房地产投资决策与成本控制研究

房地产项目投资决策指的是在项目前期获取土地阶段对规划限制条件及指标要求、建设成本最终收益进行综合考量及评估分析。在满足基本假设条件下，综合考虑项目规划设计指标、建安成本、公摊成本、销售价格、税务成本等多方面因素，参考项目销售净利润、资金峰值、投资回收期、投资内部收益率等多个决策指标，分析判断房地产建设项目的可行性及盈利能力，并以此为基础编制项目可行性研究报告，由管理层审慎分析、综合研判评估给出投资决策意见，由决策层做出科学合理的投资决策。决策层为较好地控制巨额的投资成本，在出资前要对项目建设区域的房地产市场环境、区域购房政策、金融贷款政策、目标客户群体购买能力及偏好等进行全面细致的分析，进而做出科学合理的投资决策，有效提升拟投资房地产项目的综合收益。一、房地产投资决策失误的根本原因第一，房地产开发企业自身定位与外部环境趋势的变化不匹配。长久以来，房地产开发企业在开展投资决策的过程中需要根据国家政策要求、区域经济水平、区域未来发展规划、企业战略目标、企业资金状况等多种因素，综合做出投资决策。外部环境的变化预示着未来发展趋势，企业需要及时跟进趋势发展，迎合时代要求来做好自身发展的战略安排，及时调整企业发展结构、选择发展策略。一旦企业自身发展定位不明确，不能很好地顺应趋势发展，不能有效匹配时代要求，则必然面临失败及被淘汰的命运。第二，房地产开发企业自身的成本管控水平和营销水平较差。房地产项目的成本构成比较复杂，主要包括土地获取成本、建筑及安装成本、前期工程成本、基础设施成本、公共配套成本、资金成本、相关税费等，但是很多房地产企业的成本管理工作不容乐观，超支现象屡屡发生，给房地产企业带来了极大的经济损失。在无法有效控制投资项目开发成本或者实际开发成本明显超出预期成本的同时，若房地产开发企业不能更好地提高项目营销水平，无法提高预期销售货值（包含住宅、商业、车位等可售物业类型），也无法推进销售速度以便尽快收回购房款，则会直接影响项目本身的盈利水平。二、房地产投资决策的具体过程（一）开展前期市场调研前期市场调查数据是投资决策的基础数据来源，投资人员需要经过深入细致的调查及分析，全面了解市场环境。在实际操作过程中，调研内容包括宏观环境政策、区域土地供给与需求、区域房产供给与需求、房地产板块供给与需求、存量市场情况及去化周期、销售价格及去化情况、目标客户群体划分及购买水平分析，对区域房地产项目竞争态势进行充分翔实的分析及评估，进而形成市场调研报告。同时，也要深入调研拟获取地块周边在售和待售项目的情况，包括地块获取价格、开发商品牌、住宅小区总体规划和户型设计、目标客群和来访情况、项目成交亮点、销售价格和销售去化情况等。另外，还需要对拟获取开发的项目地块进行实地踏勘了解地块现状条件、周边规划方案、交通有利条件，商业、学校、医疗、景观等配套设施资源、周边水电管线排布情况等，一般采用客户调研问卷、实地项目情况填写及拍照记录等方式，为项目可研报告编制提供最基础全面详细的一手资料信息。（二）根据规划条件确定项目强排方案在各省市发布的涉宅用地挂牌文件中，挂牌文件包含了土地出让公告、土地出让须知、土地出让合同范本、规划设计条件、宗地图、红线图、地块现状鸟瞰照片等。其中，规划设计条件文件内包含了规划管控要求，如规划指标内容、退让要求、公共服务配套设施要求、城市设计要求、市政交通及管线要求、报审要求、其他相关部门管理要求、规划附图及说明等内容。在实际工作中需要联系规划设计院针对各项规划要求及属地住宅区设计规范等，在短时间内出具项目总平面图的强排方案，即根据建筑地块按照建筑强制性规范布置建筑轮廓。