基于全面预算管理的项目成本动态管控措施探讨

项目成本已成为企业预算与成本管理中不可忽视的部分。但目前在项目预算管理与成本控制实务中，存在着预算脱节、目标次优化、执行缺乏管控以及考核难以激励员工等问题亟待解决。将全面预算管理的理念与方法应用于项目成本动态管控，突破传统项目预算与成本管理的桎梏，从而达成资源优化配置、战略目标落地的目标。一、全面预算管理体系（一）全面预算管理的基本概念全面预算管理以落实企业经营发展战略为总体目标，管理链路贯穿预算项目储备、预算方案编制、审批、下达、执行、控制、分析、调整、考核评价全过程，系统整合业务流、资金流、信息流，形成全面统领企业经济资源的配置方案、指导企业经营活动的实施方案以及评价企业经营业绩的考核方案[1]。（二）实施全面预算管理的意义全面预算是紧密围绕企业长期发展战略和短期经营规划展开的一系列内部经营管理活动。其实施意义在于将长期发展战略分解为阶段性的经营规划，并设置相应的关键业绩指标，为企业生产经营各环节的业务活动提出管理要求及依据，为经营业绩评价和薪酬绩效考核提供考核标准，从而调动各级人员的工作积极性和创造性，构建完善的经营管理责任体系，保证企业发展规划的执行效率[2]。一是全面预算统领企业各层级管理机构的各项经营活动，为其设置明确的年度工作目标及业绩考核指标，使其各司其职，协同推进企业经营目标落地。二是全面预算决定企业现有资源和未来资源的分配，按照战略目标统筹内部资源配置，提高资源利用效率。三是全面预算通过事前、事中以及事后的全面化、全过程控制，行使预算管理监督职能，在实际工作偏离经营目标时及时发出预警。四是全面预算对企业经营活动进行分析诊断，以问题为导向提出解决方案，支撑企业经营决策与管理提升。（三）全面预算管理体系全面预算管理以预算管理委员会为核心主体，亦即最高管理机构，同时通过预算专职部门以及预算责任网络，实现全面预算、全员参与、全过程管控。由于各企业经营规模、特点以及经营内外部环境等的差异，应秉持科学规范、运转高效、经济性、全面性及权责相当原则，结合企业自身实际进行体系建设。全面预算的管理对象是包括业务预算、财务预算、专项预算等在内的企业年度经营预算，其以量化形式覆盖企业经济活动的全环节，详细反映了企业内各级管理机构使用资源的需求。通过预算的编制、执行、控制、分析、调整、考核评价，达成短期经营业绩目标，从而逐步实现企业长期战略规划落地。全面预算管理体系的实施，一方面，离不开企业内部相关规章制度的建立，确保预算的权威性；另一方面，需要数字化平台作为技术保障，确保预算覆盖全环节。二、项目预算管理与成本控制中存在的问题（一）项目级预算与企业级预算脱节大型企业在实际预算管理的过程中，项目预算占比往往不低。以某电力企业为例，该企业下属研究机构的财务预算主要内容由按项目管理的研发项目构成，研发项目在立项前即需编制预算，将预计占用资源划分为材料费、人工费、设备费等，后续又会按照该预算目标对项目执行情况进行考核。由此导致项目预算管理实质上独立于企业生产经营整体预算管理外，不仅项目预算的管理缺乏约束与弹性，也不利于资源统筹配置，形成项目级预算与企业级预算脱节的现状。（二）预算编制的目标次优化在项目预算编制方面，一般要求预算编制内容与项目业务实际相结合，强调全员参与，财务部门需要详细了解项目业务实质与支出依据。但在实际操作中，项目责任部门一般会为了通过审核并完成年度任务，同时在项目执行时具有一定灵活度，将成本控制的优先级放在较后的位置。而财务部门则希望花更少的钱办更多的事，优化内部资源配置效率，将有限的资源投向产出更高的项目。由此造成项目责任部门与财务部门之间的预算目标设定博弈，最终双方达成次优化平衡。（三）预算执行过程缺乏管控手段项目预算目标确定后，特别是按年度下达成本预算的项目，往往缺乏合理的预算调整机制，年初下达预算即为考核目标。项目责任部门在项目执行中，需要面对内外部因素的不确定性影响，即使实际存在成本节约事项，仍会选择在达标完成率范围内执行预算，以避免考核。而财务部门无法实时、精准地了解项目实施情况和遇到的问题，在项目推进受阻时无法及时介入，难以在合适的时机给出具有经济性的解决方案，往往只能在业务部门已经采取解决措施后，被动接受相关财务结果，以免影响项目既定目标。原有预算执行管控制度在此情况下并未发挥其质效，甚至形同虚设。（四）预算考核体系难以激励员工预算执行结果的考核评价是预算管理的末端环节，也是预算管理形成闭环的关键，科学合理的考核体系对激励员工主观能动性具有重要意义。但在实际管理过程中，项目预算考核往往仅设置完成预算百分比这项单一维度的指标，项目责任部门并无动机采取措施进行成本控制，进而导致次优化的预算目标成为下年度基期预算参考值，造成预算目标次优化的恶性循环。三、基于全面预算管理的项目成本动态管控措施（一）将项目成本动态管控纳入全面预算管理体系1.明确项目成本动态管控目标首先，根据全面预算管理制度，以企业长期发展战略和短期经营规划为基本准则，以业务底层数据测算为起点，逐层推导，科学量化，核定经营利润、资产负债率、投资规模等核心经营指标。再将重点投入领域与项目储备管理机制有机结合，确定下年度项目投入优先级。通过收入成本联动机制，预计项目成本总规模波动区间，从而确定合理的目标成本预期值[3]。2.