某医院绩效考核手册范文

某医院绩效考核手册范文

绩效考核手册

保定新视眼科医院

目录

1.总则

1.1绩效考核意义

第一条绩效考核目的

♦通过对部门与个人绩效进行管理与评估，提高部门与个人的工作绩效，从而提

高医院的工作绩效，最终实现医院的战略目标；

♦绩效考核是在一定期间内，科学、动态地衡量员工工作行为与效果的过程，通

过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，旨在进一步提高员工的工作

积极性与制造性；

♦绩效考核使各级管理者明确熟悉下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估,

管理者能充分熟悉本部门的人力资源状况，有针对性地提出改进措施，有利于

提高本部门的工作效率。

第二条绩效考核用途

♦熟悉员工对组织的业绩奉献；

♦为员工的薪酬决策提供根据；

♦为员工的晋升、降职、调职与离职提供根据；

♦熟悉员工与部门对培训工作的需要；

♦为人力资源规划提供基础信息。

1.2绩效考核原则

第三条绩效考核原则：

♦公开的原则：考核标准的制定是通过协商与讨论完成的，考核过程是公开的、

制度化的。

♦客观的原则：用事实说话，评价推断建立在事实的基础上。

♦沟通的原则：考核人在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要与被考核者进行

充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，使考核结果公正、合理，能

够促进绩效改善。

♦时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前

的表现强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或者比较突出的一两个成

果来代替整个考核期的业绩。

1.3绩效考核周期

第四条绩效考核时间安排

♦医院绩效考核包含月度绩效考核、年度绩效考核；

♦月度考核一月开展一次，考核员工每月度的工作表现；考核实施时间是下月的

第一周；

♦年度考核一年开展一次，年度考核时间是12月31日至第二年1月31日。

1.4绩效考核适用对象

第五条绩效考核适用于医院所有正式员工，但不适用于下列人员：

♦院长

♦书记

♦副院长（若副院长受上级考核）

♦兼职、退休返聘人员

♦临时工

♦月度考核期内累计不到岗超过有10个工作日的员工不参与本月度考核;

