薪酬设计方案对比分析以科技企业为例

薪酬设计方案对比分析——以某科技公司为例一、某科技原有薪酬模式简要分析：某科技以前的薪酬标准并非依据岗位价值奉献进行拟定，而是以职务级别进行，具体分析如下：某科技（全单位）原薪酬组合模式为：基本工资+奖金+福利与津贴状态：

固定

+浮动+固定

比例：

30%

+55%+15%

支付：

月

季

月从某科技薪酬组合模式的表现来看，其具有一定的合理性。但是，通过东方大成征询公司对某科技的的进一步调查以及相关信息资料的分析，其存在以下特点：1、行政管理岗位与科技人员岗位未纳入统一的薪酬模式，这表现为科技人员岗位与行政管理岗位的基本工资没有采用统一的薪酬要素进行拟定；2、基本工资的拟定重要是以行政职务或技术职称等为标准进行，而不是以员工具体承担的岗位进行；这表现为岗位对公司的价值未得到体现，以至各岗位的薪酬差距拉不开。3、薪酬的增长重要还是以工龄、职称等为重要手段，而不是以岗位奉献与员工能力提高，使得员工缺少学习、创新的向上动力。4、薪酬的获取重要以工作时间，而不是以工作业绩进行与对公司的工作态度与忠诚，使得薪酬组合模式中的浮动薪酬（奖金）部分逐渐趋于定期发放（就目前来讲95%的员工100%获取，其余员工也能得到浮动薪酬的90%），以至失去了对员工业绩与效率的激励作用。5、新进员工从薪酬竞争性的角度讲，未从市场薪酬行情考虑，缺少吸引力。员工试用期满后，由于走上以工龄、职称定薪的老路（不是从岗位出发），以至难于留住公司需要的人才（就目前离职的员工来讲，有一半以上是由于试用期满的定薪导致），这也反映出薪酬体系缺少灵活性。6、薪酬的一大特点还表现在只能上、不能下，对业绩优与差在薪酬激励的表现上反映不明显。7、薪酬与业绩考核的脱节，以至使得业绩考核流于形式（这里重要从薪酬角度进行业绩考核说明，业绩考核及管理有许多作用与用途，在此不做描述）。8、作为中层和高层只有一岗一薪，在薪酬实际运营中缺少灵活性，难于使薪酬随着员工的业绩和能力进行动态变化（如：业绩或能力提高薪酬缺少弹性，即没有上升空间）。9、薪酬在等级级差的设立上，还缺少一定的规范统一性，一些比例大，一些比例小，不利于薪酬的平常管理，如薪酬晋升的激励性、岗位调整影起的薪酬调整、新员工定薪等。通过上面分析，我们提出结构薪酬组合模式，将整个公司的岗位纳入统一模式，在统一模式中反映不同岗位的特色，以体现岗位的价值奉献，以及与业绩管理相衔接。二、薪酬设计根据对某科技公司人力资源管理理念与政策，薪酬策略以及现有薪酬模式的分析，东方大成征询结合对各种薪酬模式的深刻结识，又考虑到公司不久就将推行员工竞争上岗的内部人才竞争方式，也许存在一部分员工要待岗，以及以前没有真正推行过绩效管理。提出下列两种薪酬基本模式，以供某科技公司薪酬决策：薪酬设计方案（一）——结构工资模式1、结构：基础工资+技能工资+（岗位工资+业绩工资）+（各种津贴+福利）

