谷歌人力资源体系全解析

谷歌人力资源体系全解析认识谷歌谷歌简介蒙特梭利教育从谷歌到Alphabet谷歌的工作哲学从谷歌毕业的商业巨子谷歌的人才招聘人才复制机谷歌的人才策略谷歌招聘的两大关键思维谷歌招聘的特色与创新谷歌高效招聘渠道谷歌招聘的整体流程谷歌人才选拔工具的最优组合谷歌的OKR目标管理何为OKR？OKR的典型流程OKR评审OKR的典型循环OKR的收益与关键点谷歌的绩效评价绩效评价引众怒及深层次原因谷歌绩效评价的方法反向评价：员工评价主管谷歌的“末位改进法”谷歌如何打造学习型组织谷歌互学会3种衡量培训成效的方法谷歌培训的量化逻辑谷歌薪酬、职级与股权谷歌四大薪酬理念谷歌的薪酬结构谷歌的岗位职级谷歌职级薪酬宽幅谷歌岗位晋升流程谷歌的奖金结构谷歌股权激励演变历程梳理谷歌留人留心的福利安排谷歌的福利谷歌福利安排的目的谷歌员工创意火花的来源谷歌让员工满意的技巧总结认识谷歌一.谷歌简介成立时间：1998年总部：Googleplex位于美国加州山景城公司宗旨：“整合全球信息，供大众使用，使人人受益”（Toorganizetheworld'sinformationandmakeituniversallyaccessibleanduseful）非正式的口号：不作恶（Don’tbeevil.)员工总数：全球近15万名员工谷歌创始人拉里·佩奇谢尔盖·布林二.蒙特梭利教育（Montessori

Education）——玛丽莎·梅耶尔前谷歌产品管理副总裁前雅虎CEO想要真的了解谷歌……一定要知道，佩奇和布林都是受过蒙特梭利教育的小孩。蒙特梭利教育的几个重要原则：培养孩子的独立INDEPENDENCE有界限的自由FREEDOMWITHINLIMIT跟随孩子FOLLOWTHECHILD观察OBSERVATION有预备的环境PREPAREDENVIRONMENT有吸收力的心智ABSORBENTMIND三.谷歌已经长大变成Alphabet：一家超大的公司……AlphabetGoogleXFiberCalicoGoogleVenturesGoogleCapitalNestGoogleAndroidSearchYouTubeAppsMapsAds研究对抗癌症、衰老相关疾病及延长寿命的科技谷歌的秘密实验室建造高速互联网基础设施的一项实验性服务风险投资部门私募股权投资机构智能家居产品公司办公空间要像大学校园一样——谷歌创始人员工福祉是管理思想的体现：谷歌在意的不是物质享受，而是营造工作环境。那些无关紧要的东西，例如依照资质分配的办公室和豪华座椅，就不是关键了。谷歌并非鼓励员工玩乐，而是让工作有乐趣。有了乐趣，主管不用盯，员工也会投入工作，最好的文化是邀请员工以有益的方式工作，让他们在工作地点和家中都过得又有意义又有趣。目的：创造像斯坦福校园中活泼、激发灵感的环境，让员工喜欢在这里工作。四.谷歌的工作哲学Meta（原Facebook）COO雪莉·桑德伯格（SherylSandberg）前谷歌全球在线销售和运营部门副总裁雅虎前CEO玛丽莎·梅耶尔（MarissaMayer）前谷歌第20名员工，第一位产品经理和首位女工程师，曾任谷歌发言人和副CEO推特创始人比兹·斯通(BizStone，上)埃文·威廉姆斯（EvanWilliams，下）两位前谷歌员工创办了影音搜索与入口网站Odeo，并于2006年推出了Twitter，2013年上市Instagram创始人凯文·斯特罗姆（KevinSystrom）曾在Odeo实智，然后去Google工作，后来创办Instagram，2012年被Facebook以10亿美元收购。PinterestCEO与联合创始人本·西尔伯曼（BenSilbermann）曾于Google的线上广告部门工作五.从谷歌毕业的商业巨子谷歌的人才招聘三.谷歌人十二大特质：智慧创做者Smartcreatives有分析头脑对数据运用自如，可以利用数据做出决策，同时也懂得数据的误导性，因此不会沉迷其中。有商业头脑知道专业技术、优质产品与商业成功是环环相扣的，也对这三个要素的价值了然于胸。有竞争头脑工作撒手锏源自创新，但也离不开实干的积累；追求卓越、干劲十足。有用户头脑无论身处哪个行业，几乎没有人能比他们更懂得用户或消费者对产品的看法。新颖原创构想的源泉用不同于你我的崭新视角看问题；懂得如何在必要时充当变换视角的“变色龙”。充满好奇心总是在提问，绝不满足于守常不变。善于从各处发现问题，自信解决问题的人非自己莫属。喜爱冒险不惧怕失败。能从失败中挖掘出宝贵的财富，即便失败也能重整旗鼓、下次再战。自动自发不会坐等别人为他们指出方向，对于有悖于他们自己信念的指示，他们会选择充耳不闻。心态开放可以自由地与他人合作，在评判构思和结论时，他们看重的是优点和价值，而非出处。一丝不苟对细节掌握精确、如数家珍，将知识融进了心中。善于沟通风趣幽默，无论面对的是一个人还是一群人，他们都气场十足，魅力四射。谷歌录取5000左右/应聘者100-300万录取率：0.25%哈佛大学录取2076/申请34303（2012年）录取率：6.1%四.录取率大比拼——进谷歌比考哈佛难多了……谷歌的人才策略一.企业的普遍做法每个员工的费用总人力成本占比利润占比培训费用$606.3618.3%0.18%招聘费用$456.4413.6%0.15%从下表可以看出，大多数企业选择把费用花在培训上面，而不是招聘上面！Source：CorporateExecutiveBoard20121.普遍做法的假设招聘没弄好，我们还有庞大的培训体系但培训能让普通员工变得优秀嘛？要设计一个高效的培训项目非常困难（真的很难，一个项目不是讲两个小时的课程哦）研究表明：90%的培训对改善绩效或改变行为没有显著的影响臣妾做不到（招聘你别甩锅）现实是大多数培训项目没有好好设计培训交付也是马马虎虎二.谷歌招聘策略选择招聘平均水平的人才，然后努力让他们变得优秀：招来一些业内平均水平的人才；然后通过我们的培训体系进行训练，最终希望他们能成为90分位的人。