♦年度考核期内累计不到岗超过3个月（包含请假与其它各类原因缺岗）的员工

不参与本年度考核。

1.5绩效考核关系

第六条绩效考核关系

♦被考核者是指同意考核的对象，包含各部门负责人与普通职工；

♦绩效考核者是被考核者的上级主管，绩效考核者需要熟练掌握绩效考核有关

表格、流程、考核制度，做到与被考核者的及时沟通与反馈，公正地完成考

核工作；

♦考核结果审核者是考核者的直接上级即被考核者的再上级，要紧作用是对考

核结果的审核，同意被考核者对考核结果的申述；

♦人事处组织并监督各部门绩效考核实施过程，并将评估结果汇总上报院长审

定；

院长是考核结果的最终审定者。

2.绩效考核内容

2.1月度绩效考核内容

第七条月度绩效考核内容

♦月度考核内容是（），即关键业绩考核指标；

♦确定应以职务说明书为基础，全面熟悉该岗位工作内容并找出要紧工作产出；

♦在能够反映被考核人的所有评价指标中，选择最重要的3-5个最能反映出被

考核人业绩的评价指标作为指标；

♦制定指标应兼顾医院长期目标与短期利益的结合；

♦选择的原则：一是对工作业绩产生重大影响的工作内容，二是占用大量工作

时间的工作内容。

第八条指标介绍

指标需要针对岗位工作进行设计。除了表达岗位具体特点的指标，为表达新视眼科医

院的管理特点，月度工作评价、部门满意度作为通用的指标。

♦月度工作评价：月度工作评价指标旨在考核部门负责人时使用，要紧考核该

月度计划任务完成情况，包含完成的数量、质量与效率；被考核者提供月度

工作总结报告作为评价根据，该报告包含计划内容与计划完成情况、该月度

的工作总结、与下月度的工作建议及计划；直接上级参考月度工作总结报告

进行评分。

♦部门满意度：

1.部门满意度：对各部门负责人进行部门满意度考核。部门满意度由本部

门以外的其它部门评价。评价时，部门负责人综合本部门内其他员工的意

见对被评价部门进行评分，填写《部门满意度调查表》；

2.部门满意度统计：人事处收集医院各部门满意度评分结果，并进行汇总处

理；其中，各部门对人事处的内部满意度评分结果直接送交院长，由其指

定部门进行结果处理。

♦其它指标：除了月度工作评价与满意度调查外，其它的指标根据职位的具体

工作而定。

第九条指标体系

♦体系包含构成表与计算方法说明表；

♦构成表：构成表的内容包含指标名称、指标说明、权重、信息来源、计算方

法与考核目的；其中，指标说明是指指标的具体内容；权重是指每一项指标

所占的比重；信息来源是指评价该项指标所需数据或者信息的渠道；计算方

法是指评分的根据与标准；

♦计算方法说明表：计算方法说明表是对指标的细化，说明对该指标进行评分

的维度，内容包含评分项目、权重、得分与加权得分。

2.2年度绩效考核内容

第十条年度绩效考核内容：年度绩效考核内容包含年度工作评价、能力、态度与

月度考核平均成绩。

♦年度工作评价：年度工作评价考核年度计划完成情况。被考核员工提供年度

工作总结，内容包含本年计划目标、计划完成情况、对上阶段的工作总结、

与下阶段的工作计划；直接上级根据员工总结报告进行评分；

♦月度考核平均成绩：全年月度考核成绩的平均值；

♦能力考核：能力考核要紧对被考核者所在岗位所需的核心能力进行考核；

态度考核：工作态度是员工对其所在岗位工作的认知程度与努力程度；态度

考核选取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容，如团队合作、工作积极

主动性等。

3.绩效考核评分

3.1考核评分标准

第十一条月度考核评分

♦考核评分标准：从高到低分为10、8、6、4、2、0分共六个等级，每个等级

的标准如下：

1.出色，10分，该项工作绩效大大超越常规标准要求，通常具有下列表

现：在规定的时间或者提早完成任务，同时完成任务的数量、质量显著超

出规定的标准，得到来自客户的高度评价，给医院带来预期外的较大收益。

2.优秀，8分，该项工作绩效超出常规标准要求，通常具有下列表现：严格

按照规定的时间要求完成任务，在数量、质量上超出明显规定的标准，获

得客户的满意，超过医院预期目标。

3.良好，6分，该项工作绩效达到常规标准要求，通常具有下列表现：基本

上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户不满意，达到医院

预期目标。

4.需改进，4分，该项工作绩效基本达到常规标准要求，通常具有下列表现：

偶有小的疏漏，有的时候在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准,

偶尔有客户的投诉，并没有给医院造成较大的不良影响。

5.不良，2分，该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求，通常具有下列

表现：工作中出现较大的失误，或者在时间、数量、质量上与规定的工作

标准相距甚远，经常突击完成任务，经常有投诉发生，给医院造成较大的

缺失或者不良影响。

6.差，0分，该项工作绩效根本没有达到正常工作标准的要求，通常具有下

列表现：工作中出现大的失误，或者在时间、数量、质量上与规定的工作

标准相距很大，由于主观原因没有完成任务，有重大投诉发生，给医院造