比例：20%

+

10%

+

60%

+

10%

状态：固定

+固定

+

固定

+

变动

+

固定

支付：

月

+

月

+

月

+

季

+

月其中基础工资、岗位工资、技能工资三部分组合为基本工资。2、说明：基础工资——维持员工基本生活的工资。其功能是保证劳动力的简朴再生产，通行做法是依据公司所在本地的法定最低工资标准制定，各岗位一致。岗位工资——按照岗位的责任大小、岗位任职条件、努力限度等薪酬因素决定的工资，是本结构薪酬的重要组成部分。其重要功能是促进员工的工作责任和上进心。岗位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的重要决定因素。岗位工资是一个区间，而不是一个点。公司可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点拟定每一岗位等级的上限和下限。例如，在某一岗位等级中，上限可以高于中点20%，下限可以低于中点20%。技能工资——按照员工的综合能力而决定的工资，其自身在薪酬中占有一定比例。其重要目的是鼓励员工钻研业务、提高技能，也是对员工智力投资的一种补偿。业绩工资——业绩工资是对员工完毕业务目的而进行的奖励，即薪酬必须与员工为公司所发明的经济价值相联系。业绩工资可以是销售佣金、项目提成、年度奖励。此部分薪酬的拟定与公司的绩效评估制度密切相关。计算公式：员工实际业绩工资=员工业绩工资标准X部门考核系数X员工个人考核系数综合起来说，拟定基础工资，需要对本地最低工资标准进行确认；拟定岗位工资，需要对岗位做评估；拟定技能工资，需要对人员资历做评估；拟定业绩工资，需要对工作表现做评估。各种津贴——重要指工龄津贴、学历津贴等，是对员工的工作经验、劳动奉献等的积累所给予的补偿，促使员工安心于本公司的工作。其中工龄津贴考虑到员工所积累的价值奉献随年龄的增长呈抛物线形，因此采用递减方式进行。福利——福利项目重要涉及养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金、带薪休假等。是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增长对公司的忠诚，并且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。3、不同岗位等级的各部分薪酬所占的比例如下（考虑到在本薪酬模式中，基础工资、福利与技能工资重要以岗位工资、业绩工资三部分基本处在固定状态；在此，仅拟定岗位工资与业绩工资的相对比例）：4、不同岗位系列的具体薪酬组合：管理类：基础工资+岗位工资+技能工资+业绩工资+各种津贴+福利；业绩工资以工作目的、计划为主，辅以工作态度等进行季度考核，每季度发放一次。技术类：基础工资+岗位工资+技能工资+项目提成+各种津贴+福利；项目提成每季度考核一次进行发放，以研发项目为单位进行考核结算；销售类：基础工资+岗位工资+技能工资+销售佣金+各种津贴+福利；销售佣金每月以销售量、回款、客户信息等进行考核发放。行政事务类：基础工资+岗位工资+业绩工资+各种津贴+福利；业绩工资以工作目的、计划为主，辅以工作态度等进行季度考核，每季度发放一次5、本薪酬组合的特点：本组合倾向于考虑公司的现状进行，使员工现有的技能（职称）在薪酬模式中有一定的体现，以使原有的薪酬体系有一个平缓的过度；同时，考虑到目前的管理现状，业绩薪酬部分的执行采用以季度为单位，以减少业绩考核初期对内部管理的震动。从对情况的了解与结合人力资源管理理念与政策的体现，以及本着以岗位与业绩对员工产生激励，以驱动公司绩效出发，岗位与业绩薪酬部分将占到整个薪酬总量的60%左右，以利于淡化过去重要以职称为定薪标准的状况，从而将公司的薪酬模式往市场薪酬定位方向牵引，配合公司用工制度的调整。总的来讲固定薪酬部分按不同层级与系列占了50%——75%左右，比重相对较大，对员工的激励限度不是特别强。薪酬设计方案（二）——绩效工资模式1、结构：岗位工资+业绩工资+奖金+（各种津贴+福利）比例：按不同层级与系列采用不同的比例（参考标准见下表）状态：固定

