一线主管的角色定位

一线主管的角色定位学习导航通过学习本课程，你将能够：●了解主管应该扮演的四种角色；●了解管理理论的发展历程；●学会使用“问题猴子”管理方法；●掌握治疗年轻主管并发症和老主管综合症的方法。一线主管的角色定位一、主管的角色定位1.管理的定义对于管理的定义，管理学界的各个流派众说纷纭，至今没有定论。有一个朴实的说法：管理就是通过其他人的努力完成自己的工作目标。这个定义虽然朴实，也远非科学，但反映出了管理的重要内涵。管理需要通过别人的努力，“别人”通常指的是下属，此外还需要人员、机器、原料、工艺、环境等资源，才能完成工作任务。作为企业的一线主管，工作目标应该是企业目标的一部分。所以，概括来讲，管理就是运用各种资源达成企业目标的过程。“运用”的含义是获取、调度、利用和开发。其中，“获取”是指获取一定的资源；“调度”是将人与资源结合，达到最佳配合；“利用”则是将各种资源进行互补，从而达到最高效率；“开发”就是开发员工的人力资源，从而提升员工的工作技能，完成企业的工作绩效。2.三个变化企业赢利模式的变化企业是商业机构，与政治组织和非赢利组织不同，它的目标就是赢利，追求价值最大化，获得尽可能多的社会效益和经济效益。进入21世纪，企业的赢利模式发生了很大的不同。旧的盈利模式——促进销售，扩大份额。20世纪管理学家普遍认为企业的赢利模式就是促ProcessReengineering）的缩写。它的定义有很多种，其中广为人知的是奠基人MichaelHammer和JamesChampy给出的定义：“BPR是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客（Customer）、竞争（Competition）、变化（Change）为特征的现代企业经营环境。”人际关系理论人际关系学派认为：工人是人，有需求且需要激励，高效率的工作来自于良好的人际关系。人的需求是多层次的，总是由低向高逐步发展。员工的内在需求是其工作动机和动力所在，满足需求才可调动其积极性。系统理论系统理论认为：企业整体是一个系统，具有人员、组织、结构、技术和环境等因素。每个企业都有各自的竞争优势，同时也有各自的薄弱环节，若想确定正确的战略，提高企业的竞争力，就要根据“水桶理论”，做最擅长的事，努力提高、凸显优势的同时，弥补、改进不足之处。【名词解释】水桶理论“水桶理论”认为企业就像一只桶口高低不齐的水桶，木桶能够容纳的最大水量，要看木板的紧密程度和最短的木板长度。管理者若想提高这只木桶的盛水量（即整体竞争力），必须增加所有短木板（薄弱环节）的高度，而只增加长木板（优势）的高度是不能提高这只木桶的盛水量的。也就是说，要补短而不是增长。权变理论惟一不变的就是变。运动和变化是世界的一种常态，包括市场、客户、员工在内，企业的整个环境都在不断变化，因此企业要根据当前实际情况，顺势应变，不断创新，否则就会遭到淘汰。没有最好的管理，只有最合适的管理。世上最好的鞋子是最合脚的鞋子，而非最贵的鞋子，最适合的才是最好的。对企业而言，没有最好的管理，只有最合适的管理，也就是所谓的管理无定式，简单地照搬先进经验是行不通的，必须进行消化吸收才能真正化为己用。4.主管的作用和存在价值主管的作用在企业中，不同层级人的作用应该是：领导做对的事情，主管把事情做对，员工愉快地做事。即领导做决策，主管去执行，员工具体操作。领导掌握着企业大量的资源，决策要“有所为，有所不为”，选择市场机会，带领企业发展。企业资源就好像领导手里握着的一把梯子，市场投资机会是四面墙壁，领导需要决定把梯子靠在哪一面墙上。然后，主管带领员工顺着梯子爬上正确的墙头，员工可以愉快地或者被威逼地爬上去。由此可见，如果要想领导的正确决策在员工身上得到具体有效的执行，一线主管的中间作用是至关重要的。一线主管的一项必要工作任务就是要不断激励和调动员工的积极性，并带领员工将领导做出的战略选择和决策付诸实践。主管的存在价值一切以绩效管理为纲，纲举目张，这是21世纪主管的管理核心。世界上优秀企业衡量主管的标准都是绩效，而不是经验或者能力、学历。因此，在企业中，主管存在的价值不在于专业能力素质，而是集合员工的力量达成企业绩效。5.主管的自身角色主管的自身角色可以体现在学习者、模范者、建设者和培训者四种身份上。学习者主管要活到老、学到老，终生学习，终生研修。