集团公司成本管理与控制问题分析与优化建议

摘要：集团公司与下属的各个子分公司之间以资本或者技术等利益为连接纽带，集团公司相对于单个经济团体而言，其经济规模较大，组织机构也具有多层次和多样性，集团公司与各个子分公司之间可以产生协同效应，分散经营风险。集团公司将集团整体的利益放在经营管理的首位，并根据集团公司整体的经营现状，确定集团公司长期的发展战略目标，制定具体的实施计划，各成员以战略导向为指导开展自主经营。而集团公司在市场经济环境中的竞争压力同样也较大，公司只有强化内部控制，强化对各个子分公司的掌控，不断提升管理水平，才可以实现集团公司的高质量发展。而集团公司在开展内部管理时，成本管理是较为重要的一项工作内容，也是企业提高经济效益，稳步推进企业快速发展的有效途径，因此，集团公司应当实施全过程的成本管控，对于集团公司的成本管理工作进行有效的监管，使其可以在市场环境中立足。本文基于集团公司角度，对企业实施成本管理与控制的问题进行了深入的讨论，并引出了相对应的优化建议，以便集团公司可以提升成本管理的成效。关键词：集团公司；成本管理；成本控制；优化建议集团公司在生产经营的过程中，其所要支付的成本费用较多，包括人力资源成本、产品生产制造环节中的成本、采购成本等，企业要想节约开支，就应当树立资源节约的意识，加强成本管理，编制资金收支计划，并严格按照资金管理流程对资金的流入与流出加以规范，避免资金浪费。成本管理是需要企业全体人员共同参与并实施的，集团公司应当对未来的战略布局、产品规划和生产规模等进行合理的规划，并针对各个部门编制预算，结合集团公司整体的战略规划和各部门的预算开展成本管理，确保企业可以做到成本和收益的最优化。集团公司只有制定系统化的成本管理体系，让全体人员自愿参与到成本管理活动中，才可以产生最优化的成本管理效果。集团公司应当分析当前成本管理中存在的不足之处，并且制定相关的考核指标，对各部门的成本管理工作进行考评，确保成本管理工作的有效执行。一、成本管理与控制概述成本管理，企业针对所发生的经营费用进行核算、分析和控制的管理行为，并对影响成本费用的因素加以管控。企业面临较为复杂的市场环境，同时经营环境也是在不断变化，企业在此背景下，只有更新管理理念和方式，才可以更好地应对挑战。企业的成本管理有几下几个特点：第一，长期性。成本管理是企业必须长期坚持的一项管理措施，企业应当将成本管理理念融入到长期的战略导向理念中，始终坚持建立健全成本管理机制，完善成本管理机构，定期对企业所取得的成本管理成绩进行分析，了解企业发展中存在的问题，使企业可以在市场中立足，并取得长久的竞争优势；第二，全局性。企业的成本管理是将企业作为一个整体的对象，根据企业整体的战略目标而制定的，企业将自身的价值链贯穿到企业生产经营的全部环节中，企业在成本管理过程中，应当树立全局理念，站在宏观的角度采取相对应的管理方法；第三，外延性。企业成本管理应当以外部环境为着眼点，将成本管理外延至企业的研发、采购等环节，同时还可以延至企业的销售和售后服务环节。企业既要重视与上游供应商的联系，还应当加强与下游客户的沟通，将企业所面临的在内外部经营环境作为整体的考察范围，主动对市场环境进行调研，并根据企业自身的实际经营状况，采用合理的成本管理方法，全面控制成本费用。而成本控制就是成本管理者根据成本计划，采用一定的控制方法，对业务流程中发生的成本费用施加影响以实现成本控制目标的过程。成本控制又有广义成本控制和狭义成本控制之分，广义成本控制从横向上看，包括对生产成本、非生产成本、研究成本、设计成本、采购成本、销售成本、储存成本、质量成本、功能成本等一切成本、费用的控制；从纵向上看，包括事前成本控制、事中成本控制和事后成本控制。狭义的成本控制仅指对成本的事中控制。运用各种方法，预定成本限额，按限额开支，以实际成本与限额比较，衡量经营活动的成绩与效果，并以“例外管理”原则纠正不合理差异。广义的成本控制包括一切降低成本的努力，目的是以最低的成本达到预先规定的质量和数量。二、集团公司加强成本管理与控制的重要性第一，降本增效。这是集团公司开展成本管理首要的目标。企业是以盈利为目的的经济组织，成本费用是抵减利润的主要因素，企业加强管理，可以增加利润，提高企业整体的经济效益。一方面，企业实施全过程的成本控制，对生产、研发、销售等各个环节严加管理，树立成本节约的意识，企业可以减少资金支出。