包含了鸟瞰图、建筑体块图、日照测试结果等内容，最重要的是根据强排方案的项目初步规划设计指标，将其带入投资测算表中，初步计算出项目投资成本和销售收入，初步评估项目投资收益情况。（三）明确投资决策财务指标投资决策财务指标应符合行业基本水平并满足企业自身发展长久发展要求。财务指标主要有销售净利润率、项目资金内部投资收益率、股东资金内部收益率、静态投资回收期。指标之间有其内在联系，决策时需要综合判定，不能使用单一指标作为投资决策的唯一指标。一般决策的财务指标如下：销售净利润率在6%-8%为宜，项目资金内部收益率在10%-15%之间为宜，股东资金内部收益率在15%-20%之间为宜，静态投资回收期以不超过2年为宜。指标之间有其内在联系，决策时需要综合判定，不能使用单一指标作为投资决策的唯一指标。以销售净利润率为例，其含义是净利润占销售收入的百分比。该指标反映每一元销售收入带来的净利润的多少，表示销售收入的收益水平。在实际投资测算中，销售收入增加的同时，由于建安成本、“三项费用”的大幅增加，企业净利润并不一定会同比例的增长，甚至可能负增长。销售收入的增长未必会给企业带来正的收益。以某市某住宅项目为例，该项目的总投资成本为22.13亿元，其中土地获取成本为13.07亿元，可控成本8.63亿元，包含建安成本5.57亿元、营销费用0.49亿元、财务费用0.91亿元，税金0.43亿元，其他成本费用暂不列明；销售收入24.25亿元，销售净利润率7.13%。为了提高销售收入，在销售面积不变的情况下，需要提高产品品质进而提高销售单价，则在装修成本上有所增加，销售单价提高的同时，也使得销售去化速度减慢，延长了销售周期，使得管理费用、财务费用同步增加。最终销售收入增加幅度低于成本费用增长幅度，使得销售净利润率降为6.77%。综合来看，房地产开发项目成本受影响因素较多，各个因素之间相互影响，根据项目实际情况和决策要求需要系统、整体地考虑各项成本费用。在房地产项目中，涉及重要的土地增值税、增值税、企业所得税这三大税种。在成本费用和收益测算中，尤其是土地增税跳档计算时，对于项目利润有重大影响，故一般在实践中，都会选择优化成本与收益，适当控制土地增值税的跳档情况。（四）编制房地产项目可行性研究报告根据前期市场调研数据和项目强排方案指标，根据属地工程项目建安成本情况，将假设条件和规划方案指标、建安成本造价、税率费率计取、工程建设进度、销售预期价格和去化情况等内容分别输入投资测算表中，对项目开发进行模拟测算，将各项指标根据实际情况不断优化调整，最终得出可行的收益指标，判断其是否达到企业投资决策标准。项目可行性研究报告包含的内容主要包括以下七个方面：（1）基本情况：项目当前具体位置、位置图、总投资、建设主要内容。（2）区位分析：国家、省、市层面战略定位，人口、财政、交通，城市规划等。（3）规划设计方案：依照规划设计要求编制项目强排方案等。（4）融资方案：资本金筹集方式、资金成本、融资期限等。（5）投资经济效益分析：销售净利润率、全投资财务内部收益率、静态回收期等。（6）竞争获取条件：主要得分项、主要评分标准、竞争情况等。（7）结论与建议：结合以上分析提出项目可行性结论。（五）可行性方案评估与选择为防止投资决策失误，需要做出多版具备经济合理性及技术可能性的方案，方案之间要兼具排斥性和详尽性。详尽性是指应最大限度地提出更多的可行方案，如果可行方案有更多的数量、更好的质量，则会为决策者提供更宽泛的选择空间。排斥性是指应在所有可行方案中多方考虑、优中先优，从而明确收益的最大值方案或最易达成预期目标的可行方案，并将其确定为最佳方案。（六）投资决策方案施行与项目投后管理在明确最佳方案后，履行企业内部报送审批流程，最终获取决策意见，按照决策意见获取拟开发地块。