+变动

+变动+

固定

支付：

月

+

月

+季或年+

月2、说明：岗位工资——按照岗位的责任大小、岗位任职条件、努力限度等薪酬因素决定的工资，是本结构薪酬的重要组成部分。其重要功能是促进员工的工作责任和上进心。岗位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的重要决定因素。岗位工资是一个区间，而不是一个点。公司可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点拟定每一岗位等级的上限和下限。例如，在某一岗位等级中，上限可以高于中点30%，下限可以低于中点30%。对员工技能（原有职称）的考虑，具体为相同岗位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史奉献等方面存在差异，导致他们对公司的奉献并不相同（由于绩效考核存在局限性，这种奉献不也许被完全量化体现出来），因此技能工资有差异。所以，同一等级内的任职者，岗位工资未必相同。如上所述，在同一岗位等级内，根据岗位工资的中点设立一个上下的工资变化区间，可用来体现技能工资的差异。这就增长了工资变动的灵活性，使员工在不变动岗位的情况下，随着技能的提高、经验的增长而在同一岗位等级内逐步提高工资等级。从而将员工的技能（职称）融入到岗位工资中。业绩工资——业绩工资是对员工完毕业务目的而进行的奖励，即薪酬必须与员工为公司所发明的经济价值相联系。业绩工资可以是短期性的，如销售奖金、项目；此部分薪酬的拟定与公司的绩效评估制度密切相关。同上。奖金——奖金可以是奉献奖金、年度奖金，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬拟定与公司的年度经营目的与利润相关；纳入薪酬总量进行财务核算，依据公司市场及经营状况，拟定其占薪酬总额的比例。见奖金池比例设立。综合起来说，岗位工资以岗位评估拟定；业绩工资以工作表现拟定；奖金以公司整体效益拟定。各种津贴——重要指工龄津贴、学历津贴、职称津贴、职务津贴（根据情况决定）等，是对员工的工作经验、劳动奉献、技能等的积累所给予的补偿，促使员工安心于本公司的工作。考虑到员工所积累的价值奉献随年龄的增长呈抛物线形，因此采用递减方式进行。福利——福利项目重要涉及养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等。是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增长对公司的忠诚，并且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。3、不同岗位与系列的各部分薪酬所占的比例如下（考虑到在本薪酬模式中，基础工资、福利与技能工资重要以岗位工资、业绩工资三部分基本处在固定状态；在此，仅拟定岗位工资与业绩工资的相对比例）：注：①、业务单元经理是指公司下属分、子公司，事业部等独立核算经营实体的负责人；部门经理是指公司总部职能部门负责人。研发人员是指中高级核心研究人员。②、本模式也可以取消长期激励手段，同时强调奖金的激励作用，见下：4、不同岗位系列的具体薪酬组合：管理类：岗位工资+业绩工资+奖金+各种津贴+福利；业绩工资以工作目的、计划为主，辅以工作态度等进行月度考核，每月发放一次。奖金（或长期激励）以年度综合考核为准。技术类：岗位工资+项目提成+奖金+各种津贴+福利；项目提成每月考核一次进行发放，以研发项目完毕后为单位进行综合考核结算；奖金（或长期激励）以年度综合考核为准。销售类：岗位工资+销售佣金+奖金+各种津贴+福利；每月以销售量、回款、客户信息等进行考核发放。奖金（或长期激励）以年度综合考核为准。行政事务类：略。补充说明：以岗位系列结合管理层级考虑，本薪酬组合进行变化，就形成下列薪酬模式：公司高级管理人员（含高技术人员）实行年薪制、管理人员、技术人员实行结构工资制、市场营销人员采用业绩工资制、生产人员采用市场定价方式。5、本薪酬组合的特点：本组合倾向于考虑公司的未来发展进行，将员工现有的技能（职称）融入到岗位薪酬部分，同时为消除矛盾，在津贴部分给以一定限度的考虑；从而基本上消除了过去技能（职称）对薪酬模式的影响，全面与市场薪酬接轨。为了体现业绩薪酬部分对员工的及时激励，其执行以月为单位进行，对公司内部管理水平规定较高。另一方面，基于个人业绩与公司业绩的变动薪酬部分实质上是两部分——业绩薪酬与奖金（年终奖金或长期激励；体现了公司核心员工与非核心员工由于对公司价值奉献的不同，其价值分派也不同；对于关键核心员工由于其对公司的长期发展具有更大影响，因此采用长期激励措施，以杜绝在公司内部经营决策与实行中的短期行为；而非核心员工的薪酬采用及时兑现，以增强激励性。从对情况的了解与结合人力资源管理理念与政策的体现，以及本着以岗位与业绩对员工产生激励，以驱动公司绩效出发，岗位与业绩薪酬部分将占到整个薪酬总量的80%左右。总之，与上一方案相比，变动的薪酬部分从层级及系列来讲明显的超过固定薪酬部分，更有助于前进公司与员工的绩效，可以使薪酬总额随着公司的效益同步变动，激励效果较为明显。6、津贴分派表（将根据薪酬组合模式拟定以后进行）：工龄津贴分派表(略)

职称津贴分派表(略)

学历津贴分派表(略)薪酬体系的调整策略公司薪酬体系在运营一段时期以后，随着公司经营业务的变化而产生的用人政策的变化，往往使得现行的薪酬体系难于适应公司业务运营的需要，这是公司就必须对其现有的薪酬体系进行全方位的检测，以拟定相应的调整措施，这重要涉及两个方面，一是薪酬体系自身的调整，二是相相应于员工薪酬的调整。