如企业在研发环节中，采用价格较为低廉的替代品进行研究，并且在研发环节中，对残次品加以利用，这样可以减少原材料的浪费，从而节省开支；另一方面，成本控制直接服务于企业的经营目的，无论在何种情况下，降低成本都可以增加利润，使企业得以生存和发展。企业在成本管理中，对成本费用加以规划，根据企业的竞争战略和所处的经济环境制定成本规划的内容，并且对各部门的年度收支情况编制预算，各部门应当充分践行预算编制的内容，并且采取经济、技术等手段实现降低成本的一系列活動，从而达到企业成本管理的目标，进而增加收益。第二，提高产品的销售量，形成市场竞争优势。集团公司对各个环节进行成本控制，可以有效降低成本费用，当成本较低时，企业为了扩大销售量可以减价促销，该产品在市场中相比于同类型产品的销售价格降低，销售量就会随之增加。在此背景下，集团公司就可以有效减少库存，从而减少库存压力。企业运用低价倾销政策可以巩固经营基础，提高产品的市场占有份额，集团公司就可以将更多的资金和精力投入到产品质量的提升和产品的设计等环节，企业在保证产品质量的基础上，不断创新产品的设计，这样才可以使集团公司形成价格竞争优势，促使企业可以在市场中脱颖而出。三、集团公司成本管理与控制问题分析（一）成本核算方法不科学，影响成本核算的准确性成本核算是企业开展成本管理中重要的一个环节，企业应当采用科学的成本核算方法，对企业已经发生的成本费用进行归集和核算，确保成本核算的准确性。但是目前部分集团公司对成本核算工作的重视程度不足，影响成本核算的准确性。第一，集团公司的成本核算工作量较大，其涉及的成本数据是较为庞大的，部分集团公司未树立成本核算意识，在开展成本核算中，对于核算结果产生的微小误差也不予以重视，导致企业的核算结果精确性不足。而且集团公司都较为重视制造生产环节成本的控制，但是却忽略了研发成本以及营销成本的管控，难以为集团公司成本控制提供真实的成本信息。此外，业务和财务连接不通畅，业务部门不能实时向财务部门提供相关的业务经营数据，业务和财务部门的数据也无法通过统一的信息化管理平台实现资源共享，财务部门难以掌握真实的业务数据，导致成本核算的基础数据缺乏准确性和实时性；第二，集团公司的成本核算方法不科学。我国很多企业都采取了品种法等核算方法，这种核算方法只适合品种比较单一的重复性较强的生产类型，但是针对集团公司而言，集团公司所涉及的产品品种较多、数量较少，因此这种核算方法就不适应集团公司的核算工作，因此集团公司应当改进成本核算的方法，避免产品成本资料失真；第三，集团公司在核算中重视物料资料的核算，但是对人力资源成本的核算却缺乏管理。有些集团公司未将企业的人力资源核算纳入到成本核算的范畴内，虽然一小部分集团公司已经充分认识到人力资源成本核算的重要性和必要性，但是却对人工成本的归集不完整。如集团公司只是将直接生产的工人纳入进来，核算体系中未将研发等人群的人力成本引入进来，导致企业的成本核算结果不准确。同时企业还忽视了无形成本的核算与控制工作，进而难以对企业成本支出状况进行全面的了解。（二）成本管理与监管机制缺失，执行力较弱集团公司在推进成本管理时，首要的工作任务就是要健全成本管理与监管机制，对集团公司全体人员的工作行为加以规范和管理，提高企业成本管理的执行力。但是目前我国有些集团公司的成本管理与监管机制缺失，导致集团公司成本管理与控制整体的执行力较弱。第一，集团公司成本核算的体系内容不健全。大多数集团公司都建立了成本核算体系，但是对公司成本数据的归集方法和原则，以及成本核算的方法和流程也未加以规定。集团公司各部门在开展成本核算的过程中，各自的职责权限也不明确，在实际的成本核算中难以有效约束自身的行为；第二，集团公司缺乏有效的成本管理制度。集团公司虽然对成本管理与控制的关键环节都加以规定，但是成本控制制度不完善，集团公司忽略了成本考核环节的管理，同时集团公司也未健全相对应的奖罚机制，难以调动员工的积极性，影响成本管理制度和落地实施；第三，集团公司内部监督机制不健全。集团公司未成立内审组织机构，而且也没有完善内部审计监督管理制度，无法对集团公司成本管理工作形成强有力的监管，也无法对集团公司在成本管理中存在的问题进行指正，影响集团公司成本管理的实施效果。（三）内部机制不健全，成本管理缺乏统筹一方面，集团公司开展成本管理就应当成立专业的内部管理机构，专门负责集团公司的成本管理与控制工作。但是有很多集团公司的领导都将成本管理纳入到财务部门的管理范畴内。