之后应根据实际交易情况，及时调整修正可研报告内容，连同审批文件一起形成项目交底材料。根据可研报告所述内容进行项目实质性开发。在实际中，需要依照可研报告内容的开发节点完成相应的开发工作。实际中开发节点和资金运用越是与可研报告中制定的相关节点接近，则项目越能实现预期收益。项目投后管理重点在于观察项目实际开发流程是否按照可研报告内容的时间节点、资金安排、工程建设周期、销售价格及去化周期等内容进行。若预估到项目实际开发节点无法按照可研报告内容顺利进行时，应及时查找原因并寻求解决方案，报送上级管理部门及时针对难题开展督导工作，及时预警、及时调整不适宜的措施，采取有效的整改措施，以使项目尽快调整至预期开发节点。三、房地产投资决策与成本控制的有效策略（一）明确成本控制目标，健全决策评估体系房地产开发企业在执行投资决策时以成本控制为前提，在编写可研报告阶段即明确各项成本和费用，制定目标成本。例如房地产企业可以将总成本目标分解成若干子项的成本管控目标，如土地成本、工程成本、建安成本、管理成本、税务成本、金融成本、其他成本等，并根据市场形势及发展动态及时调整各子项成本内容，及时填报动态成本核算表，并进行预警评估。（二）强化成本预算管理，确定成本控制制度前期预算工作应通过房地产开发企业编制的可研报告内容为基础依据开展预算。另外，企业在建立预算指标方案的同时，还要通过后续的市场发展状态以及国家相关经济政策倾斜方向等内容，来保障预算方案实施的合理性。在房地产项目建设过程中，通常将开发总成本细化为多个项目内容并明确合理占比，如土地费用成本，通常占总投资成本的30%-60%，前期工程成本通常占比为5%，建筑安装成本通常占比为35%，管理成本占比2%；税务成本通常占比10%；其他成本费用通常占比5%等。企业需要根据城市情况和市场情况进一步明确各项成本占比，以便更好地进行预警及管控。（三）明确项目各类风险，提高风险管理能力项目在实际运行期间会隐含多种无法预见的费用支出及风险，一般此项费用为不可预见费，以工程费用为计算基础，费率一般取1%-3%左右。企业在投资决策过程及实际开发过程中，应对项目的政策风险、法律等风险严加控制。同时，主动规避各类风险，适当合理转嫁风险，从而降低不可预见费用。（四）提升团队管理意识，强化人员整体素质房地产项目具有极强的专业性，应将报批报建、成本控制、工程技术、造价管理、营销策划等各类专业人员聚集到一起共同建立一支专业团队。做好团队管理，使各项工作穿插配合、高效完成，节省时间便是节省成本。建议主要从以下几方面入手：第一，在获取工程规划许可证过程中，报批报建人员、规划设计人员、成本管理人员协同配合，使得项目规划方案具备提报属地政府自然资源和规划局的规划委员会审批的条件，尽早顺利获得工程规划许可证。一般此项工作用时3-5个月。此阶段用时最长。第二，在获取工程施工许可证过程中，管理团队应协调设计方案深化单位、施工单位共同优化施工方案，并按照属地住建局有关部门的要求准备报批材料。一般此项工作用时1-2个月。第三，在工程建设管理阶段，是开发资金投入最大的阶段。此项管控成本为重中之重，需要严格管控工程建设过程成本、确权金额、计价金额、预结算金额、竣工结算金额等。工程建设过程中涉及内容复杂、成本体系庞杂，需要专业成本造价人员认真核实成本并严控付款流程。第四，在项目销售阶段，核心目标在于尽快实现销售回款，在不低于片区平均销售价格的基础上，通过一定的营销方式，让客户达到满意的选购条件，将产品销售出更高的价格同时销售量也要提升。重要的是平衡营销推广资金投入与销售回款预期的关系。即，若是投入了更多的资金成本做营销推广，则希望能吸引更多更优质的客户愿意出高价购买产品。结