一、薪酬调整的策略基础

在进行薪酬体系调整时，我们除了要考核薪酬设计的三公（内部公平性、外部公平性、人员与岗位公平性）外，还必须考虑以下因素来综合思考薪酬的调整策略。

1、人才市场的定位

公司对核心人才的需求层次。充足考虑公司的产业特点、技术研究、经营方式以及参与市场人才竞争等因素，明确公司在国内同类行业中人才市场定位，以建立薪酬外部竞争力。

2、吸引人才、激发潜能的薪酬水平

依据人才的市场定位，公司为了留住、吸引及激发人才，公司须针对同类行业的市场薪酬数据拟定市场薪酬曲线的分位线。

3、经济承受能力

公司有竞争力的薪酬调整策略必须以公司的经济承受力为基础；否则，将失去整个薪酬调整的坚实基础。因此，公司在对每个岗位薪酬级别与福利等拟定以后，对薪酬总量进行测算，以满足在提供有竞争力薪酬的同时，能有充足的资金支撑公司的经营发展。

二、薪酬体系调整

1、薪酬水平的调整

薪酬水平的调整，是指薪酬结构、等级要素、构成要素等不变，调整薪酬结构上每一等级或每一要素的数额。

在薪酬水平的调整中，除了贯彻薪酬调整指导思想之外，还要解决好以下关系：

µ选择调整战略和新的政策。公司总体薪酬水平的重要作用是解决与外部市场的关系，实现一种可以保持外部竞争力的薪酬水平。为了贯彻新的薪酬政策而进行的薪酬调整，反映了公司决策层是否将薪酬作为与外部竞争和内部激励的一个有效手段。

公司也可实行领先薪酬水平对策，将薪酬水平提高到同行业或同地区市场上整个薪酬调整期内都可以维持的优势水平。在制定领先的薪酬水平政策时，可以暂时不考虑公司当前的财务状况，不要单纯把薪酬作为一种人工成本投入，而要作为一种战略投资或者说风险投资进行设计。具体为，假如公司调薪的期限是每隔一年；预计当前市场薪酬年增长率为10％；那么公司薪酬增长率就必须高于10％，在下一个调整期到来之前，薪酬水平仍然不落后于市场水平。

µ重视经验曲线规律。对不同岗位和员工进行有区别的调整政策。经验曲线是指随着时间的增长，某个人对某个岗位、某项工作的熟悉限度、经验积累乃至感情会越来越深，从而有助于员工改善工作方法，提高工作效率，更好、更合理地完毕本职工作。但是这种经验不是永远增长的，随着时间推移，经验的积累也将越来越慢，直至停止。经验曲线在不同性质的工作之间的作用限度和积累效应是不同的，一般而言，技术含量高的工作经验曲线的积累效应大，反之则小。例如，从事技术工作的员工，随着年限的延长和经验的积累，其研究和开发能力会逐步提高。因此，越是简朴、易做的工作，其经验积累得越快，并且这种经验也将不久达成顶峰，不再继续增长。但假如工作自身难度很高，需要较强的创新精神，那么这种经验的积累速度将是十分缓慢并且是长期的，这种经验只要稍微增长就可以促进员工能力和工作效率的大幅度提高。

因此，薪酬增长应当尊重经验曲线规律的作用，重要体现在经验曲线效应较强的工作，随时间的推移，从事这些工作的人员的薪酬需要上涨，并且在曲线上升期间，薪酬不仅应当增长，并且应当按照递增的比例增长；到经验曲线下降或者不起作用之时，可以适本地减少薪酬增长幅度或者采用其它激励方式。对于经验曲线效应不强的简朴工作，例如，纯熟工和后勤人员等，其技能与工作经验之间的相关性不强，薪酬调整可以但是多考虑经验与增资之间的关系。

2、薪酬结构的调整

薪酬结构的调整涉及纵向结构和横向结构两个领域。纵向结构是指薪酬的等级结构；横向结构是指各薪酬要素的组合。

µ纵向等级结构常用的调整方法涉及：

——增长薪酬等级：增长薪酬等级的重要目的是为了将岗位之间的差别细化，从而更加明确按岗位付薪的原则。等级薪酬制是与以岗位为基础的管理制度相联的，是一种比较传统和正规的管理模式。薪酬等级增长的方法很多，关键是选择在哪个层次上或哪类岗位上增长等级，例如，是增长高层次，还是中、低层次的岗位，是增长管理人员的等级层次，还是一般员工层次，增长以后，各层次、各类岗位之间还需要重新匹配，调整薪酬结构关系等，这些都要慎重考虑。

