案例分析题共5题附有答案

案例分析题[共5题][复制]案例一、百思买:中国滑铁卢[单选题]*百思买集团(BestBuy)是全球最大家用电器和电子产品零售集团。2003年6月，百思买进入中国，在中国成立了办事处，2006年5月，百思买以高溢价收购江苏五星电器的方式进入中国家电零售市场，并开始筹建它自己独立门店，从事家电商品的销售。(正确答案)百思买在中国店的经营沿用了其在北美市场的经营方式，把“以客户为中心”的理念体现在经营的各个环节。在门店的布局方面，与苏宁、国美大部分门店狭窄的过道相比，百思买店内过道要宽敞很多，产品货架间距也较大，陈列商品数量相对较少，这一设计的主要目的是提供宽敞的购物环境，强调客户在购物中的自助体验。在商品结构上，百思买结合中国消费者的需求特点，将数码、娱乐产品设定为主货产品，并提高了空调和冰洗等保守白色家电，以及手机和小家电的销售比重。在商品的陈列方面，强调品类管理，商品按类别、尺寸等陈列，而不是按品牌进行分割销售，并且百思买对品类的划分非常的细化，除了传统的主要品类以外，还包括手机配件,游戏周边产品,家居用品,视听配件和线材等等。在产品的销售方面，百思买的绝大部分商品是百思买采购后自行销售，百思买的导购员区别于中国厂商派到卖场的销售代表，由百思买公司雇佣，统一着装，他们不进行推销活动，只进行服务活动，只在顾客需要时出现，向顾客提供“无偏见”的购物咨询顾问，协助顾客根据自身需求和预算选择最合适的产品方案。同时建立顾客信息系统，提供充分的商品信息，回答顾客询问。在产品售后服务方面，百思买除了提供产品厂家的质保以外，还提供本店的延保服务，这也成为百思买的产品要比竞争对手价格高的主要原因。虽然百思买在经营方式的很多方面都要优于他的竞争对手，他在中国市场的盈利能力和发展速度方面要远远的落后于苏宁、国美两大竞争对手。在进入中国市场的近五年时间里，百思买共开设了9家分店，而苏宁、国美平均每年在全国的开设新店约150家，其盈利水平远高于百思买。2011年2月22日，百思买在官网发布公告，关闭在中国大陆地区的9家百思买门店，今后在中国的门店扩张将全部是五星电器的门店。问题:[单选题]*（一）选择题（每题2分，共6分，其中备选项中是ABCD四个选项的是单项选择题;备选项中有ABCDE五个选项的是多项选择题，多项选择题至少有两项是正确的，多选、少选、错选均不给分。）(正确答案)请同学们在答题时，在答题纸上标上序号，否则一概给予0分处理。1、百思买在中国经营的方式主要体现下列哪一种基本竞争战略?（）[单选题]*A、总成本领先战略B、差异化战略C、多元化战略D、集中战略(正确答案)2、百思买在中国市场吸引顾客的主要方式有（）。*A、细致的销售服务(正确答案)B、价格优势C、产品质量的延保服务(正确答案)D、商品的陈列方式(正确答案)E、顾客购物的自助体验(正确答案)3、百思买在中国门店开设的数量较少的原因可能有（）。*A、公司发展策略B、目标顾客群体较少，不适合开较多分店C、市场竞争对手的压制D、公司的盈利能力较差，无法快速扩张(正确答案)E、经营模式不被中国消费者认可(正确答案)（二）论述题（14分）[填空题]*_________________________________1、百思买退出中国市场，有人认为是因为“美国的经营模式在中国水土不服”，也有人认为是“中国消费者对价格的高度敏感导致了百思买的败走”，你的观点是什么?请说明理由。[单选题]*答:百思买退出中国市场，应该从5个方面去分析:(正确答案)百思买虽然在售后服务上有很大的优势，但昂贵的价格导致它的发展速度很慢，这样很难被更多的消费者了解。经营思想和目标。创造顾客是企业的唯一目标，百思买不进行销售活动;等着客户上门，在拥有苏宁和国美两家顶级竞争对手的情况下，是很难生存的。所以从市场观念和用户观念上都失败了经营环境的分析。百思买要想在中国生存下去，也取决于环境因素的影响。当然这里最主要的是经济环境，显然这里百思买在这里没有考虑到中国的经济发展水平。竞争分析。百思买没有全面的对关键竞争者苏宁、国美的能力进行分析;没有做到在提高质量的前提下尽可能和对手一样降低成本。市场切入时机也不恰当，在2003年和2004年中国市场已近饱和时进入，失去了市场先机，竞争白热化。