财务工作人员需要完成基础的财务工作后，还需要对成本费用实施精细化管理，导致财务部门的人员应接不暇，影响成本管理的执行效率；另一方面，集团公司不仅需要对自身的成本费用进行严格的管理，还需要对各个子分公司的成本进行指导和管控，因此集团公司应当对成本管理工作实施统筹，站在宏观的角度，统一规划、科学协调各部门的成本管理工作。但是集团公司的成本管理工作缺乏统筹，而且集团公司往往是在事后对成本进行分析和评价，无法改变集团公司在生产研发等环节中的成本浪费，难以对集团公司的成本管理工作形成有效的统筹规划。四、集团公司成本管理与控制优化建议（一）更新成本核算方法，确保成本核算结果的准确性首先，现阶段，集团公司领导层只有树立成本管理意识，重视成本核算，才可以推动成本管理与控制工作的顺利实施。集团公司應当不断更新成本核算的方法，制定成本核算的硬性管理制度，对各部门在成本核算体系中所发挥的作用和具体职责进行规定，有助于集团公司顺利推进成本管理工作。同时集团公司还应当将研发成本和营销成本都纳入到成本核算体系中，对相应环节的成本费用进行核算，使集团公司可以实行全过程的成本管理与控制。而且集团企业还应当重视业财一体化建设，财务部门与业务部门可以通过统一的信息化管理平台分享各自的数据资源，财务部门可以随时查找相关的成本信息，基于准确、实时的成本信息开展成本核算，确保成本核算结果的准确性；其次，集团公司还应当引入作业成本计算方法，集团公司在对各种成本费用产生的动因进行分析，在此基础上，对集团公司生产经营等各个环节所耗进行核算，寻找各项费用科学的分配标准。而且集团公司还应当选择适合企业的成本核算方法，如分步法、定额法等，集团公司应当根据自身的业务特点和经营规模等特点，选择一个切合实际的核算方法，提高成本核算结果的精准性；最后，集团公司应当重视人力资源成本核算工作，转变成本管理的思想和理念，将人力资源成本纳入到集团公司成本核算的范围内。集团公司在进行人工成本归集的过程中，不仅要考虑直接生产工人的，还应当考虑研究开发人员和设计等人员，并且将员工招聘、社会保险等费用也纳入到成本核算的范围。集团公司不仅要重视有形成本的控制，还应当加强无形成本的控制，正确估算无形成本，企业决策者在进行决策时应当通盘考虑。（二）构建成本管理与监管机制，提升执行效率第一，集团公司应当重视成本核算工作，建立一套完整、规范的成本核算制度，使各部门对成本核算工作有基础的了解，集团公司应当将成本核算的理论运用到经营管理实践中，强化成本核算管理。同时集团公司还应当明确成本核算的流程以及归集的方法，明确成本核算的对象，运用正确的核算方法对集团公司的所有费用进行归集和核算，确保集团公司成本核算工作的顺利推进；第二，集团公司应当实施精细化成本管理制度，对成本核算、分析与控制等各个环节都加以规定，统筹规划，合理分配，制定出合理的精细化成本管理方案，明确各部门所承担的具体职责。而且集团公司还应当创建一套长期的考评机制，对集团公司各部门的成本管理工作成绩进行分析和评估，了解到其在成本控制工作中存在的问题，使成本管理观念可以深入人心，切实落实精细化成本管理在集团公司内部的顺利实施；第三，集团公司还应当健全成本管理的内部监管机制，健全监管体系的内容，成立内审部门，对其工作职责进行明确，对集团公司的成本管理工作形成长期、有效的监管。而在信息化发展背景下，集团公司还应当充分运用大数据平台形成有效监管，定期分析各部门的工作业绩，促使各部门及时调整工作方式，提升成本管理的执行效率。（三）健全内部组织机制，统筹规划与管理第一，集团公司应当成立成本管理机构，制定管理制度，落实成本管理的责任，每个部门的管理层为第一责任人，各个项目的定额标准的制定由管理层牵头和实施，其他部门负责监督和参与。集团公司应当对成本管理机构的工作内容加以明确，同时还应当对其开展成本管理工作的具体流程加以规范，确保成本管理工作的有效开展；第二，集团公司应当站在企业整体的角度，基于宏观视角，对集团公司的成本管理工作进行统筹规划，对各个环节的成本管理与控制的具体实施步骤和方法进行规划，促使集团公司的成本管理可以按照计划推进。同时集团公司还可以参与到成本管理的事前与事中控制环节中，对成本管理实施全流程的管控，全面降低成本费用。如集团企业在开展生产控制时，在事前环节，企业应当制定成本管理目标，对企业一定时期内的成本管理工作进行统筹规划，在计划执行前充分分析计划执行中可能发生的不利事件，及时识别控制对象即将出现的偏差，在计划执行前就采取必要的措施；在事中环节，控制效果容易受主管人员个人素质以及领导方式等方面的影响，企业应当制定和完善相关的管理制度，严格规范各岗位员工的行为；在事