——减少薪酬等级：减少薪酬等级就是将等级结构“矮化”，是薪酬管理的一种流行趋势。目前倾向于将薪酬等级线延长；将薪酬类别减少，由原有的十几个减少至三、五个；在每种类别，包含着更多的薪酬等级和薪酬标准；各类别之间薪酬标准交叉。薪酬等级减少的直接结果是薪酬等级“矮化”，即合并和压缩等级结构，其的优点在于：第一，使公司在员工薪酬管理上具有更大的灵活性；第二，合用于一些非专业化的、无明显专业区域的工作岗位和组织的需要；第三，有助于增强员工的发明性和全面发展，克制员工仅为获取高一等级的薪酬而努力工作的倾向。

——调整不同等级的人员规模和薪酬比例。公司可以在薪酬等级结构不变动的前提下，定期对每个等级的人员数量进行调整，即调整不同薪酬等级中的人员规模和比例，实质是通过岗位和职位等级人员的变动进行薪资调整的。例如，通过对高、中、低不同层次的人员进行缩减或增长，可以达成三个目的：一是，减少薪酬成本；二是增强公司内部的公平性；三是加大晋升和报酬激励。具体做法有：

其一，减少高薪人员的比例。重要是为了采用紧缩政策，减少公司的薪酬成本。由于一个高级管理人员的收入往往是低档和中级员工的数倍，甚至是数十倍。重要是控制薪酬成本，核心是减少高级员工，减少其薪酬和福利待遇，收到了较好的效果。

其二，提高高薪人员比例。公司为了适应经营方向和技术调整，增长高级管理人才或专业技术人才而采用的政策。如在剧烈的市场竞争中，一些采用经营者年薪制的公司，之所以不惜花重金雇佣高级经理人员是由于公司的竞争力重要取决于，一是高级管理人员具有长期的战略眼光；二是高级管理班子具有稳定性。这两个因素是制定高级人员薪酬计划和实行年薪制的重要依据。这一条对于解决A公司的薪酬问题特别故意义。

其三，调整低层员工的薪酬比例。一般是通过变化员工的薪酬要素减少员工的薪酬水平，例如，压低浮动薪酬，升高奖励标准，使得员工在一般情况下，只能获得基本薪酬，很难获得奖金和浮动薪酬；或者在薪酬水平不变或增长幅度不大的情况下，延长工作时间，减少带薪休假，提高工时运用率等。

3、薪酬要素构成的调整

横向薪酬结构调整的重点是考虑是否增长新的薪酬要素。在薪酬构成的不同部分中，不同的薪酬要素分别起着不同的作用，其中，基本薪酬和福利薪酬重要承担适应劳动力市场的外部竞争力的功能；而浮动薪酬则重要通过薪酬内部的一致性达成减少成本与刺激业绩的目的。

薪酬要素结构的调整可以有两种方式，一是在薪酬水平不变的情况下，重新配置固定薪酬与浮动薪酬之间的比例；二是通过薪酬水平变动的机会，增长某一部分薪酬的比例。相比之下，后一种方式比较灵活，引起的波动也小。员工薪酬要素结构的调整需要与公司薪酬管理制度和模式改革结合在一起，使薪酬要素结构调整符合新模式的需要。

三、员工薪酬调整

1、效益调整(普调)。当公司效益好，赚钱增长时，对全员进行的普遍加薪，但以浮动式，非永久性为佳，即当公司效益下滑时，全员性的报酬下调也应成为当然。但需注意的是报酬调整往往具有“不可逆性”。