要关掉电视，扔掉晚报，拿起书本，拒做“沙龙土豆”，制定读书计划，每天读书一小时，三年就可以成为本行业的专家。模范者“己所不欲，勿施于人”，身教永远重于言传，示范、楷模的力量是巨大的。作为主管，需要言传身教，随时随地为员工做榜样，才能让员工在潜移默化之中忠实于企业，一起为企业创造绩效。要点提示主管的四种角色：①学习者；②模范者；③建设者；④培训者。建设者企业的日常管理问题大多是源自系统、制度、规则、流程的疑难，这就需要主管不断完善工作的流程、规则，并对可能发生的事情提前预应，预先为自己的部门和员工做好相关培训，使他们能够各安其职，自动、正确地运转，不要做事必躬亲的“报时者”，而要做所谓的“钟表制造者”。所以，主管应该多“修路”、少管人，管人只会造成对抗，“修好马路”则可以让员工这些车辆迅速奔驰，此时主管只需做交通警察，维护正常的交通秩序即可。【实践指导】离职测试离职测试是国外一种评估主管的方式。通常做了三年的主管会被调到总部培训中心脱产学习两三个月，并考察其主管部门。如果部门仍运转正常，则说明该主管可以晋升到更高的职位；如果部门效能呈现不稳定的状况，则说明该主管只能做这一职级的主管；如果部门运转不利，日渐崩溃，则说明主管不合格，应当被降级。培训者主管应当成为部属的指导者、辅导员、教练和导师，不断对员工进行职业化的专业培训，培养企业需要的人才。并且，培训的过程同时也是培养提高自身经营管理能力的过程。二、明确管理层级及其技能要求1.管理的层次传统管理的层次分为高层领导、中层主管和一线主管，在企业中的职责如图2所示：图2管理的层次示意图各层级的管理者应该各司其职，努力做好份内的工作，不要做上一层级或下一层级的工作，否则就会出现串岗现象。在实际工作中，往往出现向下串岗的趋势：总经理常常在做经理的工作，经理在做主管的工作，主管在做员工的工作，而员工则三五一群地围在一起讨论公司的战略规划——这原本是总经理的工作。串岗是一种很奇怪的现象，最后的结果是员工太过空闲，主管太过忙碌，总经理更是忙得不亦乐乎，这到底是为什么呢？2.“问题猴子”的管理“问题猴子”的涵义“问题猴子”是由串岗现象引发的常见问题，指的是员工在工作中动辄请示主管，让主管替他解决问题，而主管没有对所请示的问题加以区分，一概代为解决，从而形成恶性循环，出现“员工给管理者布置任务”的怪圈，导致主管不堪重负，员工反而得到了过多的空闲。判别“问题猴子”属于谁在评判“问题猴子”属于谁时，会涉及授权层级的分类，我们可以根据风险、责任和下属的能力作为评估的标准：第一，当风险、责任较大，下属能力远远不够时，要将其作为对教育训练下属的大好机会，让下属得到一次锻炼学习的机会。第二，当风险、责任较小，而下属的能力足够，或即使下属能力不够，但发挥潜力就可以完成时，主管要将“问题猴子”还给下属，进行适当过程控制和进度监督，尽量不直接参与问题的解决。怎样处置“问题猴子”第一，当风险、责任较大，下属能力远远不够时，主管可以和下属共同思考，拟定计划，制定相关的时间进度表，然后带领下属逐步完成计划。对于下属可以完成的部分，主管要让其自己完成；对于下属无法独立完成的部分，主管可以演示一遍，完成后让下属做工作总结。下次再遇到类似问题时，下属通常就可以独立完成了。第二，当风险、责任较小，而下属的能力足够，或即使下属能力不够，但发挥潜力就可以完成时，主管与下属沟通要有一个“甜蜜的开始”，就是首先给予下属适当的认同和肯定，鼓励他独立完成。当下属进一步请求主管做出明确指示时，再发出明确的工作指令。“问题猴子”管理的注意事项第一，每个人都应该照看好自己的“猴子”；第二，每个人都应该明白自己应该照看哪些“猴子”、如何照看好“猴子”、好的标准是什么；第三，不要把自己的“猴子”交给别人，也不要替下属照看“猴子”；第四，不要出现无人照看的“猴子”，也不要出现有两个以上主人的“猴子”。【案例】自己搞定一天，王主管坐在办公室里，下属小李过来请示，说：“隔壁车间正在漏水，空调水滴到我们车间仓库这边了，给我们带来了不少麻烦。这事涉及别的部门，是不是请您过去跟他们打个招呼？”王主管马上说：“好！我去看看！”刚走出办公室，王主管心里想：“不对啊！怎么又变成我去干了？怪不得我这么忙！”于是马上把小李叫了回来，说：“刚才这个问题你完全可以处理的，所以还是你自己去协调一下，协调的结果告诉我，你协调不了了再来找我，去吧。”