努力寻找一种方法以便找到最优秀的人才，并雇佣他们：雇佣90分位的人才，然后他们马上发挥作用。Google的做法三.谷歌人才策略Google在投资员工时，采取头重尾轻的策略时间与金钱大多集中在新人的招聘、评估与养成上而招聘占HR预算比重是其他企业的一倍以上谷歌招聘的两大关键思维谷歌招聘逻辑一开始就找到最好的人才日后比较不必费心找到90分的精英虽然并非万无一失但最糟的情况只是他们某一年表现平平但不太可能在全公司垫底但如果延揽的是能力一般的人才企业不但得花大钱培训他们的表现是好是坏还说不准一.谷歌招聘逻辑二.关键思维一：放慢步调节点的数量连接的数量连接的数量节点的数量多数节点只有少量的链接：你我他少数节点具有大量的链接：大咖、大V理解网络世界的分布特征幂律分布（PowerLawDistribution）改自Barabasi(2002:71)无尺度网络（scale-freenetworks），转自Hartley，2012:1881.领导者的观点公司雇佣聪明的人，并告诉他们该做什么并没有用；我们应该做的是雇佣聪明的人，然后让他们告诉我们应该做什么。一流工程师的价值起码是一般工程师的三百倍……我宁可婉拒一批工程系的求职毕业生，也不要错失一个顶尖的工程师。——AlanEustace谷歌知识部门知识副总——乔布斯苹果公司创始人2.谷歌的应对措施指导思想Wewouldratherhavemissedhiringtwogreatperformersifitmeanwewouldalsoavoidhiringalousyone.宁可错失两三个优秀员工，也不希望录取到的人是庸才……小公司没有本钱纵容虚有其表的人，员工若是表现不佳或勾心斗角，对团队都是负面影响，需要花许多时间再教育或劝退！Attracting吸引Assessing评价Cultivating培育新人招聘时，谷歌把大量的时间和金钱投入到以下三方面三.关键思维二：找比自己厉害的人指导思想招什么样的人才？——唯一要做的就是把比你牛逼的人招进来onlyhirepeoplewhoarebetterthanyou！EverypersonI’vehiredisbetterthanmeinsomemeaningfulway!拉茲洛·博克（LaszloBock）原谷歌人才运营部门SVP我的原则很简单，也是企业必须改变的第二个招聘思维，那就是：“只网罗比你自己厉害的人”这些人随时都有能力取代我的职位，我也从他们身上学到很多他们每个都是我等待多时才网罗到的精英，网罗精英需要更长时间，但等待绝对值！1.关键一步：让管理者放弃招聘的权力关键思维为了找到这些比你强的人才，你不但需要耐得住寂寞——等待，你还必须让管理人员放弃他们在招聘方面的权力！没有那个职业经理人不喜欢自己挑选自己的团队成员的！但同时他们也无法避免自己身上与生俱来的偏见！原因一主管一直找不到人，慢慢就会开始降低标准如果贵司招总裁助理，第一天标准肯定定得很高，三个月后还招不到人……估计最后只要是个活人都要原因二有些主管怀有私心让主管对团队有过多掌控权，为了做人情给高管或大客户，把工作和实习机会给某人谷歌招聘的特色与创新一.团体战面试官面试者谷歌创始人拉里·佩奇和谢尔盖·布林采用“团体战”提高招聘的准确度。应试者不仅要通过招聘专员那一关，还得和未来的主管、同事、下属进行面试，加上中立的“审查官”参与，最后CEO也会给予意见，当大家取得共识后，才会决定是否要录取某一位应试者。对佩吉和布林来说，人难免有偏见，也不容易次次都能客观判断，因此只靠一名面试官决定人选，很容易和优秀人才擦身而过。前同事校友学校证明同一个社团成员……应聘者请问是否认识***你对他的评价如何？二.应聘者追踪系统——候选人背景调查解答成功，进入一个网站三.谷歌招聘新招1：传奇招聘广告f(5)=5966290435这个做法在坊间成为一个传奇，结果如何？获得加入谷歌的机会Theresult？Wehiredexactly

zeropeopleGoogle通过这种方法没有招到一个人看板策略吸引许多媒体报道，导致简历与询问如雪花般飞来，招聘小组必须一一处理，导致资源浪费，当然，还有影响行车安全！不过营销效果不错......传奇招聘广告结果实际效果四.谷歌招聘新招2：关键词输入关键词搜索触发程序MaxRosett是一名数据科学家，在Google上搜索——pythonlambdafunctionlistcomprehension启动面试机制实操Google自动弹出一个页面：我们说着相同的语言，想要来场挑战吗？Google面试工程师的程序系统页，开始测试Rosett的程序能力。通过测试后，Rosett在三个月内就收到Google的工作Offer。触发程序启动面试机制谷歌对答题者的反馈意思为「Puzzlesarefun.Searchon.」（解谜非常有趣，继续搜索吧。）五.谷歌招聘工作所踩过的坑成绩证明Google内部分析显示：一个人大学毕业两、三年后，学历与工作表现没有直接相关面试官自由发问没有一套架构可遵循，事后意见报告失之空洞，面试官之间缺乏协调，忽略能判断某些特质的问题超长面试流程录取一名员工需要花150-500小时谷歌高效招聘渠道一.最高效的招聘渠道——内部推荐Google初期，许多优秀的应聘者都是由现任员工推荐的，这种状况维持了10年，一度新进员工有50%是推荐的BUT2009年，推荐人选的比率开始降低，因此尝试增加推荐奖金（$2000-$4000)提升推荐制度的服务品质效果不佳唯有出大招了AidedRecallList1你有没有跟哪位一流的财务人才共事过？2你认不认识优秀的Ruby程序设计人员？3你有没有听你朋友提起过哪位程序员非常牛B？4你的朋友圈内有没有深圳的营销高手？二.内部推荐创新做法——辅助回想跨界思维采用营销界的辅助回想（aidedrecall）aidedrecall：Marketingresearchtechniquefortestingthe'memorability'ofanadvertisementorcommercial.Thetestsubjectsareshowntheadvertisement(orheartherecordedcommercial)andarethenaskediftheysaw(orheard)itbefore.