成大缺失或者不良影响。

♦考核评分时只能从这六个等级中选择，当选择10与2、0时务必有具体的事

例说明。

第十二条年度考核评分

♦年度工作评价：评分参照月度打分标准，该项权重占年度考核成绩30%；

♦态度考核评分：评分参照月度打分标准，该项权重占年度考核成绩10%；

♦能力考核评分：评分参照《能力考核评分说明表》，该项权重占年度考核成绩

10%；

♦月度考核平均成绩：全年月度考核成绩的算术平均成绩，该项权重占年度考核

成绩50%o

3.2月度与年度考核总分值的处理方法

第十三条月度与年度考核总分一P值的计算方法

♦被考核人的各项考核指标的得分乘以权重再相加得出考核总分P值。

第十四条考核等级划分：全体员工的考核得分划分为S、A、B、C、D五个等级

♦S代表卓著，对应的考核分值为7.50VPW10.00

♦A代表优秀，对应的考核分值为6.50VPW7.50

♦B代表良好，对应的考核分值为5.50VPW6.50

♦C代表不合格，对应的考核分值为4.50VPW5.50

♦D代表不胜任，对应的考核分值为PW4.50

对应的考核分值仅供参考，最终等级的确定需要根据强制分配比例把员工的考核得分

进行排队划分。

第十五条等级强制分布

♦考核结果为S级的员工的比例不得高于被考核员工总数的5版考核结果为A级

员工的比例不得高于被考核员工总数的10%；考核结果为C级员工的比例不得低

于被考核员工总数的10%；考核结果为D级员工的比例不得低于被考核员工总数

的5%；

♦假如考核结果基本符合上述比例分布，则按该考核结果执行；

♦假如员工考核得分整体偏高或者偏低，则全体员工的考核得分按高低顺序排列,

并按得分排序划定五个区间，对应S、A、B、C、D五个等级；其中，考核结果

为S级员工的比例不得高于被考核员工总数的5%；考核结果为A级员工的比例

不得高于被考核员工总数的10%；考核结果为C级员工的比例不得低于被考核员

工总数的10%；考核结果为D级员工的比例不得低于被考核员工总数的5%；

♦在划分等级时，S等级能够空缺，D等级不可空缺；

♦关于表现优秀但没有被评为S、A等的员工，能够由该员工直接上级向人事处提

出申请，并提供事例证明，由院长审批确定；

♦院长有权根据实际情况对考核结果等级分配进行调整。

3.3考核等级评定中的注意事项

第十六条考核评分注意事项

♦各级考核人在评分时应该合理客观，自觉操纵比例；经人事处核实，关于打分

不符实的，需对被考核人重新考核；并报请院长批准，对考核人的当期考核结

果降一个等级处理。

第十七条关键事件说明

♦当被考核人的单项考核指标得分为10与2、0时，考核人需要有具体的典型事

例说明，并填写《关键事件说明表》，与考核表一起提交人事处；

♦当被考核人的年度能力考核得分小于等于3分或者大于等于8分时，考核人需

要有具体的典型事例说明，并填写《关键事件说明表》，与考核表一起提交人事

处。

第十八条当员工的考核等级为D时，该员工的再上级领导需要与其进行面谈沟通。

第十九条当员工的考核等级为S级与D级时，需要由院长进行最终审定。

4.绩效考核实施流程

4.1绩效考核实施的各阶段

第二十条整个绩效考核过程分为3个阶段，构成完整的绩效管理循环。这三个阶段是：

计划沟通阶段、计划实施阶段、考核阶段。计划沟通步骤

♦第一步，考核人与被考核人进行上一个考核期的目标完成情况与绩效考核情况

回顾；

♦第二步，考核人与被考核人明确考核期内的工作任务、工作重点、需要完成的

目标。

第二十二条计划实施阶段

♦被考核人按照本考核期的工作计划开展工作，达成工作目标；

♦考核人根据工作计划，指导、监督、协调下属员工的工作进程，并记录重要

的工作表现。

第二十三条考核阶段分绩效评估、绩效审核与结果反馈三个步骤绩效评估：考核人根

据被考核人在考核期内的工作表现与考核标准，对被考核者评分；

♦结果反馈：人事处将审核后的结果反馈给考核人，由考核人与被考核人进行

沟通，并讨论绩效改进的方式与途径。

4.2月度考核结果使用

第二十四条月度考核结果决定员工次月度各月标准工资中浮动部分的发放比例：

♦月度绩效考核等级为s级的员工在次月度按月发放该员工标准工资浮动部分的

一五0%；

♦月度绩效考核等级为A级的员工在次月度按月发放该员工标准工资浮动部分的

125%；

♦月度绩效考核等级为B级的员工在次月度按月发放该员工标准工资浮动部分的

100%；

♦月度绩效考核等级为c级的员工在次月度按月发放该员工标准工资浮动部分的

80%；

♦月度绩效考核等级为D级的员工在次月度发放标准工资的浮动部分70%»

4.3年度考核结果使用

第二十五条年度考核结果用做员工薪酬调整、年度奖金发放、晋级与培训的根据

♦年度绩效考核达到S级的员工发放年度奖金的一五0览在本人所在职业进展序列

中晋升二级,并相应调整标准工资等级;

♦年度绩效考核达到A级的员工发放年度奖金的125览在本人所在职业进展序列中

晋升一级,并相应调整标准工资等级;

♦连续二年年度绩效考核达到B级的员工发放年度奖金的110%,在本人所在职业进

展序列中晋升一级,并相应调整标准工资等级;

♦年度绩效考核等级为C级的员工发放年度奖金的100%,建议培训与转岗，或者者

在原岗位留用但职业进展等级降一级,并相应调整标准工资等级;