15分钟之后，小李过来汇报：“不需要您去了，小事一桩，我们已经搞定了。”3.管理的技能管理者需要掌握的主要技能有专业技能、概括技能和人际技能三类。专业技能专业技能指专业岗位所需要的业务技术等能力。这类技能较为务实，职务越低，对专业技能的要求就越高。概括技能概括技能指理性思考、分析、判断、决策的能力。这类技能相对务虚，职务越高，对概括技能的要求也就越高。人际技能人际技能即人力资源管理的能力。在实际工作中，人力资源管理的能力常常被管理者忽视。这是不论职务高低都应当掌握的技能，当然，高阶主管与一线主管的人际技能内涵有所不同，高阶主管是把合适的人放在合适的岗位上，人尽其才，人才资本运用；一线主管则是调动员工的积极性，使其能愉快地做事。各层级管理者对三类技能的要求如图3所示：图3管理技能示意图由员工提升为主管的人，专业技能和工作积极性一般都比较高，但是往往由于没有受过管理方面的训练，人际技能、概括技能较低，往往仍将自己定位于骨干员工，因此阻碍他们成为一个合格的主管。因此，随着职务的提升，主管要重视管理理论的学习，努力培养自己的概括技能和人际技能。4.主管的两种常见病症主管的常见病症主要有年轻主管并发症和老主管综合症两种。年轻主管并发症症状。年轻主管在工作中往往会走两个极端：第一，急于求成。具体表现为仍将自己定位为骨干员工，埋头忙于各项事务，却忘记了管理的职责是计划、安排、督导；或者敢于管理，却过于急躁，方法简单粗暴，有时会将自己意愿强加于人，导致人际关系处理不当。第二，过于和缓。具体表现为不习惯培训和授权员工，害怕得罪人，不敢管理，认为与其花时间教员工，还不如亲自去做，因此使团队疏于管理，缺乏凝聚力。治疗。针对以上病症，年轻主管应当要求自己：正确面对必然的挫折和痛苦；敢于管理、严格管理；善于管理、掌握技巧。要点提示年轻主管并发症的症状：①急于求成；②过于和缓。老主管综合症症状。老主管综合症的症状主要有：经验主义，惯性思维，思想保守，不愿创新，无功无过，得过且过；工作目标不明确，制定计划不周详，管理执行不到位；行为过程控制不力，事后检讨不予改进；对下属的指导、纠正和严格要求不够，泛人情化。治疗。老主管并不是指年龄大的主管，如果一个主管在同一个岗位做了三年以上，仍然没有创新、进取、成长，就可以称为老主管。因此，包括年轻主管在内的所有主管都应该不断警示自己：不能安于现状，要适当给自己、给下属以压力，努力创新，否则只会使部门乃至企业走向衰亡。三、解决管理两难现象对于管理者而言，存在一个两难现象：对待员工时，到底应该严格管理，还是亲情管理。如果管理过于严格，员工有可能产生抵触心理，并出现消极怠工的现象，人际关系也会随之紧张。如果一味温情管理，员工又可能对主管不够尊重，布置工作时还可能出现讨价还价的现象。那么，管理者应该怎么办呢？1.积极的人性假设X、Y理论对于严格管理和亲情管理的选择，管理学家求助于对人性的理解。首先产生了两个相对的经典理论：X理论和Y理论。两者分别对人性持有消极和积极的看法，具体内容如图4所示：图4两种人性假设Z理论Z理论产生于X理论和Y理论的基础之上，认为员工既不是简单的X型，也不是简单的Y型，而是两者的混合体，同时存在积极和消极两种品格。基于这种理论，管理者对待员工时，既要设法激励他积极的品格，又要用适当的管理制度加以约束，简单地选择严格管理或亲情管理都是行不通的。2.对待员工的法则通过上述理论，可以总结出对待员工的三点法则：有情的领导有情的领导是指，作为主管，应当考虑员工的心理、自尊和情绪，要关心、尊重、激励、培育员工，这称为领导艺术。人与人不尽相同，所以要因人而异，对症下药。这种领导艺术是柔性的，以人为本的。无情的管理作为主管，面对企业交付的工作任务，应该严格按照企业的标准和要求，一丝不苟地完成，并要求相同岗位的所有人都按照同一标准完成，不能因人而异。为了符合绩效标准，管理必须是严格的，甚至是残酷、无情的，这称为管理科学。管理科学是刚性的，是有一定的规范和标准的，是对事不对人的。绝情的制度有情的领导和无情的管理都要建立在制度管理的基础上，现代企业必须用制度管理团队。制度第一，领导第二，建立绝情的制度。3.管理模式管理模式不是固定的，要根据员工、团队、企业发展的不同阶段随时调整。通常管理模式可以分为内容型、行为型、结果型