研究人员会让受测者看产品广告或告知产品名称，接着问对方是否对产品有印象。一个小提醒你就回想起来了！三.内部推荐创新做法——地毯式搜寻出现职位空缺分组寻找把员工分成20或30人一组，请大家搜寻自己的Facebook、LinkedIn等社交媒体网站里的联络人及时跟进招聘人员在一旁待命，只要有理想人选就立刻追踪成果显著推荐人次增加了三分之一以上四.招聘渠道创新——社交网络锁定一些顶尖企业，谷歌会将他们的所有员工列成名单，透过社交网站、网络上的报导，评估有谁有潜力成为谷歌的员工。接着，再请该领域的专业人士，或是认识该名单人选的员工进一步评估，最后再接洽对方，实施定点挖猎。五.建立谷歌人才库强大的招聘团队gHire应聘者资料库透过网络资源与内部员工推荐，追踪可能适合谷歌的潜在人选，先与他们建立关系，等待有职缺，或者对方点头后再进行面试流程。每年录取的新进员工中，有半数以上都是用这种方式找到的，且成本远低于与外部猎头合作。谷歌招聘的整体流程一.一般的招聘流程岗位发布简历筛选电话/视频面试线下面试汇总面试信息面试决策Offer发放入职内推渠道人才池二.谷歌人才筛选流程简历筛选由熟悉各工作领域的人筛选简历，不能只懂应聘者求职的专业领域电话面试或以GoogleHangouts面试，旨在评估一般认知能力线下面试由招聘主管、同事、下属、“跨职能面试官”担任面试官汇总面试信息汇总正式、结构化的反馈，借助【群众智慧】，并整合【暗中资历查核】的资料面试决策由招聘委员会审查，资深主管核定，最后由执行长拍板定案Offer三.谷歌人才筛选流程的迭代创立初期15～25关面试历时半年测试迭代4场面试即可为期6周准确率86%4次面试后每增加1次面试准确率最高只增加1%四.中立评估员抬杠者RaisingTheBar抬杠者来自各个部门，专业背景不同，级别高低不定。和应聘者与缺人的团队，并无直接利害关系，从企业文化以及行为准则的角度考察应聘者，提供中立的评估，维护招聘质量。跨职能面试官抬杠者闻味官谷歌人才选拔工具的最优组合WorkSampleTests工作样例测试(r²=0.29）StructuredInterviews结构化面试（r²=0.26）GeneralMentalAbility一般认知能力（r²=0.26）PeerRatings同事评价（r²=0.24）JobKnowledgeTests工作知识测试（r²=0.23）Skills&ExperienceScoring技能与经验评分（r²=0.20）JobTryout工作试用（r²=0.19）IntegrityTests完整性测试（r²=0.17）UnstructuredInterviews非结构化面试（r²=0.14）AssessmentCenters评价中心（r²=0.14）11.BiographicalData传记资料（r²=0.12）12.ConscientiousnessTests严谨性测试（r²=0.10）13.ReferenceChecks基准检查（r²=0.07）14.Resume/JobExperience简历/工作经验（r²=0.03）15.Resume/PointMethod简历/关键点法（r²=0.01）16.Resume/Education简历/教育（r²=0.01）17.PersonalInterests个人兴趣（r²=0.01）18.Graphology笔迹（r²=0.0004）19.Age年龄（r²=-0.0001）CorrelationScale相关性trivialsmallmoderatelargeverylargenearly
perfectperfect00.010.090.250.490.811Source：TheValidityandUtilityofSelectionMethodsinPersonnelPsychology:PracticalandTheoreticalImplicationsof85YearsofResearchFindings.1998二.研究结果：19种不同的能力评估技巧的效度工作样例测试29%结构化面试26%一般认知能力26%81%综合运用的人才选拔准确度三.高效的招聘工具组合1.请谈谈你的行为对团队有正面影响的经验。（接续问题：你当初这么做的目的是什么？为什么？你的组员的反应是什么？你接下来的计划是什么？）2.请谈谈你成功管理团队并达成目标的经验。你用了什么方式？（接续问题：你的目标是什么？你怎么达成这些目标？一次达成或是分次达成？对于不同组员，你怎么调整自己的领导方式？这个特殊事件所带来的主要启示是？）3.请谈谈与某人合作不顺利的经验（可以是同事、同学、客户）。为什么这个人让你觉得共事困难？（接续问题：你采取了什么措施来解决这个问题？结果如何？如果可以重来，你会采取什么不同的方式？）结构化面试举例1、这类面试不容易制定，必须先设计好题目，实际测试的时候，你还必须照做，不允许天马行空的发挥；2、面试题必须固定更新，才能避免应聘者做好提前准备。结构化面试的难点CAREFUL需要做好面试官管理！！！四.用技术让面试更省力面试官先在qDroid软件中挑出所需的职位空缺、勾选希望应聘者需具备的特质面试官会收到一封面试指南，列出能预测未来工作表现的问题针对所提问题，谷歌内部有一套评量标准，面试官需要详细记下应试者的表现，以方便审查官后续评估问题举例：“你是否曾经发挥过领导力，带领团队达成过目标，请举例说明·你的做法是什么？”后续追问“你如何达成个人并带领团队达成这些目标？如何依照每个人的行事风格而调整领导风势？你从这件事学到最重要的心得为何？等等。五.