案例二:微软:从VISTA到WIN7[单选题]*2006年11月和2007年1月，微软历时5年、耗资过百亿美元研发的WindowsVista企业用户版和个人用户版分别发布。但发布一年后,微软收到的是令人失望的市场反馈:来自中国某数据机构的区域性调查报告显示，VISTA的普及率为20%;在被调查使用VISTA的用户中，有1/3遇到了至少一个硬件兼容的问题。据企业用户反馈，许多可以在XP上运行的工业软件在VISTA上无法运行。在中国，使用人数超过1.5亿人的网上银行，用户网银身份认证系统在VISTA上无法运行。不仅仅在中国,全球VISTA的用户都遭遇了软件、硬件、网络的兼容性欠缺的问题，此外占用资源过大、启动和运行时间太久等都成为用户头疼的问题。而这些问题的暴露，与VISTA操作系统更炫的界面、更强的安全性相比较起来，用户还是更愿意退回到XP时代。(正确答案)VISTA开发经历了漫长的5年时间，而这5年正是PC从单机时代进入PC、手机等多元终端融合互联“云+端”的计算时代，软件的架构、软件提供服务的方式正在发生着变化。作为“端”的操作系统，不应该把所有的功能都集中在自己身上，应该将更多的功能与“云”互动、与“云”分享。VISTA所遇到的种种问题正是产品化进入软件+服务时代必然的不适反应。为了纠正VISTA的错误，WIN7做的最重要的工作之一是做“减法”。WIN7对原来的VISTA进行瘦身优化。在架构方面，更模块化;在代码方面，把很多过去的旧代码清除掉;在用户界面方面，把复杂的功能都屏蔽掉，当需要时再调用出来。为了纠正VISTA的错误，WIN7采用的方法之二是全球生态链协同制造。操作系统是平台软件，其拥有一个庞大的产业生态链，自下而上是CPU芯片厂商、主板厂商、PC笔记本整机厂商、外设厂商、应用软件厂商、网络服务提供商等等。于是从开发WIN7的第一天起，微软就在全球范围内对硬件、软件、网络进行广泛的信息收集，进行兼容性测试。当2009年9月1日，微软宣布在中国市场WIN7与92%以上的硬件和91%以上的应用软件、95%以上的网络都实现兼容的时候，这些数字的背后，是一个无法用数字来描述的巨大付出。为了纠正VISTA错误，微软做的第三个重要工作是全球化采集用户体验，进行互动式开发。除了兼容性大规模提升、占用资源更少、更易用之外,WIN7还有一个显着的特点就是，在满足用户的需求上提供了更多的地区化和个性化的选择。微软通过OEM厂商，微软内、外部用户等渠道搜集用户体验。此外，微软还在全球各地建立实验室进行用户体验收集，把客户请到实验室，观察用户点击鼠标的位置、次序、方式和习惯等。另外，微软设计一些虚拟的功能和场景（后端不是真正的实现），让用户使用，把用户接受度高的功能规划到产品中，然后组织开发，推进实现。微软创造了一个基于大众需求又不断升华需求的微软式用户体验，正是这样的用户体验，提高了用户与微软之间的黏性。问题:[单选题]*（一）选择题（每题2分，共8分，其中备选项中是ABCD四个选项的是单项选择题;备选项中有ABCDE五个选项的是多项选择题，多项选择题至少有两项是正确的，多选、少选、错选均不给分。）(正确答案)请同学们在答题时，在答题纸上标上序号，否则一概给予0分处理。1、微软作为行业的领军企业，其经营方式主要体现下列哪一种基本竞争战略的运用?（）[单选题]*A、总成本领先战略B、差异化战略(正确答案)C、集中化战略D、多元化战略2、从产品创新的类型来看，微软的WIN7操作系统相对于VISTA操作系统来说是（）。[单选题]*A、根本性创新B、结构性创新C、渐进性创新(正确答案)D、无法确定3、从本案例来看，微软在新产品开发的过程中，其产品的创意来源主要来自于（）。[单选题]*A、客户需求(正确答案)B、竞争对手C、产业合作者D、企业员工4、微软开发WIN7时，其研发组织所表现出的主要特点有（）。*A、组织的灵活性(正确答案)B、高度的决策自主权C、部门之间的合作D、跨越组织边界(正确答案)E、短期无法实现收益1、请结合案例分析微软开发VISTA系统失败的主要原因是什么?从VISTA到WIN7，微软开发新产品给你带来怎样的启发?答:微软开发VISTA系统失败的主要原因:1、存在严重的兼容性问题。