2、业绩性调整。奖励性调整是为了奖励员工做出的优良工作绩效，鼓励员工继续努力，再接再厉，更上一层楼。也就是论功行赏，下表是具有指导性。

某一特定岗位的薪酬调整指导表

现有薪酬在该岗位薪酬等级中的位置（占平均值的比例）

80%以下80%-90%90%-100%100%-115%115-130%业绩周期（月）幅度%周期（月）幅度%周期（月）幅度%周期（月）幅度%周期（月）幅度%

优异良好6-1212-1510-128-109-1215-188-116-99-1515-186-93-712-1818-243-7524*5*

或参照以下方式以年度进行，更利于操作：工资增长额（占岗位工资的百分率）员工考核强制分等百分率

业绩表现员工工资水平在该系列的位置

低于系列平均工资等于或高于系列平均工资

优异10——139——115%

良好7——96——820%

合格0070%

差-6——-8-7——-95%

3、职位晋升（技术等级晋升）：

4、岗位调换：

5、试用期满调薪：

6、工龄调整。工龄调整要体现对公司奉献积累的原则，鼓励员工长期为公司服务，增强员工对公司的归属感，提高公司的凝聚力。

7、特殊调整。这里指公司根据内外环境及特殊目的而对某类员工进行的报酬调整。如实行年薪制的公司，每年年末应对下一年度经营者的年薪重新审定和调整，公司应根据市场因素适时调整公司内优秀人才的报酬以留住人才等。能力模型及其建立程序和实例自1973年，戴维.麦克兰德发表论文，论证行为品质和特性比潜能测试可以更有效地决定人们工作绩效的高低以来，对能力的研究与运用逐渐发展起来。能力所广义上来讲涉及一个人的特质和动机、价值观、行为表现以及技能。从狭义上来讲，能力仅指基于个人特质动机和价值观表现出的行为表现——即我们常以冰山模型说明的外在部分中一部分，这里为什么要说是可见部分中的一部分呢？这里我们要区分能力和技能的概念，技能通常是指对某一特定领域或行业所需技术和知识的掌握情况，如销售人员的销售技能是寻找客户、解决争议和达成协议，而他所需要的能力就至少涉及服务意识、影响力等。有些公司一谈到能力只是指的技能，这也是建立能力模型的障碍。“假如没有运用知识和技术的愿望和动机，即使拥有这个星球上最多的知识和技能也无济于事。”这就是说区分绩效杰出的标准不是知识和技能，而是能力。

那么，到底什么是能力和能力模型呢？

能力是指对个人和公司绩效至关重要的、可辅导的、可观测的、可衡量的、以行为方式表现出来的组合。核心能力反映了公司的价值观、文化和经营准则，是所有员工应当具有和展示的。

能力模型是公司关键成功领域中核心竞争力的具体表现。它描述了要实现公司整体战略目的所必需的行为，技能和知识配置。明拟定义的公司特有的能力模型，可以推动公司战略目的的实现，从而赢得竞争优势。

能力模型因其广泛而有效的作用近几年在人力资源管理中得到很高重视，也得到很多公司的运用，并取得良好的效果，在国内华为等也采用了能力模型。能力模型发挥作用的领域重要有：

Ø向员工传达公司价值观和标准；

Ø分析和改善公司文化；

Ø招聘和选拔优秀的员工；

Ø考核及培养员工队伍；

Ø管理生涯和继任计划；

Ø建立培训战略的基础；

Ø协助薪酬管理程序等。

公司在进行能力模型的建立过程中，需要按照一定的程序和方法进行，以建立起切合公司自身发展所需的能力模型。

一、能力模型的建立程序

建立程序虽不能担保公司一定可以取得很好的能力模型，但能指导公司在建立能力模型的过程中有序可循。

1、理解公司远景。公司远景要回答的是公司将是什么或成为什么的问题，对公司远景的确认是建立能力模型的基础，也是能力模型需要达成的长远目的。

2、公司战略。公司战略定义了公司的发展方向和中长远目的，为能力模型的建立提供了指导，能力模型的建立目的就是要支撑公司战略的实现。

3、界定公司成功关键因素。即达成公司战略成功需要在那里领域取得成就，如满足客户需求、快速的产品研发、高效的管理运作等，这些对公司需要什么样的具体能力来实现等。

4、明确核心能力。依据成功关键领域通过多中方法和渠道明确员工需要的核心能力是什么，是培养别人、服务意识、积极性、影响力、创新能力或团队精神等，对这些能力进行清楚的定义和描述，并在公司员工中进行测试。

5、能力分解与分级。建立核心能力所表现出行为模式，即某一能力在那些方面表现出关键行为，并对关键行为进行分级描述。

6、形成能力模型库。使核心能力及与之相相应的关键行为组合形成能力库，针对每一核心能力建立能力行为测试标准。

二、能力模型建立的常见方法

能力模型的建立方法涉及两类：工具方法和过程方法，工具方法就是我们平常说的访谈法、观测法、问卷法等。过程方法是我们如何运用这些工具方法的问题。就能力模型的建立来讲，常见的过程方法如下：