面试结果的审查机制面试官面试记录面试官面试候选人时的相关记录，大约40~60页，包括应试者背景资料细节、外部资料查核、面试官打的分数与各问题回答的具体内容招聘委员会决定是否推荐某位应聘者继续参加面试高管评审每周例会上，高管中某几位会对每周的应聘者做另一层次的客观评估；这个阶段关注的是文化拉里审核递送每位获推荐应聘者的详细信息包和各级面试官的反馈和推荐意见。传达招聘是公司最严肃的事情，有责任做好谷歌的目标管理作者：StevenLevy（史蒂夫·列维）本书是关于谷歌如何从斯坦福实验室然后一步一步成长到今天这个巨头的，本书对谷歌OKR的描述把OKR看作数据一种在传统的松散的绩效评估方法上增加数字因素的方式OKR的核心是可度量员工不会说：“我会让Gmail成功”，他会说，“我要在9月发布Gmail，在11月有一百万用户。”如果没有数字，就不是一个关键结果。OKR体现的是雄心它准许有能力的人去冒险，比没有实现OKR更糟的是大大超过设定的OKR标准，这表示该员工消极应付，为了安全而只看到小处。Google不欢迎耍小心眼的人，他们掌握更多资源，却只做很少事情。约翰·杜尔将OKR推荐给谷歌时的PPT一.何为OKR？目标（Objective）：制定一套可行的计划模型，并通过下列方式衡量：关键结果（KeyResults）：按时完成演示；完成三个月目标和关键结果的样本集；管理层同意建立一个为期三个月的试验系统。二.OKR的定义OKR是O是KR是年度和季度的可衡量的在个人、团队和公司层面设置所有的OKR都可以查看到每个季度都进行评价雄心勃勃（Ambitious）会让人感觉有点不舒服明确可实现的目标可量化的为目标评分提供导向主教练目标赢得超级碗关键结果1、200码长传进攻2、防守统计数据排名第三3、每场平均25码弃踢回攻PR负责人目标上座率88%关键结果1、雇佣3个有个性的球星2、拿下两个周一晚场比赛3、突出关键球星进攻目标200码长传进攻关键结果75%的成功率防守目标防守统计数据排名第三关键结果每次比赛完成100码以下的传球特殊小队目标每场平均25码弃踢回攻关键结果3个反攻卫球探目标雇佣3个有个性的球星关键结果拜访前50的高校新闻员目标拿下两个周一晚场比赛关键结果5个ESPN频道的特殊直播媒体公关人员目标突出关键球星关键结果雇佣10个新的拉拉队长OKR举例三.OKR的典型流程典型的流程公司的目标部门的目标团队的目标个人的目标员工大会一对一团队的发展/谈判目标评估团队绩效个人的发展/谈判关键结果监督整个过程四.OKR评审ObjectivesKeyResults进度%等级扩大行业内的影响力KR1季度粉丝数突破20万（从15万-20万）100%1KR2开展两场千人级别产品分享会70%0.7KR3在3份行业内知名杂志刊登广告40%0.4总分0.7分级评价和反思过去OKR设计的整个过程是设置未来OKR的关键根据约翰·多尔和Google的实践，总得分为0.6-0.7是最佳评价五.OKR的典型循环Q1Q2Q3给Q1的KR评分在员工会议上展示Q1KR得分以及新的Q2KR给Q3的KR打分起草Q2的KR最终版Q2的KR起草Q3的KR最终版Q3的KR确定Q2KR确定Q3KR监督Q3KR进展七.OKR的一些关键点目标最多不超过5个，关键结果不超过4个60%以上的目标自下而上提出所有都必须双方都同意-不要发号施令一页就够，最多两页不是绩效评价工具完成60-70%的目标=优秀；完成40%的目标=差只有在KR仍然很重要的情况下才能继续谷歌的绩效评价绩效评价引众怒及深层次原因一.谷歌的绩效评价耗时耗力、员工满意度也不高在谷歌内部的问卷调查中，绩效评估常常是员工满意度最低的领域。二.绩效评价——磨人的妖精消耗管理者和员工大量的时间考核非常耗时，几乎没有好处。主管平均花17h完成一次评估，但超过一半的人认为绩效评估对于他们的工作方式没有影响。评分、考核带来压力。将近60%的人表示绩效评估让人倍感压力，知道要与同事的表现相比，令人不安。人们以行动表达反对。得知考核结果后，22%的人会哭，37%的人准备跳槽，20%的人离职。——AdobeHR对1500人的调研损失厌恶锚定效应四.绑架绩效管理的两个心理学效应当我们需要估计或设定某个数值时，通常会倾向于使用一个现成的数字来作为“锚点”，然后在此基础上进行调整，但是调整往往不够充分。失去100元的痛苦比赢得100元的快乐更强烈。谷歌绩效评价的方法期望、反馈和check-ins：为了在最重要的工作上保持一致，员工和经理将在期望上保持一致，并且全年都会有反馈和check-ins。其中check-ins一项将专注于Google的学习和职业发展。晋升：每年有两次晋升安排，我们将继续投资于通过内部流动为Google员工提供新的职业发展途径。评价和评级：绩效评级将每年进行一次，我们的新评级标准将反映大多数Google员工每天都产生重大影响的事实。2022年5月起更新绩效评价和人才发展系统5.04.94.84.74.64.54.44.34.24.14.03.93.83.73.63.53.43.33.23.13.02.92.82.72.62.52.42.32.22.12.01.91.81.71.61.51.41.31.21.11.01.05.041级表现糟糕偶尔或经常达不到期望值表现惊人达到期望超过期望大幅超过期望接近于惊人水平表现惊人大幅超过期望超过期望达到期望需要改进5%5%影响力不足重大影响杰出影响力变革性影响力突出影响力一.谷歌绩效等级的演变二.谷歌绩效等级演变的启发重新规划后的新等级制度完全不输于旧制度，让谷歌决定慢慢淘汰旧制度，改用新制度。这结论并不是建议所有企业采用半年一次的五等评级法，而是应该从上述4个面向定期检视现行方式的有效性，有没有更简化、有效率，又能提高参与度让效果不打折扣的做法。绩效等级调整时的思考点•绩效水平低下的人识别出来了吗？•适合升职的人识别出来了吗？•讨论有意义吗？•过程公平吗？三.激励措施反而束缚了挑战性目标的设定$$我们认为这是我们需要的绩效……但是我们却给予这样的绩效结果一样甚至更高的回报未达成部分达成完全达成超出目标目标达成情况高中低目标的挑战性$$$四.绩效评价时引入校准小组OKR评分自我评价（参考）同事的反馈意见直属主管评价需要写出详细的评价理由经理1经理2经理3……校准小组奖励分配人才发展分开谈话—1个月间隔—五.校准小组做法详解步骤细节同事评价年度考核时，员工列出自己所参与的项目，写出自己在当中的职责与成就（不超过512字元。因为他们认为如果同事评价人看了这个长度还不能了解，就是对这个项目不熟，无法评论实际的工作内容）员工与主管再邀请同事评价人，同事写出他对该项目的熟悉程度、评估对方对项目的影响，并加入自己的评论直属主管评价直属主管无法单独决定员工绩效高低直属主管先给予建议校准小组