健全全面预算管理组织机构全面预算管理组织机构通常依托于企业自身的组织机构存在，但在项目层面，跨部门、跨利润中心甚至跨分支机构的项目并不罕见，也经常出现项目执行方与项目归口管理方不处于同一层级的情况。因此，实现有力有效的项目成本动态管控的前提之一，就是健全全面预算管理组织机构，通过组织机构建设和制度建设，约束项目成本列支，避免多头管理、权责不对等情况。（二）业财融合提升项目预算编制水平1.项目预算编制与计划紧密结合项目责任部门应将项目计划细化分解为各阶段具体工作任务及阶段性目标，明确每项任务达到目标所需时限、采取的具体措施以及相应需要消耗的资源。以此为起点，结合业务数据编制项目预算，具有较大不确定性的内容应明确相应风险预案并合理预测其对预算相关数据的影响。项目责任部门在编制预算时，可以使用业务数据，以便于填写与复核数据为宗旨，数据审定后再换算为财务数据[4]。2.应用作业成本法确定标准成本定额首先使用历史成本数据，根据项目消耗资源类型，将项目成本分为人工成本、材料成本、设备使用成本（含折旧）、能源成本、其他费用等，再应用动因驱动法分析其成本动因，进而确定成本作业单元，开展同类型项目交叉对比，剔除非常规成本费用，确定作业标准定额成本。对于不具备历史成本数据的新增业务，应比对同行业同类别项目确定成本参考值，再利用动因数据拆解，得出该项目标准定额成本测算依据。3.业财协同科学审定项目预算项目责任部门编制的预算应经由业务条线逐级审核，确保业务数据来源准确、量化科学，再由财务部门和业务部门共同审核按照标准定额成本测算出的项目成本。财务部门深度参与项目预算审核，有利于其了解项目业务与支出依据，为预算管理与成本管控夯实基础，避免因业财信息不对称导致的控制失效。业务部门协同参与财务预算审核，可以在实务中树立成本质效理念，通过业财有效沟通规避预算编制中的目标次优化。（三）创建项目成本动态管控评价体系1.降本增效为项目成本动态管控重心项目成本动态管控要改变预算执行考核过于刚性，缺乏变通的旧有理念，将着力点置于降本增效的战略目标上。标准成本定额的应用，以及业财协同审核规避了项目责任部门在预算编制中虚报项目成本的问题。通过对项目定额成本的分解，设置预算执行的绩效考核目标，将激励重点放在鼓励项目责任部门使用更少的资源达到既定目标，或者在使用相同资源的情况下超额完成目标上。2.采用科学的预算调整机制根据项目属性和周期长短，项目执行过程中可能面临诸多内外部环境不确定性因素影响。预算是建立在合理估计基础上对未来的预测，一旦合理估计的客观前提发生根本性变化，预算准确性则就无从谈起。定期开展对项目预算产生实质影响的因素评估，有利于及时掌握可能出现的重大执行偏差，从而按照项目责任部门前期编制的风险预案测算调整预算，甚至修改项目核心目标或中止项目。3.定期开展项目中期评价分析组建包括财务在内的多专业融合的项目中期评价分析小组，针对项目是否按进度执行、项目阶段目标是否完成、实际成本与标准定额差异大小等关键要点开展评价分析。同时应设计相应的考核指标，按照评价分析结果进行绩效兑现，精细化、动态化地管控项目目标与成本，多维度提升项目预算执行质量，激励项目责任部门将质效理念落到实处。（四）持续优化项目成本动态管控的决策支撑力1.综合运用项目后评价成果测算项目收益率项目后评价是项目管理闭环的关键，主要是对项目投资的成果效益与使用资源的效用开展全面、系统、客观的分析评价[5]。通过创建适当的指标转换规则，并根据企业战略导向对不同维度的指标赋以权重，可以将项目后评价成果应用于项目收益率测算。如此一来，一方面减少了内部管理流程从而节约成本，另一方面利用已有成果提升了管理效率。项目收益率测算使不同项目的横向对比成为可能，从而为决定项目优先级、资源配置侧重方向等决策提供依据。2.定期评估修订标准成本定额项目成本历史数据的有效性与相关性是建立标准成本定额体系的关键。定期评估修订标准成本定额，就是要剔除无效与无关的历史数据，并充分考虑市场价格变化趋势，得到科学、合理、可行的成本定额。项目决算审计或者内部专项审计，可以将项目成本的有效性和相关性作为审计要点。建立供应商评价和管理系统，可以利用数字化管理手段，及时获取市场价格信息[6]。准确的标准成本定额体系，是事前控制审核项目经济性、事中控制考核项目预算执行情况、事后控制评价项目资源利用效率的重要决策依据。（五）利用数字化手段助力项目成本动态管控1.打通不同管理模块间的壁垒全面预算管理的理念决定了数据信息必须在企业内部高速流通。因此，人力资源、设备管理、合同管理、采购管理、财务管理等模块间不应因工作职责界面划分和管理流程要求，而产生信息传递壁垒。在企业决策层面推动模块整合与数据治理，设立标准统一的数据管理要求，根据业务流程打造跨模块传递链，实现数据实时推送，信息全面共享。2.实现预算管理全过程的数字化通过预算项目储备、预算方案编制、审批、下达、执行、控制、分析、调整、考核评价全过程的标准化建设，减少人工统计、汇总、分析的比例，应用数字化技术实现标准成本嵌入、数据自动抓取、模拟仿真测算、预算智能预警等，打造全面预算管理数字化平台，从而提高预算管理效率，降低成本管控成本，规范考核评价流程[7]。3.建立项目动态储备库项目成本动态管控给予了项目预算执行一定的弹性，但企业仍需保证年度目标成本的完成率，故而需要项目动态储备机制的建立。项目储