♦年度绩效考核等级为D级的员工发放年度奖金的90%；

♦年度绩效考核等级为D级的员工发放年度奖金的80%。

第二十六条人事处应在年度绩效考核结束二周内向院长提交员工调薪提案，院长最终

确定员工调薪名单。

第二十七条人事处需以书面形式通知调薪员工，并将员工调整后的工资级别通知财务

处。

5.绩效考核申诉

5.1申诉条件

第二十八条在月度绩效考核与年度绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或者对

考核结果感到不满意，有权在考核期间或者考核结束10天内直接向人事处申诉。

5.2申诉形式

第二十九条员工向人事处就考核问题提出申诉时需要填写《考核申诉表》，提交人事

处，人事处负责将员工申诉统一记录备案。

5.3申诉处理

第三十条申诉评审

♦人事处与申诉人核实后，对其申诉报告进行审核，并组织由申诉人直接领导、

申诉人再上级领导与人事处处长构成的申诉评审会，对申诉评审处理。

第三十一条处罚措施

♦假如申诉事实成立，除对考核人降一个考核等级处罚外，情节严重的还将根据

有关制度规定进行处理。

5.4申诉反馈

♦人事处在申诉评审完成后2天内将申诉评审处理结果反馈给申诉人。

6.绩效考核文件使用与储存

6.1绩效考核文件储存

第三十二条绩效考核文件由人事处统一储存。

6.2绩效考核文件查阅权限

第三十三条考核结果BaoMi

♦月度绩效考核与年度绩效考核结果实行BaoMi制度，考核者只能将考核结果通

知被考核者本人，不得告知第三者。

第三十四条为了达到存放绩效考核文件工作的目的，绩效考核文件设定查阅权限，以

便于有关员工查阅文件；查阅权限分为查阅与复印二种，查阅或者复印考核文件

都需要查阅人签字。

♦各部门负责人在下列情况有权查阅其下属考核资料，但不得跨部门查阅

1.为熟悉下属员工历年绩效考核情况；

2.在岗位轮换过程中，为熟悉有关部门员工的绩效考核情况。

♦院长有权查阅医院全体员工绩效考核文件

♦院长有权复印全体员工绩效考核文件，人事处处长在院长授权的条件下有权复

印全体员工绩效考核文件。

7.附录

7.1考核手册修订

第三十五条由于实际情况发生变化需要对本考核手册进行修订时，由人事处草拟修改

方案，提交院长审批后执行。

7.2考核指标调整

第三十六条当因医院经营策略变化需对考核指标与权重进行调整时，由院长提出调整

意见，人事处拟定调整方案，经院长审批后实施

第三十七条当因组织结构调整、员工工作内容变更等原因，需对考核指标与权重进行

调整时，由各部门负责人向人事处提交申请，人事处根据实际情况拟定方案，经

院长审批后实施。

7.3考核手册解释

第三十八条本考核手册由人事处负责解释。

附件：

附件1、月度考核表

I编号I

年—月度新视眼科医院员工考核用表

部门:岗位:姓名:

权重加权得分

（100%）

权重

内容得分

(100%)

1

合计

2

合计

3

合计

4

合计

5

合计

总计

考核人签名

考核等级

人事处意见

关键事件说明表

1.评分为10的考核项目的事例说明

2.评分为2、0的考核项目的事例说明

考核者对被考核者的工作改进建议

附件2、年度考核表

rii¥

年新视眼科医院员工年度考核表

部门:岗位:姓名:

权重

考核项目加权得分

(100%)

权重

考核内容得分

(100%)