直属主管给出建议后，5-10位主管一起开会逐一讨论员工表现，针对评等达成共识，降低先入为主的影响

校准会议前，须提醒主管们可能有的偏见，例如只记得某人最近的几件事，以偏概全（近因效应，Recencyeffect）；或是评等往中位数靠近，保守行事（集中趋势，centraltendency）；对一个人有好印象/坏印象，于是觉得他在其他方面也是如此（光环效应haloeffect、尖角效应hornseffect）绩效评价和员工发展分离 如果绩效和薪酬直接连动，员工容易过于在意评价，从而影响他们自动自发的学习动机，不愿意着眼于改善未来的工作表现谷歌做法：每年11月跟员工谈考核，12月才讨论薪酬，但又再递延半年才运用晋升也不和考核直接相连，而是由员工自己提名自己，由委员会审查提名人选反向评价：员工评价主管一.谷歌“氧气计划”的来源缘起问题：谷歌真的有必要设置管理者岗位吗?在2002年，谷歌做了一个实验，尝试将管理者从各个层级中移除。但实验结果有点打脸，最终的答案是需要管理者。管理者不仅对组织结构和清晰性至关重要，对团队绩效也至关重要。解惑解答：不是不需要管理者，而是需要优秀的管理者谷歌想知道是什么特质让一些管理者比其他管理者更有效率，这就是闻名遐迩的“氧气计划”的来源，该计划旨在揭示最佳管理者特质。二.谷歌“氧气计划”的简介年度绩效评估年度员工调查“卓越管理者奖”提名名单……1万份管理者观察报告数据分析识别管理者的关键行为确定评估标准Googlegeist三.年度员工调查——Googlegeist四.谷歌管理者的关键行为（2008版）1好教练2授权团队不做微管理5好的沟通者6协助员工的职业生涯发展3对于团队成员的成功和个人福祉表达关切4结果导向追求生产力7对于团队有清晰的愿景和策略8具备能够给团队建议的重要专业技能经由检视员工问卷和绩效评量的资料，谷歌人才分析小组在公司最佳管理者身上，找到8种共同的行为。1好教练2授权团队不做微管理5支持职业发展讨论绩效6对于团队有清晰的愿景和策略3创造一个包容的团队环境，关注员工成功和幸福4结果导向追求生产力具备能够给团队建议的重要专业技能78在谷歌内部有效协作9好的沟通者——倾听和分享信息10做出强有力的决策谷歌管理者的关键行为（2019）五.各项管理者行为详解序号管理者行为详解1好教练在评价最高分的管理者身上，最重要的一项特质是：他们都是富有成效的教练。这点也可见于其他领域，例如在运动员领域，许多运动员都曾诉说教练如何改变他们一生的故事，包括找出他们的优点、释放潜能、鼓励他们坚持不懈等等。因此，组织应该协助管理者成为富有成效的教练，鼓励他们聚焦在每个团队成员的个别需求上，经常与成员进行一对一交谈；积极聆听他们的想法；提供具体、即时的意见反馈等等。管理者也应该培养自己成为不同风格的教练：有些员工需要实际的教导，传授专业知识技能；有些员工则只需要管理者从旁协助提点，透过询问及倾听来引导他们，而非直接给答案。2授权团队不做微管理富有成效的管理者懂得授权，给团队成员自由发挥的空间，但是又很懂得什么时候该介入、提供建议，避免员工走错方向、白忙活。懂得授权的管理者会清楚地让团队成员知道，主管非常信任他们，会让他们在项目上有权做决定，不用事事征询主管的意见，在团队里形成一个信任、负责任（accountability）的文化。序号管理者行为详解3创造一个包容的团队环境，关注成功和幸福创造一个让每个人都感到被包容、有归属感的环境，是真正关心员工福祉的第一步。一个包容的团队环境确保每个人的声音都能被听到，并且所有的团队成员都觉得他们可以在工作中充分展示自己。一天工作下来，如果员工觉得自己不是团队的一部分，那么你做出多大的努力也没用。相反，你需要创造一种环境，让每个人都能感同身受，为彼此的差异而感到开心。4结果导向、追求生产力谷歌发现，富有成效的管理者把重心放在：授权给团队去达成具体的结果。他们会聚焦在问题的急迫性，也会了解哪些结果是最具影响力的。简单说，管理者可以扮演的最关键性的角色，就是预料到在达成目标的过程中，哪个环节会出现阻碍，然后设法为团队成员排除障碍。5好的沟通者在谷歌，评价最高的管理者，无论在文字与口头沟通上，都能做到清楚、简洁、诚实。同时，他们也必须是一个有效的倾听者。谷歌鼓励管理者要让团队成员找得到他们，并乐于提供协助；鼓励开放的对话，以及提供诚实的意见反馈，即使是不好的消息也要诚实表达。五.各项管理者行为详解序号管理者行为详解6支持职业发展讨论绩效这两者是相辅相成的。不受绩效反馈驱动的职业发展机会是对时间和资源的浪费。当管理者为绩效评估结果提供反馈，然后制定定制化的职业发展计划时，员工会感到被鼓舞和得到支持，而不是沮丧和困惑。管理者的责任不仅是在个人考虑发展机会时充当一个“传声筒”，而是确保员工的努力能带来更好的绩效。7对于团队有清晰的愿景和策略设定清晰的愿景是高分管理者的重要行为，这对于团队在以下几个方面有重大帮助：促成团队的成功。谷歌卓越管理者奖得主之一曾给出解释，“拥有一个有说服力、大家共同认同的愿景，是团队成功的关键，它可以让所有人保持聚焦，朝相同的方向前进。反之，没有愿景可能会重伤团队，因为没有焦点，从而缺乏动力。”让团队成员知道他们将前往何方。一个清晰的愿景意味着，团队里的每个人都知道他们要去哪里，他们是否走在正轨上，以及成功的样貌是怎样的。协助团队决定要做什么。清晰的愿景可以帮助团队做出取舍和排定优先顺序。此外，管理者在传达决策时，都要与愿景连结起来。