（1）“可以在XP上运行的工业软件在VISTA上无法运行”;（2）“用户网银身份认证系统在VISTA上无法运行”。2、Vista体积庞大、速度过慢“占用资源过大、启动和运行时间太久等都成为用户头疼的问题”。3、最重要的是未能适应计算模式的变迁“PC从单机时代进入PC、手机等多元终端融合互联“云+端”的计算时代”，作为“端”的操作系统，“把所有的功能都集中在自己身上”，必然导致它的失败。1、开发新产品不能仅从企业自身的利益出发。微软一开始推出WindowsXP时，它实际上是想要改变其操作系统的商业模式——从传统的套装软件转变为订购软件。但由于微软无法弄清楚如何使这种商业模式正常运转，于是又回到“传统的套装软件”的模式。以致绝大多数企业用户找不到立即升级到Vista的正当理由。2、开发新产品也不能仅从企业的技术优势出发。微软在开发Vista时一味追求自己的技术有多酷、多先进、安全性有多高，而忽略了如何使用户更易使用。在开发Windows7时微软纠正了错误的开发战略:在与产业界的合作上也更加紧密，以彻底避免困扰Vista的兼容问题。在2008年年末就早早地向合作伙伴发出邀请，使得它们能及早加入到硬件的配合测试中来，以减少Windows7的兼容性问题。案例三迪克连锁超市的客户关系管理[单选题]*肯·罗布是迪克连锁超市的高级营销副总裁，这是一家在威斯康星州乡村地区拥有八家分店的超级市场。当罗布的顾客来商场采购时，他十分了解这些顾客想要买些什么。这一点连同超市所提供的优质服务的良好声誉，是迪克连锁超市对付低价位竞争对手的主要防御手段。迪克超市采用数据优势软件——一种由康涅狄格州的关系营销集团所开发的软件产品，对扫描设备里的数据加以梳理，即可预测出其顾客什么时候会再次购买某些特定产品。接下来，该系统就会“恰如其时地”推出特惠价格。(正确答案)它是这样运行的:在迪克超市每周消费25美元以上的顾客每隔一周就会收到一份订制的购物清单。这张清单是由顾客以往的采购记录及厂家所提供的商品现价、交易政策或折扣共同派生出来的。顾客购物时可随身携带此清单也可以将其放在家中。当顾客到收银台结账时，收银员就会扫描一下印有条形码的购物清单或者顾客常用的优惠俱乐部会员卡。无论哪种方式，购物单上的任何特价商品都会被自动予以兑现，而且这位顾客在该店的购物记录会被刷新，生成下一份购物清单。迪克超市还依靠顾客特定信息，跨越一系列商品种类把订制的促销品瞄准各类最有价值的顾客。比如，非阿司匹林产品(如泰诺)的服用者可以被分成三组:全国性品牌，商店品牌和摇摆不定者。这些组中的每组顾客又可以根据低、中、高用量被分成三个次组。用量就代表着在某类商品中顾客对迪克超市所提供的长期价值。假设超市的目标是要把泰诺用户转变成商店品牌的用户，那么罗布就会将其最具攻击性的营销活动专用于用量大的顾客，因为他们最有潜在价值。给予大用量顾客的初始折扣优惠远高于给予低用量和中等用量的顾客。促销活动的时间会恰好与每一位顾客独有的购买周期相吻合，而对这一点，罗布通过分析顾客的以往购物记录即可做出合理预测。“如果他们所购商品中的大部分源于我们商店，他们通常可以得到相当的价值回报。我们比较忠诚的顾客常会随同购物清单一起得到价值为30到40美元的折价券。我们的目标就是回报那些把他们大部分的日常消费都花在我们这儿的顾客。”罗布说。（一）选择题（每题2分，共8分，其中备选项中是ABCD四个选项的是单项选择题;备选项中有ABCDE五个选项的是多项选择题，多项选择题至少有两项是正确的，多选、少选、错选均不给分。）[单选题]*请同学们在答题时，在答题纸上标上序号，否则一概给予0分处理。(正确答案)1、本案例主要体现了下列哪一种管理方式?（）[单选题]*A、目标管理B、信息管理C、客户关系管理(正确答案)D、无法确定2、从案例中可以发现，迪克连锁超市采用此种方式管理主要目的是（）.*A、挖掘关键客户(正确答案)B、提高客户忠诚度C、放弃回报低的客户(正确答案)D、留住现有客户(正确答案)E、获得更多的收益3、迪克连锁超市对非阿司匹林产品的服用者进行细分的标准是（）。[单选题]*A、客户选用的品牌和用量(正确答案)B、客户感知质量C、客户的消费习惯D、无法确定4、迪克连锁超市为了留住顾客采用了下列哪些方式?