合推进失败。存在的问题主要有：(一)领导层支持力度较弱，未在企业内营造良好氛围企业领导层不能强力支持推进业财融合工作，不注重内部宣贯彻，未在企业内部营造良好积极的氛围，导致员工不重视业财融合，对其知之甚少，对推进工作漠不关心，依然沿用原有工作思维和工作方式，不愿改变工作习惯，不能遵循并执行新制定的制度和流程。企业实质上没有按照业务和财务的职能调整组织架构，没能突破部门、实体、地域的壁垒，两部门依旧各自为政，信息不对称，无法实质性融合。(二)业务财务考核制度不同，导致工作目标不一致对业务部门和财务部门考核目标不同，业务和财务的考核指标也不同，业务只关注销售和生产，财务仅关注核算和预算，例如，销售部门考核指标一般是销量、销售收入、订单签约等市场相关指标，财务部门一般是结账及时率、正确率等财务相关指标，两部门没有统一相关考核指标，导致部门间关注点和工作目标不同，无法协同，不能紧密合作相互支撑，同时也容易造成业财之间的矛盾，如销售部门为提高销量会倾向于更加宽松的授信政策、给予客户更高的折扣；由此引发的应收回收期长、订单毛利率低等问题会增加财务部门的工作量。(三)人员素质相对不高，思维相对固化企业中个别人员缺乏全局概念，站位不高；不重视持续学习，专业能力不足；思维固化不接受新理念，坚持原有工作方式不愿改变、坚持部门及个人本位主义，这些都是推进业财融合的一大障碍。(四)信息化水平落后在数据经济时代，大数据、云计算、AI等技术发展迅猛，对重复大量工作和跨地域工作应尽量借助信息系统完成，信息系统是推进业财融合必须的重要保障，而个别企业信息化水平落后，大量重复性繁琐工作仍然要依赖人力手工处理，工作效率低下；同时，没有开发适合企业业务流程的完整ERP系统，各业务单元结构松散，不能紧密衔接，甚至连内控执行，单据流传递都不能嵌入系统完成，更不要提自动生成凭证等功能实现了，异地的审批、信息交互等也存在严重的滞后性，上述情况导致各部门员工工作量加大，长期高负荷工作，根本无暇理解并执行业财融合的工作要求，导致融合失败。四、业财融合的实施路径鉴于业财融合的现状，国内企业应结合实际，规划明确的实施路径，持续推进业财融合。(一)确定业财融合的目标企业应清楚知悉通过业财融合预期要达到的目标，明确通过业财融合能达到什么效果，优化哪些工作流程，取得什么进步。例如，企业设定目标为将销售、采购、财务凭证生成及财务分析等工作全部串联，实现以订单为维度将资金收付、票据、收入成本、应收应付、账龄分析、凭证生成、自动生成分析等功能实行系统化集成[3]。在制定目标时要做好市场调研、理清自身资源、了解自身管理水平及信息化系统功能，确保目标与企业战略相匹配。(二)确定实施步骤企业需结合实际情况设定符合实际的实施步骤、指定责任部门、设定时间表。比如，企业鉴于自身系统开发资源有限，需分两期实现业财融合，一期计划为销售和采购订单与财务资金收付打通；二期计划为继续开发系统实现订单与收入成本、应收应付挂钩的功能。指定销售部、采购部、财务部负责此项工作；明确一期二期工作计划的时间表。(三)统筹制定考核目标，推进部门协同企业应统一内部数据口径，并在公司总体目标下对业务和财务部门制定目标趋同的考核制度，设定同时兼顾财务与业务的考核指标体系，确保部门间利益导向趋同，打破部门壁垒，实现跨部门共享收益、共担风险，激发部门及员工的积极性和活力，有动力协同推进具体工作。(四)打造内部信息系统信息化系统是推进业财融合必不可少的工具，系统可将业务流、资金流、单据流、内控点、财务核算及分析等独立模块整合串联，将繁杂的重复性工作交由系统自动完成，能解决通过大量人工手工记录海量数据问题，可大幅提升企业的运营效率，减少人为操作风险，提升数据准确性与及时性。企业需做好系统调研，重视并投入资源，打造适合自身的信息系统，同时注重对系统数据的维护及运营，为业财融合提供技术保障。(五)重视内部宣贯，定期进行培训企业领导层要立场坚定，强力支持业财融合工作开展，在企业内部要持续进行宣贯，统一思想，取得共识，营造良好的氛围，让员工理解业财融合的意义。对企业人员定期进行操作培训，撰写工作手册，明确其工作步骤、责任与权利，使员工知悉应做工作，如何做，应何时完成，确保工作流程每一个环节都能顺畅执行。同时，重视对实际执行情况定期检查及考核。五、业财融合的具体层面企业在设定业财融合目标后，可以结合业务流程、部门职能对业财融合进行分层，先就每一个层面做到业财融合，最后借助系统化实现整体融合。以生产型企业为例，可以划分为如下融合层面。(一)销售业财层面通过销售预测、目标制定、领地划分、执行跟踪、渠道商管理、分析报告等多种功能，实现“目标—业绩—回款—分析—评价—激励”销售全流程数据的协同互通，帮助企业实现销售财务一体化管理，以快速反馈激发销售潜力。首先，业务财务两部门共同梳理销售的管理制度、业务流程、业绩提成政策、月度分析方式及整理部门的需求。共同解决流程障碍，明确审批权限及议事规则，统一业绩提成口径及政策，摸清现状和目标之间的差距。其次，先手工后系统运营，实现销售全流程管理：销售目标的设定及审批—销售订单管理—销售回款及应收统计—销售业绩统计—销售提成计算—销售业绩分析—销售考核[4]。最后，通过系统化实现以上销售业财层面管理，销售订单可自动生成财务凭证，自动生成收款单、应收单、账龄分析等单据，进行计划与实际差异分析；实现数据共享，可BI展示；提升效率，减少手动工作量。(二)供应链业财层面基于高度透明的需求侧和供应链数据，整合所有关键利益的相关者，帮助企业建立数字化且透明化的供需连接体系，从整体上进行供应链协同管理，提升企业的供应决策模拟和即时调整能力。首先，采购部、仓库、运输、财务等部门共同梳理管理制度、业务流程、整理部门需求，摸清现状和目标之间的差距。其次，先手工后系统运营，对供应链进行全流程管理：结合销售和运营计划制定供应计划—对供应计划的执行及调整—招投标管理及比价，明确供应商—采购订单及进度跟踪—物流及仓储管理—入库及出库—付款结算及应付款账期管理。最后，通过系统化实现供应链业财层面管理。系统可自动传递采购订单、出入库单据，四部门信息共享，可自动生成应付单、付款单、应付账期表等单据，进行采购计划与实际差异分析，实现数据共享，可BI展示。(三)人力业财层面人力部门结合企业战略规划、业财预测的销售计划、采购计划，对人力成本进行精准实时的预测、管控及投资回报分析，以数据驱动人力精细化管理、推动人才战略落地。如人力部门可根据各项具体生产作业的总产能、单位标准工时测算出各项作业所需岗位编制，提前进行招聘，规避人员冗余，控制人工成本。根据不同的业务性质和管理需求，企业还可设置一些其他层面的业财融合，如项目层面、资产管理层面、租赁业务层面、融资业务层面。整体原则就是打