而且一旦设定好愿景，还必须有效地将愿景传达给团队成员。五.各项管理者行为详解序号管理者行为详解8具备能够给团队建议的重要专业技能所谓的重要专业技能，就是能够与团队合作共事的技能，这有助于管理者在团队里扮演一个可靠的顾问角色，展现出他们在相关领域里的专业深度。而持续精进自己的专业，不但有助于管理者鞭策自己在专业上与时俱进，同时也传达出一个重要信息：管理者不只是一个领导人，更是一个团队的参与者。谷歌员工曾经这样描述他的经理：“她授权每个人去做他们该做的事，以做出成功的产品，但是当团队成员有问题问她时，她又可以非常专业，帮助团队解决问题。”9在谷歌内部有效协作（包含跨团队合作）当团队的经理以一种有区别的心态工作时，团队很难获得他人的支持。现在，团队的效率比以往任何时候都更依赖于管理者与他人合作并创建全面解决方案的能力。至关重要的是，管理者要在整个组织中消除竖井，并在人员、团队、职能和位置之间建立更强大、更深思熟虑的联系。10做出强有力的决策没有人喜欢原地踏步，或者看到工作因决策效率低下而停滞不前。重要的是，管理者要提供指导并迅速采取行动，以确保团队的工作保持在正轨上，并使影响最大化。为确保明智的决策，谷歌鼓励管理者大胆测试他们的想法，并通过明确提出他们的意见（发表个人意见，推理和提供数据）并收集反馈，通过询问他人的观点来测试他们的理解（征求意见和反馈），然后在做出决定之前综合各方回应以确保全面理解。五.各项管理者行为详解非常不同意12345非常同意1.主管的反馈有建设性，能帮助我改善绩效。六.寻找优秀管理者——向上反馈调查问卷谷歌会每半年邀请至少3名员工来参与到相应的经理反馈调研中，在员工匿名填写完问卷后，会有专人（一般是培训部门）来统计总结，然后统一反馈给对应的管理层。至于调研人数的选取，内部团队在项目初担心管理层会对员工进行报复，因此会要求多数人来参与其中以保证相互间的隐私。而事实证明，管理层很乐意接受意见，报复事件十分少见。此后研究团队将适用人数降至3人，这样小规模的团队也能从反馈调研中受益。反馈调研表的内容本身很短，谷歌基于优秀经理的10项能力设置了大约12个问题，员工需要根据问题描述进行满意度的打分。具体问题如下所示：非常不同意12345非常同意2.主管不会凡事一把抓，连属于员工应该处理的细节，他也想完全掌控。非常不同意12345非常同意3.主管在乎我的感受。非常不同意12345非常同意4.主管带动团队专注在最重要的目标上。非常不同意12345非常同意5.主管会定期分享他从上级与高级管理层获得的相关信息。说明：问卷中的每件事都能做到的就是优秀的管理者，让团队针对直属主管给予匿名反馈，调查结果会反馈给各个主管，只供个人改善使用，不会直接影响主管的绩效评等与薪酬。六.寻找优秀管理者——向上反馈调查问卷非常不同意12345非常同意6.过去半年，主管曾与我详细讨论职业生涯规划的事宜。非常不同意12345非常同意7.主管能清楚地传达团队目标。非常不同意12345非常同意8.主管具备专业知识（例如在技术团队要懂得编码，在财务团队要懂得会计）。非常不同意12345非常同意9.我愿意向谷歌其它伙伴推荐这名主管。公司虽不强制要求，但会定期在调查中询问员工，主管是否会跟各位分享调查结果。因此，在透明化的企业精神下，大多数主管都会选择让员工知道结果，还会跟团队讨论如何改善自己的管理表现，从而颠覆了传统主管员工的上下关系。六.寻找优秀管理者——向上反馈调查问卷谷歌的“末位改进法”谷歌如何处理末位员工定期识别绩效排名最后5%的员工主管和HR将结果告知员工给予培训辅导协助转岗离职开除仍不胜任谷歌观点：发现绩效垫底的员工，公司不应该只有请他改善或开除的选项，应该要思考如何拉垫底员工一把，是否因为垫底员工的团队、环境或其他因素造成他绩效不彰，帮他排除环境上的困难，接着再加强技术上或能力上的不足。谷歌如何打造学习型组织一.谷歌人互学会：Googler2Googler“谷歌人互学会”（Googler2Googler，简称G2G）：大家各自发挥所长，主动传授知识给其他同事。只要谷歌人想开课分享，主动公告课程时间、地点，有兴趣的同事就能报名参加。案例像是被谷歌人称“职业生涯大师”的贝基·卡顿（BeckyCotton），她在谷歌线上支付团队工作时，写信给大家，说会拨出固定时间，提供职业生涯发展的建议，欢迎大家来找她。后来需求越来越多，其他人也陆陆续续加入职业生涯大师的阵容，每年服务超过千人。曾有谷歌人反馈：“要不是卡顿，我可能已经离开谷歌了。”80%由G2G完成的谷歌培训比例7000名G2G讲师4.6/5.0课程效果评价二.谷歌互学会成功的关键最重要的是得到领导的支持，而不仅仅是许可。最初，谷歌要求所有G2G讲师需获得经理的许可，但这是一个错误并得到快速纠正，最终他们通过绩效数据的支持，并将员工参与培训的好处呈现给管理者。谷歌管理者现在鼓励员工参与并在员工的工作量中腾出空间，以开展有益于更大组织的活动。领导支持成为讲师的好处得到认可G2G讲师能获得全公司的认可G2G讲师得到经理的认可G2G讲师能获得证书或实物奖励庆祝里程碑，例如第5次或第10次或100%满意度分数G2G讲师需要通过面试和选拔，这保证了G2G讲师的质量，还有一个由L&D项目经理运行的积极参与项目来吸引G2G讲师。三.谷歌互学会的内容策略微学习：通过G2G方式运行的大多数课程都是短小精悍的课程，也称为“耳语课程（WhisperCourses）”，旨在使信息留存下去。除了产品和销售培训外，这些“耳语课程”还经常用于领导力发展，提醒经理们定期参与并表达感激之情。一项内部分析显示，接受过某个特定行为“耳语课程”的谷歌管理者将该行为提高了25%。像是CSl（CreativeSkillsforInnovation，创新用的创意技巧）、舞蹈课、税收申报课、进阶谈判课（邀请沃顿商学院教授担任讲师）、个人理财课、超级英雄玩乐课（给有小孩的员工父母的成长课程）、数据可视化课、程序语言入门课、营销学院（与沃顿商学院一起开办）、养蜂课（养殖的蜜蜂直接放在员工餐厅供大家享用）等等。