（）*A、销售自动化B、收集客户信息(正确答案)C、营销自动化(正确答案)D、客户分析(正确答案)E、客户档案管理(正确答案)（二）论述题（共12分）[填空题]*_________________________________1、结合案例分析迪克连锁超市是如何提高客户的忠诚度的，具体做了哪些工作?请结合你身边的超市谈谈体会。[单选题]*答:具体做了如下工作:（1）信息收集。使用数据优势软件对顾客的消费信息进行了收集，以确认顾客的消费量。如“当顾客到收银台结账时，收银员就会扫描一下印有条形码的购物清单或者顾客常用的优惠俱乐部会员卡”。（2）细分顾客。按客户对企业的忠诚度进行了细分，区分出哪些是忠诚客户、老客户、常客户、新客户等。如“，非阿司匹林产品(如泰诺)的服用者可以被分成三组:全国性品牌，商店品牌和摇摆不定者。这些组中的每组顾客又可以根据低、中、高用量被分成三个次组”。（3）回报顾客。对于为企业创造利润多、潜在价值高的顾客进行折扣优惠等利益反馈，以留住顾客，提高顾客忠诚度。如“比较忠诚的顾客常会随同购物清单一起得到价值为30到40美元的折价券。我们的目标就是回报那些把他们大部分的日常消费都花在我们这儿的顾客”。(正确答案)再结合身边的超市谈谈你的体会:光收集大量的信息还远远不够，成败关键是利用这些信息针对个体客户制定出量身定做的服务政策（请自行组织整理完善，略）。案例四、三星GALAXYTab:iPad的挑战者[单选题]*多年前，微软创始人比尔·盖茨首次提出平板电脑概念，但因价格太高、没有适合的软件接口、产品设计过于厚重等原因并未成功。而今，比尔·盖茨的预言变成现实。2010年春天，苹果推出iPad风靡全球，预示着平板电脑时代的到来。1年后，围绕着平板电脑的战争不断升级。随后的市场证明，在平板电脑市场，苹果遭遇的最强劲的对手是三星。尽管业界一度认为，诺基亚是唯一能与苹果抗衡的对手，但这个传统巨头并未实现人们的预期，这一机会被曾经的“追随者”三星抓住。在智能手机和平板电脑领域，唯一能够挑战苹果的是这家韩国的电子巨头，而有趣的是，其也正是iPad的芯片供应商。(正确答案)用着顺手的设计“同是10寸屏大小的平板，当苹果全力将iPad2减轻到601克之后，我们的GALAXY将这一纪录改写到了565克。这样的设计将更加人性化。”三星的一位设计师这样说。三星自2010年11月，推出第一款GALAXYTab之后，2011年8月27日又推出新一代高端平板电脑GALAXYTab10.1，凭借8.6毫米全球最纤薄机身向苹果发起冲击。“易用性是三星设计首要的原则，我们绝不会为了创新而创新”。他说，“简单是客户体验的核心所在。正因为如此，我们经过大量的市场调研发现，7寸的屏幕比10寸的屏幕更适于人们使用，你甚至能将它放在你的口袋中，这才是真正的皮夹式电脑。”倾听市场与乔布斯奉行的“不做市场调研、引领市场潮流”的设计方法不同，三星设计原则的重要一点是倾听用户的声音。1996年，三星“设计革命”拉开序幕，从此，这家公司开始奉行“设计先行”的原则。三星创办了自己的设计学院“创新设计实验室”。除此之外，三星还通过在东京、旧金山和伦敦、上海成立设计中心来打造全球设计网络。这些机构将本地化的设计和生活潮流反馈到首尔总部，从而制造出本地化产品。除了这张全球设计网络，三星还请来美国设计教父TomHardy，将核心设计原则定义为“理智与情感的平衡”。“我们从市场部那里了解用户需求，加上对消费者的研究，然后和研发工程师商量技术可行性。我们手中的设计图纸必须要符合市场的价格需要和商业模式。”三星的一位内部人士说，“在三星，来自市场部和设计中心的员工对产品可以畅所欲言。”自由选择的平台哲学不过，产品设计或许并不是三星最可怕的地方，关键之处在于这家韩国公司亦是全球最大的科技零部件制造商之一，其芯片集团的规模能够抗衡英特尔。在被用于智能手机和平板电脑的闪存芯片领域，三星约占40%的份额，是全球最大的闪存供应商。而正是这家韩国巨头为苹果生产了部分最重要的零部件，包括存储芯片和显示器。最重要的是，三星为苹果的智能手机和平板电脑生产了“大脑”:目前为止，它仍是苹果A4处理器的独家供应商。此外，在平板电脑的产品策略上，这两家公司的路线明显不同。“三星走的是一条多元化的路线，而苹果则是每年生产一代iPad的经典产品，奉行的是iPhone‘一机打天下’”。