联想供应链管理与采购战略样本

联想供给链管理和采购战略联想作为一个关键做IT企业，我想首先介绍一下联想在IT行业采购供给链管理。第一点，我想大家可能很清楚了解到在IT行业关键价格波动其实是风险很大，影响原因也很复杂,比较难以正确估计，另外市场发生改变时候，就需要快速调整，这么才能够满足用户需要，避免库存带来风险，我想这是第一个特点，就是价格波动程度是很大。

另外在IT行业第二个特点，部件更新换代很快也很频繁，根据联想统计，基础上每两天就有一个机型发生大或是小改动，另外产品降价速度也很快，那么就必需要正确估计市场需求，才能满足用户订单，又不能有很多库存。

另外一点是满足用户差异化需求也日益化强烈，又要确保标准化，又要很好满足用户差异化需求。

另外很多物料价格很多是来自于上一个供给商，上一个供给商利益驱动情况是很显著，而且很多供给商是寡头垄断或是少数寡头特点，所以供给商对整个行业影响实际上也是很大，我想这是在IT行业在供给链和在采购步骤部分关键特点。

下面给大家简单介绍一下联想在供给链和采购方面部分基础情况。

首先，在供给链和采购方面，联想是采取一体化运作体系，联想集团是把采购、生产、分销和物流整合成一个统一系统，在整个联想集团负责生产管控包含生产制造部分系统管理，从战略层、实施层在整个集团有一个统一策略、统一协调。

另外一点，从联想供给链来看，我们有三百多家供给商。另外，要管理整个中国用户渠道有五千多家。另外，在联想内部，我们也分布有北京、上海和惠阳三个工厂，另外现在生产关键产品除了台式电脑、笔记本、服务器之外，还有MP3等等其它数码产品，应该说是一个很复杂供给链体系。

这是联想供给链一个全程图，联想物料应该也是关键分为国际性采购物料和中国采购物料，这些国际性物料，基础上全部是经过香港，然后分别转到中国惠阳、上海和北京，在中国物料会直接发到我们各个工厂，然后由各个工厂制作成成品，然后发到代理商和最终用户。这是联想供给链双链模型，经过接收链和交互链很好协同，来达成愈加好对应供给改变，来满足用户需求。

联想这几年也是基础上在做一个供给模式转变，以前也是一个基础库存驱动模式满足用户需求，那么这种库存驱动也不能很好满足用户需求，那么现在关键是依据用户需求来确定整个供给链管理，从而来调整从采购、生产到销售。

联想在运作模式上，现在还并不是一个完全按订单生产企业，这也是和我们面正确用户群相关。联想现在关键用户60－70％来自于个人和中小型企业。所以，联想运作模式也是采取一个安全库存结合按订单生产方法，我们会有1－2天成品安全库存，更多是会依据用户订单来快速对应用户和市场需求。

刚才我大约把联想基础在供给链管理模式和我们在物流运作方面安全库存结合订单供给模式。

在这么供给链管理模式之下，我们关键是处理这么四个方面问题：首先怎么样确保正确估计；第二点，怎么样确保在估计出现偏差时候，能够快速调整；第三方面，怎么样满足用户差异化需求，怎么样满足用户定制需求；第四方面，怎么样很好完成供给商在采购方面协同。这四个问题可能也是很多企业在当今需要面正确关键问题。

第首先给大家介绍一下联想在估计方面怎么样确保一个比较正确估计。

我想估计最基础条件要基于历史数据，因为联想从市场和代理商当中积累了大量历史数据，我们经过对销售历史数据，分析会发觉产品销量跟很多实践因子相关，比如说跟市场自然增加、季节原因、联想做部分优惠活动、新产品推出等等，全部会影响市场销量。所以，我们会针对每一个实践因子全部会牵动一个数字算法、一个数学模式，经过准线分析和线性回归对这些因子进行线性评定。从而确定我们在运算方面一个模型。

经过这种估计模式，另外一个是加上我们对代理商和区域市场对用户估计，同时得出联想在短期和长久和非产品对整个市场多维度估计。这是我们简单估计一个图，最上面这条白线，我们依据下面部分需求波动性、季节、虚拟估计，最终拟和出一个用户需求情况。

在正确估计方面，能够讲，首先这个估计是一个多维度，她包含了对产品在不一样区域、不一样时期、不一样渠道估计；另外，她受很多原因、很多事件影响模型，首先她会受到部分像节假日、新品促销等等影响；另外，在估计方面也是应用了很多算法，像指数平滑法、加权平均、线性回归，联想经过部分销售体系使我们估计方面提升了30％。

第二方面给大家简单介绍一下在估计出现偏差时候，我们怎么样进行快速调整。

估计偏差调整包含上两个方面，一个方面是采购计划方面怎么样快速调整；另外首先是在生产计划方面怎么样进行快速调整。首先介绍一下在采购计划方面调整。

采购计划调整，除了刚才讲到需要依据估计调整之外，还要依据这种采购提前量、安全库存策略和采购批量等等影响，另外还要依据联想在中国多个工厂、多个库存地时时计划，从而确定我们采购计划应该怎么样进行调整和改变。

现在，当销售发生调整或供给商情况发生改变时候，联想能够做到在多个小时之内，把几十种产品、几千种物料、面对几百家供给商计划能够调整完成，这么就加紧了对市场反应改变和应正确能力。