课程举例益处G2G许多课程看似和工作无直接关联，但能让大家转换心情、跳脱工作思维，或许能从不同领域中激发创意，让工作更有成果。重要的是，课程的设计方式，让谷歌人彼此教学相长、传授经验，不但为公司节省经费（省去找外部讲师的课酬），还能创造大家互相帮助的精神。四.谷歌互学会为何值得借鉴？即便是较为严肃的教育训练，找自家员工担任讲师比向外找要好。每家公司的细节与窍门不尽相同，无法一体适用；一个人在A公司有卓越的表现，换到B公司很少能有同样表现。所以如果你想要付钱让业务去参加昂贵的销售技巧培训，可以打消念头了，因为台上讲师卖的是别家产品，讲得再卖力，对你的员工来说也不见得适用。适用性问题请公司里业绩最好的业务传授销售技巧给其他同事，好处是他的业绩优于公司其他业务人员，所以有说服力；再者，对参加培训的同事而言，能向有实战经验的老鸟取经，效果远远大于跟学者、专业讲师或顾问上课。说服力和效果学者与专业讲师往往懂理论，知道该怎么做，却不一定有实战经验。而顾问常常只有粗浅的第三手知识，不是参考另一位顾问的学习报告，就是根据自己服务客户的心得，并非切身的长期经验。向有经验的人学习，他们能回答更深入的问题，举最新、最切身的例证，还能随时能提供反馈，这些都是花钱买不到的。实战经验五.3种衡量培训成效的方法行为评估评价受培训者的行为改变了多少。但评估行为改变，需要等学完一段时间后进行，才能让学到的事物转换成长期记忆，而不是只是应付考试而强记，考完就忘。要评估行为是否有改变，最理想的方法并非问受培训者本人，而是问他身边的团队，听别人怎么看他。知识评估评估受培训者知识或态度上有何改变，通常是透过课后考试或调查，了解课堂效果。不过，此评估有项缺点就是，如果环境没有改变，新学的东西很快就忘光。成果评估培训课程上完销售业绩有没有成长？领导能力有没有精进？只有一个办法能确定，就是找有上课跟没上课两组人来比较。六.谷歌培训的量化逻辑让业绩最好的销售人员为同事上课，对公司和对授课人员来说，会不会造成时间和业绩上的损耗呢？？答案是：个人的绩效表现的提升是线性的，而培训授课则会带来几何级数的增长。（如右图所示）年销售额（百万美元）1210864202468年66.4不培训培训一次6.46.957.558.28.959.7510.6510.98年累积年收约7000万美元持续培训七.谷歌培训的量化逻辑解析假设你手下最优秀的销售人员每年能创造100万美元的销售额，另外还有10名销售员，每年销售额为50万美元。再假设你安排最优秀的销售员腾出10%的销售时间（每年五周）培训其他人。她用这五周的时间进行教学，跟着其他人，在他们工作的时候提一些建设性的意见，帮助他们在小的、独立的销售任务中得到提升。没有任何培训之前，你的年销售额为600万美元（100万美元+10×50万美元）。你手下最优秀的销售人员做培训的第一年，她有10%的时间用在教学上，因此创造了90万美元的销售额。但是如果她能使其他人的销售额提升10%，那么每个人都能达到55万美元的销售额，公司的总销售额将达到640万美元。第二年，如果没有进一步的培训，你最顶尖的销售人员的销售额为100万美元，而其他人比以前提升了10%，每人完成销售额55万美元，总销售额将达到650万美元。你手下最顶尖的销售人员一年用在销售上的时间缩短，你们的营业额却提升了。永久性的提升。如果第二年你还请她用10%的时间对其他人进行培训，他们的销售业绩就又能提升10%，达到60.5万美元每人，总销售额达到695万美元。两年的时间里，全公司的销售业绩提升了16%——而新销售人员的业绩提升了21%。按这种速度，新销售人员在八年的时间里就能实现销售额翻番（各年分别为110%、121%、133%、146%、161%、177%，到第八年初能达到195%）。这种增长速度就是几何级数增长。你或许注意到了每年个人销售额相比第一年的增长金额有所不同。第二年比第一年高10%，即110对100，但是第八年比第七年高18%，即195对177。尽管增长率保持在10%，但是每年的基数都在增加。员工培训实在是投资回报率相当高的企业管理方法，假设你为部门安排了4场各1小时的培训课程，再假设有10个新人参加培训。这些人明年预计共花2万小时工作，绩效因为培训而进步1%，等于为公司带来工作200小时的效益。你当初花12小时备课绝对划得来。——安迪·格鲁夫英特尔第三名员工及首位营运官前英特尔CEO员工培训或课程的提供，重要的是在培训结束后，评估学习的成果，让学习对工作带来收益。当员工有为人师表的机会时，一方面能让他们在工作上多一份使命感，从传授知识的过程中受到鼓舞；另一方面，员工为了把人教会，就必须精通主题，还要懂得如何深入浅出地讲解。而让员工在公司同时担任教练跟球员，公司获得的会比传统的培训要多得多。——谷歌前人力资源负责人拉兹洛·博克gPause八.谷歌内部培训引领风潮希望忙碌的谷歌人有时能给自己暂时停下脚步的时间，透过正念冥想，舒解压力由谷歌第107位员工陈一鸣，在2000~2008年间任职移动搜索团队时推动由美国分子生物学家乔·卡巴金（JonKabat-Zinn）于1979年发展出的“正念减压”（MBSR,Mindfulness-BasedStressReduction）的压力克服训练。正念能让人们专注在“真正的需要”上，透过静坐练习，在安静环境中花两分钟时间专注在呼吸，舒解疲劳。正念，是指“以特定的方法专注某件事：刻意、当下、不加评断。”正念热潮，由谷歌带头，扩大到矽谷、全美、全世界。包括，英特尔、脸书、领英、SAP等，也影响到中国很多企业和人。谷歌薪酬、职级与股权一.谷歌四大薪酬理念INSERTTITLE谷歌做出的决策源于研究得出的结论。谷歌相信能找出其薪酬管理那些能产生最佳结果的要点。它通过调查和与员工交谈来实现这一目标。这种方法让谷歌相信，它对其薪酬制度所做的调整会驱动员工更大的积极性。基于硬数据和研究以有竞争力的方式支付员工薪酬谷歌会定期进行薪酬评估，以了解其竞争对手的薪酬水平。