三星的一位内部人士说:“在这一点上，我们的打法完全不同。此外，与苹果建立自己的软件王国不同，三星在智能终端的软件策略上采取完全开放的策略。”“未来的移动互联时代的趋势将是进一步加快3C产业的融合。”三星的一位内部人士说，“用户想得到的永远是最简单的体验，当然也要激起他们足够的兴趣。因此软件应用开发开始变得越来越具有想象力，而人们其实更需要的是一个开放和免费的平台。”问题:（一）选择题（每题2分，共8分，其中备选项中是ABCD四个选项的是单项选择题;备选项中有ABCDE五个选项的是多项选择题，多项选择题至少有两项是正确的，多选、少选、错选均不给分）。请同学们在答题时，在答题纸上标上序号，否则一概给予0分处理。1、苹果公司的产品经营主要体现下列哪一种基本竞争战略?（）[单选题]*A、利基市场战略B、多元化战略C、总成本领先集中战略D、差异化集中战略(正确答案)2、从本案例来看三星公司的GALAXYTab产品创意主要来源于（）*A、用户需求(正确答案)B、市场部人员(正确答案)C、竞争对手(正确答案)D、研发人员(正确答案)E、无法确定3、三星公司既生产平板电脑，同时还是同类产品零部件的主要制造商，这主要体现了以下的哪一种经营战略?（）[单选题]*A、多元化战略(正确答案)B、纵向一体化战略C、防御型战略D、无法确定4、三星公司开发新产品GALAXYTab的主要原因有（）*A、市场有需求(正确答案)B、公司有足够的资金支持C、公司的经营策略(正确答案)D、行业的技术进步(正确答案)E、市场竞争激烈(正确答案)（二）论述题（12分）[填空题]*_________________________________1、请结合案例谈谈三星公司从曾经的“追随者”到现在的“挑战者”的转变给你带来的思考?[单选题]*（可网上查阅，请自行组织整理，自圆其说即可）(正确答案)（参考要点:三星公司成功缘由，一是历史经验的积累;二是国家的强大支持;三是坚实的物质基础;四是卓尔不凡的经验理念。三星公司成功启示，一是企业即人，要挖掘和开发人力资源;二是要借鉴日本式生产与美国式管理的长处;三是大变革需要全员参与。）案例五、格兰仕的经营战略[单选题]*格兰仕前身是梁庆德在1979年成立的广东顺德桂洲羽绒厂。1991年，格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达成共识:从现行业转移到一个成长性更好的行业。经过市场调查，初步选定家电业为新的经营领域;进一步地，格兰仕选定小家电为主攻方向;最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品。(正确答案)1993年，格兰仕试产微波炉1万台，开始从纺织业为主转向家电制造业主为。自1995年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第1位，且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线(30％)，达到60％以上，1998年5月市场占有率达到73.5％。格兰仕频频使用价格策略在市场上获得了领导地位。1996年到2000年，格兰仕先后5次大幅度降价，每次降价幅度均在20％以上，每次都使市场占有率总体提高10％以上。格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。据分析，100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到1200万台，是全球第2位企业的两倍多。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕战略的重要环节。格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细小的利基市场获得微薄赢利，但同样的技术来源又连年亏损的对手又怎么搞出差异来?当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，使对手缺乏追赶上其规模的机会。格兰仕这样做目的是要构成