年度工作评价30

能

力10

合计

态

度10

合计

月度考核平均成绩（人事处填写）50

总计

考核人签名

人事处意见

关键事件说明表

1.评分为10的考核项目的事例说明

2.评分为2、0的考核项目的事例说明

考核者对被考核者的工作改进建议

附件3、月度绩效考核汇总表

年月新视眼科医院员工绩效考核汇总表

部门岗位姓名成绩等级

附件4、年度绩效考核汇总表

年新视眼科医院员工绩效考核汇总表

度

月度成年年度

核

考

各月度考核成绩绩平均考核

分

得

部门岗位姓名等级

123456789101112

附件5、部门满意度评价表

新视眼科医院部门满意度评价表

评价部门被评价部门评价时间

评价项目得分

1对医院内部各部门服务与工作支持的主动性

2部门内人员的专业技能、工作方法

3同上个考核期相比，在本考核期内的工作改进与提升

4部门间工作任务承诺的实现

5部门整体工作效率

7部门间业务信息的传递与沟通效率

8对工作意见的采纳并应用于工作中

9从医院整体利益出发处理部门之间事务

总计

备注：评价部门将评分结果送交人事处，由人事处进行汇总处理；其中，对人事处的评价得

分结果，直接送交院长。

关键事件说明表

I.评分为10的评价项目的事例说明

2.评分为2、0的评价项目的事例说明

评价者对被评价者的工作改进建议

附件6、部门满意度调查汇总表

新视眼科医院部门满意度调查汇总表

被诃Z价部门

采

院

计

行

质

科图

医

医

患门财经器人外党

供保

研

控

教

保

办

算

书

评价者诊务管械事事

处群

处

处

部

办

办

公

机

档

部门

室

服办处处处室处办部

案

务室

中

心

患者服

务中心

医教处

门诊办

质控办

医保办

科研处

图书档

案室

财务处

经管处

器械处

计算

机室

采供部

行保处

人事处

院办公

外事办

党群部

内科

外科

急诊科

♦・・

满意度

得分

附件7、考核申诉表

新视眼科医院考核申诉表

部门:岗位:申诉人:

申诉

申诉内容事例证明

项目

申诉

项目

1

申诉

项目

2

申诉

项目

3

人事处

意见

跨级领导意见

附件8、考核评分标准表

分值评分标准

出色，该项工作绩效大大超越常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前

10完成任务，同时完成任务的数量、质量显著超出规定的标准，得到来自客户的高度评

价，给医院带来预期外的较大收益

优秀，该项工作绩效超出常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要

8求完成任务，在数量、质量上超出明显规定的标准，获得客户的满意，超过医院预期

目标

良好，该项工作绩效达到常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、

6

数量、质量等工作标准，没有客户不满意，达到医院预期目标

需改进，该项工作绩效基本达到常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，

4有的时候在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉，并没有

给医院造成较大的不良影响

不良，该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现

2较大的失误，或者在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，经常突击完成

任务，经常有投诉发生，给医院造成较大的缺失或者不良影响

差，该项工作绩效根本没有达到正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出

0现大的失误，或者在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距很大，由于主观原因

没有完成任务，有重大投诉发生，给医院造成大缺失或者不良

考核评分时只能从这六个等级中选择，当选择10与2、0时务必有具体的事例说明，并

备注

填写关键事件说明表

附件9、能力考核评分说明表

人际交往能力

关

02345678910

系

刚愎自用不较为自我，不能够与他人建易与他人建立可信

建

易与他人相易与他人建立立可信赖的长赖的积极进展的长

立

处，自我封闭长期关系期关系期关系

02345678910

团

不能与他人团队合作,胄神能够与他人合善于与他人合作共

队

很好合作，独不强，对工作作共事，相互事，相互支持，充分

合

断专行有影所]支持，保证团发挥各自的优势，保

作

队任务的完成持良好的团队工作

氛围

解02345678910

决遇到矛盾不解决矛盾手法能够解决已发巧妙地与建设性地

矛知如何解决生硬，影响工生的矛盾，不解决不一致矛盾

盾作顺利进行致对工作产生

大的负面影响

02345678910

不太关心他有的时候能关能关心他人，对他人较关心，容易

敏人，对他人的心他人，体会体谅他人，领感知别人的办法，体

感需求亳无感人的苦衷会他人的请谅他人，善于领会他

性受求，有的时候人的请求，并付之于

帮助想办法解适当的言行

决

影响力

-02345678910

团

无法与人协调尚能与人合能够根据医院易于与他人沟通，积

队

作，但协调不要求努力促进极促进团队协作，在

发

善，影响工作团队的协作与团队中是自然的核

展

沟通，使工作心人物，并能引导团

顺利开展队达到组织目标

02345678910

无法说服别说服别人比较能说服下级、能够表述自己的主

说人，或者咄咄困难同事、上级同张、论点及理由，比

月艮逼人，或者躲意某一看法与较容易的说服别人

力避退让意见同意某一看法与意

见

低目标高

02345678910

应待人处世刻对医院的变化待人处世较灵待人攵»世很灵活，善

变板，习惯性差或者角色的转活，能够根据于审任f度势，很容易

能变不太习惯，医院要求，认习惯我［位、职位或者

力工作开展有困可医院变化所管理白勺变化所带来

难带来的冲击，的冲在b并能顺应其

并能顺利的完变化待a快习惯环境，

成转变取得甘（动

影02345678910

响对他人几乎无有的时候能影能以自己积极能积极影响他人的

能影响力或者完响他人的言行带领大思维方式与进展方

力全操纵利用他家努力工作向

人

领导能）1

02345678910

评无法正确评估能够按医院要能较为合理的能台•理评价他人的

估他人求对他人作评评价他人的技技能与绩效，使下属

估能与绩效，指心胪口服，并能使下

出其不足属明确努力方向

反02345678910

馈对下属的工作不能很好的利能够根据实际善于熟悉下属需要，

与无反馈与培训用反馈与培训情况，通过培通过一对一的反馈

培的手段训与反馈帮助与培训以帮助他人

训他人成长与进成长与进展

展

02345678910

不善分配工作欠旬2分配工能够顺利分配善于分配工作与权

授与权力，缺乏作、权力及指工作与权力，力，并能积极传授工

权指导员工的方导音B属之方有效传授工作作知识，引导部属完

法，内部时有法，任务进行知识，完成任成任务

不服怨言偶有困难务

02345678910

工作要紧靠命有一定的制有制度，能够熟悉他人的需求，善

令与指示度，但不能充利用奖励与表于引导下级积极主

激

分发挥作用，彰等方式提高动地工作，用奖励与

励

无改进措施，员工积极性表彰等方式提高积

员工积极性不极性，并使员工积极

高努力地工作

低目标高

02345678910

无法给员工建能够给下属订能够与员工沟善于与卡I工沟

建立期望立工作标准与通，给下属订立通，给下/国订立

分配任务明确的期望目明确合理1的工

期标与标准作目标上亍标准

望并建立全'理的

期望

02345678910

放任自流虽能与员工沟能够与下属沟能够充分与下

主

贝通但缺乏对员通，注重过程管属沟通，督导员

任工的指导与协理，指导与协助工的工作进展

管助员工完成任务及时反馈与培

理训，让下属对自

己的工作担负

责任

沟通能力

口02345678910

头模糊多g词，意图语言欠清晰，但抓住要点，表达简明扼要，具有

沟不明尚能表达意图，意图，陈述意出色的谈话技

通有的时候需反见，不太需要重巧，易于懂得

复解释复说明

02345678910

不注意倾听，常能够倾听，有的能够起E意倾听，能够很好的倾

倾号不知对方所时候一知半解力求可珀听别人的倾述，

听云很快明白倾述

人的办法与要

求

书

02345678910

面

文理不通，意图文章不够通顺，几乎不需修改表达清晰、简

沟

不清，需作大修但尚能表达清补充，比较准确洁，易于懂得，

通

改晰要紧意图的表达意见无可挑剔

推断与决策能力

023456|78910

战对医院的将来要紧忙于事务能够根据现能透过现象看

略不太关心，也性工作，有的状，熟悉组织本质，把握组

思不注意工作上时候也会注意面临的挑战与织面临的挑战

考可能出现的机医院的前景与机会与机会，兼顾

会与挑战计策等问题短期与长远目

标

02345678910

因循守旧，墨安步就班，很工作中能够努工作中能不断

守成规少提出新办力学习，提出提出新办法、

创法、新措施与新办法、新措新措施，善于

新新的工作方法施与新的工作学习，注意规

能方法并有风险避风险，锐意

力意识求新，在工作

中有较大创新

低目标高

解02345678910

决遇到问题，束发生问题，能问题发生H，能迅速懂得并

问手无策够去想解决办能够分辨关键把握复杂的事

题法，但有的时问题，找到解物，发现明确

的候抓不注关键决办法，并设关键问题、、

能法解决找到解决办法

力

推

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断

对日常工作经对事物有大概大致能作出正对所做决策有

评

常推断失误，的If由断与评确的推断与评良好的权衡与

估

耽搁工作进程估，缺乏方法估推断评估

能

力与手段，结果

不能十分可信

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遇事优柔寡能够确定决策善于确定决策善于确定决策

决

断，缺乏主见时机，但很少时机，提出可时机，提出可

策

提出可行方行方案，但在行方案，合理

能

案，常求助于权衡、选择时

力权衡，优化选

幕僚偶有适当，大择，对困难的

多数日常事务事处理果断得

处理果断得当当

计划与执行能力

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工作无计划，能大致按计划能按照计划执能够按照计划

准

随意，常出差执行，不太注行，比较注意严格执行，并

确

错意细节，偶有细节，偶有差确保在每个细

性

差错发生错发生并能迅节上减少差错