过去，谷歌将其员工的工资设定为行业的九十分位，以确保始终能跻身任何工作模块中薪酬最高的前十名公司之列。2022年年初，谷歌决定成为同行中薪酬最高的公司。因此，它对所有员工实施了10%的加薪。尽管如此，谷歌明白金钱不足以激励高绩效员工。然而，它也认为，没有竞争力的薪酬是其竞争对手可以用来挖走有才华的员工的一个漏洞。INSERTTITLE留住最优秀员工的必要条件。谷歌需要跟其它大厂和创业新秀争夺顶尖人才，有才能的人往往是冒险者，认可和奖励才能的初创公司可能是一个很有吸引力的目的地。在这方面，谷歌必须保持其作为认可和奖励顶尖人才的公司的声誉。不公平待遇：奖励顶尖人才提供令人满意的工作环境。谷歌会定期跟踪员工的幸福水平，并试图让他们更快乐。谷歌认识到，如果员工对他们的工作环境感到满意，他们很可能会留在那里。谷歌做法的关键在于，员工仅仅因为成为员工而感到奖励，这样做的目的是让他们作为谷歌人持续感到满意。一.谷歌四大薪酬理念二.谷歌的薪酬结构基本工资奖金股票工作场所津贴各种福利利用普通薪酬元素并对其进行优化以实现组织目标。公司利用其数据处理能力来确保薪酬支付的收益达到最大效果。与行业标准相比，谷歌给出的薪酬一直很高。现在谷歌希望在薪酬方面成为市场领导者。近期全员加薪10%是朝着这个方向迈出的第一步。谷歌认为它需要持续奖励员工，以确保他们完全专注于为公司工作。谷歌认为，如果它为员工提供尽可能有利的工作条件，那么他们就会专注于自己的工作。谷歌按照利润率的增长比例向员工发放奖金。近年来，谷歌对员工进行研究，以确定他们更喜欢加薪还是奖金。谷歌发现，平均而言，员工更喜欢0.9美元的加薪，而不是1美元的奖金。理由是加薪是永久性的，但奖金取决于公司每年的业绩，因此无法预测。谷歌使用股票期权来留住员工，拥有公司一部分的机会对许多员工非常有吸引力，这也是在公司中创造主人翁意识的一种非常有效的方式，因为员工知道，如果公司表现良好，他们的股票就会升值。公司通常会限制员工出售股票的时间，谷歌最近缩短了员工交易股票所需的时间。谷歌清楚，无论员工如何处理股票，它都有能力留住顶尖人才。详见下一篇章1.谷歌的薪酬结构举例——L6Offer类别说明第一年第二年第三年第四年BaseSalary基本工资该部分是相当标准的。每个职位/级别/地点都有一个基本工资范围。级别的大小随着资历的增加而增加——在初级级别，级别很窄。当然有可能就这部分进行谈判，但增幅通常会小于股权部分的可能增幅。$230,000$230,000$230,000$230,000SigningBonus签约奖金并非默认选项，需要谈判争取。对于谷歌的大多数技术角色，甚至许多非技术角色，都有可能协商更高的签约奖金。$75,000GoogleRSUs限制性股权股权是谷歌Offer中最容易协商的部分。如果你是一个特别有竞争力的候选人，并善于谈判，你就有可能获得“高于标准”的股权配额。股权为分期授予。$231,000$231,000$154,000$84,000PerformanceBonus绩效奖金谷歌的绩效奖金非常稳定。虽然在技术上，这些奖金的确是基于你的业绩和公司的业绩，但80%的工程师会获得他们的目标奖金或更高的奖金。20%20%20%20%StockRefreshers股权调整指的是股权奖励上的一个“刷新”调整。股票奖励一般是一个一次性给予，分期授予。如表现好，会得到一个调整的机会。未明确未明确未明确未明确TotalCompensation$582,000$507,000$430,000$360,000三.谷歌的岗位职级——以软件工程师为例L2谷歌的职级用字母L+一个数字表示，代表职位的级别（从低到高）。等级通常在2到6之间，很少有7/8。软件工程实习生，通常是四年制学位课程的大四。L3全职，入门级软件工程师，也被称为“新毕业级”。L4L5L6L71-5年的行业经验，有时会授予高潜力的应届毕业生和博士。高级软件工程师：6-9年行业经验。这是大多数工程师在谷歌内部所处的级别。被期望能够在没有指导的情况下操作，并独自处理复杂的任务。软件主管工程师：9年以上工作经验，有极强的人际交往能力。开始管理更大的项目和团队。从L5级到L6级的晋升本质上是指数级的，谷歌很少外聘这个职位。高级软件工程师：9年以上工作经验。这样的工作机会很少，外聘屈指可数。L8及以上级别——需要高管担保，一般不会从外部招聘。这被认为是具有较大范围的高管角色。1.硅谷互联网巨头职级对比——以软件工程师为例来源：Levels.fyi2.谷歌各职级薪酬宽幅及薪酬组成部分比例分布——以软件工程师为例来源：Levels.fyi2022年8月份数据级别越高固浮比越大3.谷歌与脸书各职级薪酬宽幅比较——以软件工程师为例来源：Levels.fyi2022年8月份数据4.谷歌与脸书各职级薪酬组成部分比例分布比较——以软件工程师为例来源：Levels.fyi2022年8月份数据四.谷歌岗位晋升流程自己申请或者经理提名同事和主管评估（Review）晋升委员会讨论PromotionCommittee审批委员会决议RatificationCommittee通过没通过员工主管申诉申诉委员会AppealCommittee通过L3到L4或L4到L5，通过跨组业绩评估会（Calibrationmeeting，以促进全公司使用同样的评分标准）完成L5到L6或以上，需走完全流程晋升的决定权不在主管手上，主要在各个委员会（Committee）手里发挥群体智慧的力量，保证程序公平五.谷歌的奖金结构员工激励PeerBonuses：奖金额度不高，大约150美元，员工可以将其奖励给他们的同事，用来感谢其他组同事对自己的帮助。唯一标准：员工对谷歌发展的贡献程度。SpotBonus：主管发给员工，一般用来表扬你的项目或者人际关系做得好的，通常是几百到几千美元不等。该奖金根据三个变量定义：员工职位、表现（或获得的结果）以及固定工资的乘数。这些奖金会根据跨国公司各个部门的各种奖金计划定期颁发给所有谷歌员工。PeerBonuses&SpotBonusPerformanceBonusColl