另外一部分，给大家简单介绍一下再生产计划方面调整，现在联想经过电子商务和关键代理伙伴和代理商和分销商进行合作，基础上每十二个月会有两千多张订单进入联想，联想也是经过这种生产计划系统来快速完成生产计划制订，而且能够很快依据这种生产计划提供给供给商比较正确送料计划，来达成和供给商协同。

这是我们实际在生产计划方面一个实际情况，在这个图里面大家能够看到，红色是没有满足用户需求订单，经过我们处理物料问题，就能够看到有一部分已经满足了用户在订单方面需求。另外，经过生产计划系统，我们还能看到在产能方面情况，现在能够看到最高部分在产能方面可能会出现瓶颈，我们也能够经过调整、加班等等部分方法，满足用户订单需求，这么我们能够随时对应订单需求。这是第二部分，我们怎么样在估计和供给商之间波动时能够很好调整计划。

另外刚才介绍过经过销售估计和采购计划和销售计划调整，我们能够实现内部快速对市场供给改变调整。另外首先我们经过需求协同，愈加好使用户得到整个分销渠道库存和协调情况。另外经过供给商系统能够愈加好和供给商实现交货计划和采购订单和估计等等方面信息协同，从而能够确保从用户端一直到联想内部系统和供给商端实现整体信息协同和同时。

另外首先，三部分，对于用户定制方面联想部分做法，用户能够依据她自己选择，自动进行配置，系统能够自动提供报价，这么用户就能够在网上选择产品，而且能够得到时时价格和供货时间，这是我们一个用户订单系统实际情况。

这是我们在供给链管理方面整体示意图，经过销售估计我们能够比较正确来把握市场改变和用户需求。经过采购计划、生产计划，我们来愈加好协调在供给市场和这种销售市场发生改变时应对，经过需求协同和供给商协同，我们来达成市场需求和供给商供给情况和联想整个统筹中心，另外经过用户自动配置系统，来愈加好满足用户差异化需求，这是联想在整个供给链管理方面一个全景图。

经过这种供给链管理，经过销售订单和各方面物料、运输、采购、生产资源信息，我们就能够愈加好来协调联想采购、生产、配送和订单交付，从而能够愈加好满足用户需求。

从指导思想来讲是两个维度，一个是能够愈加好满足用户需求，从而达成高效决议，另外一点是快速信息取得，满足用户订单。我刚才说了，联想以快速调整和订单模式来满足用户需求。

最终一部分简单介绍一下联想怎样进行供给商协同。在供给商协同方面我们提到两点：一点是做到全程协同，这么就包含在产品研发过程当中就要和供给商进行同时开发，另外在品质和供给弹性和成本方面，需要进行一个连续改善；另外一点，在采购价格方面需要供给商能够保持最好竞争力，这是在协同方面。

另外一点，采取全程紧密策略，首先在供给商端会实现优胜劣汰，寻求有竞争力合作伙伴，另外在供给商端会设置对应采购平台，加强日常管理，对于这种突发问题处理和连续改善项目标推进，我想联想进行供给商协同一个关键目标，就是要确保在业界自由供给商争夺和采购资源争夺中，能够保持一个有利战略位置。因为目前竞争已经不单纯是一个企业和企业之间竞争，而是企业和企业之间供给链竞争。

基于刚才在供给商协同一个理念，联想会定时对采购策略进行部分对应制订，制订整体采购策略，而且依据采购策略情况确定是否需要导入新供给商，而且进行供给商策略调整。另外，日常对供给商管理和绩效会定时进行一个评定，我想评定关键是从研发、质量、服务、多个和供给和成本五个方面来进行评定。另外，会依据这种评定结果和供给商进行部分日常采购管理，我想这是一个总体在采购关键步骤。

这是联想在供给商管理方面一个系统，经过这个系统就能够实现对供给商管理规范化和步骤化管理，从而愈加好做到对供给商考评情况，能够愈加好和采购量有一个直接挂钩。

这是联想对供给商策略和对物料采购策略，也是依据采购金额和物料风险确定了四大类策略：也是分为战略型、杠杆型、关键型和策略型，针对不一样类型供给商、不一样物料采取不一样策略，从而达成在不一样情况下采购资源最大化。

那么在采购策略联想期望和供给商之间采取双赢策略，另外采取很紧密战略，另外进去引入优胜劣汰机制。

基于我刚才介绍，联想采购组织除了现在采购本部是在北京，另外在上海、香港、深圳和台北，在IT这个行业供给商比较集中工厂所在地，也建立了对应采购平台，从而加强对供给商当地监控，和对应部分日常管理，还有出现问题时候，部分项目标推进和改善工作。

所以在供给商协同方面关键有这么几大部分工作，第一部分，要确定供给商总体策略，包含价格成本和采购百分比控制；另外一点，在引入淘汰机制，和框架协议签署方面；第三方面是在部分研发协同，怎么样在研发当中愈加好为成本制造更多方便服务，和部分工作开展；另外就是KBI，定时和供给商之间这种互惠制作，愈加好推进合作。这是第首先需要开展工作。

第二方面关键是在品质产品方面服务，第一是包含新品供给商掌控，第二是品质管理，第三方面是对于部分关键零部件上游供给商管控，另外第四方面是定时对供给商工厂生产线进行部分审核工作。

第三部分是对供给商供给能力方面部分管理，在供货方面管理关键是包含到新品进入过