1、研究绩效杰出的员工，找出他们有别于一般员工的特点和行为。对其进行观测和记录，以找出他们之间的行为差别。

2、把管理人员和绩效杰出的员工组成小组，以结构化的方式对其进行采访，以找出核心能力及其行为样本。

3、预先编制一组能力并进行清楚定义，然后要员工按照这些能力对岗位的重要性进行排序。

三、依据上述程序和方法某公司的能力模型示例

某公司的能力模型中的一部份是发明性/灵活性、实用性/实践性、团队合作精神、诚信可靠/富有责任心/不断学习/自我完善、价值增值服务。

（一）发明性/灵活性

——行为标准

灵活性：试图达成特定的具体目的时，根据环境的变化调整路线和方法。

发明性：越过规则的思考和行动的能力–发明全新的、有建设性的、发明性的概念和产品、服务、流程或商务运作的解决方案。

——员工行为准则：

(1)、以一种积极的态度自动自发地尝试新观念、新目的、新变化。

(2)、积极思考.当某一员工有新的观点时，应探求它的积极意义，并鼓励其他员工完整地表达自己的想法，即使这些新观点和他们自己的想法有冲突；

(3)、越过现存的规则或当前的工作方法思考和行动，特别是在解决问题的时候。

(4)、积极地表达和分享新观点和新建议，即使这些观点和建议没有被采纳或响应。

(5)、当推行新观点或操作程序的新变化时，使工作的方式或自己的习惯适于与别人合作

（二）实用性/实践性:

——行为标准

分析新的观点和建议的可行性以及其也许带来的有形和无形的利益，以积极的态度去实现新的观点或方案以提高效率、实现客户价值，从公司的长远发展中获益。

——员工行为准则：

(1)、为了让其别人能更好的理解和合作，运用逻辑思维和推理的方法向别人清楚的分析和解释所建议的想法的可行性，应涉及以下方面：收益、风险、需要的时间。

(2)、通过具体的行动清单来贯彻这些想法、变化和方案，并检查这些列表，以便让执行的成果能被公司和客户双方测度。

(3)、在行动之前，收集足够的信息，对需要的资源进行分析，然后按优先顺序准备行动，通过全面地运用这些资源来达成目的。

(4)、在实现新变化之前，进行影响力分析，以辨认潜在的方向并采用防止性措施。

(5)、对偶发事故做好准备，有备无患。

万一有操作失误或错误发生，一方面应与有关客户进行充足地沟通，向管理人员或经理报告，迅速采用行动消除损失或使损失最小，而不是互相责备，解释和追究谁应当负责。

(6)、根据岗位(程序师,操作员，经理等)行为标准，调整工作习惯。

（三）团队合作精神：

——行为标准

为了有效地提供帮助或解决问题和冲突，哺育一个良好的团队环境，使公司总体成就最大，员工行为不是靠部门或个人利益来驱动，而是为了公司共同的目的和利益。

——员工行为准则：

(1)、以谦虚的态度，开放、积极地倾听别人的观点，积极为别人提供帮助。

(2)、乐观（一方面考虑的是带来多少利益而不是有多困难），积极参与公司范围内所有的行动或方案。

(3)、只要发现问题，立即提醒别人。

(4)、向新员工提供帮助，使他们能更快地适应工作环境和公司文化。

(5)、根据约定的时间和质量水平，在团队内部完毕指派的任务是第一位的，不管该任务是否符合个人的利益。应以团队利益和目的优先。

(6)、只要有提高效率的也许，积极将自己的观点或主意拿出来，在团队中讨论，分享信息或经验以丰富公司和团队的知识。

(7)、有很多任务时，先完毕影响到团队的其他成员的工作进展的任务。

(8)、和团队的同事一起就进展和存在的问题开放地交流，只要能更快地达成目的，尽也许地寻求帮助。

(9)、向别人提供帮助时，要提供具体的信息、要热心、有耐性，而不是为自我辩护和推卸责任。

（四）诚信可靠、富有责任心：

——行为标准

负责地独立工作，是为了要积极完毕特定的目的，而不是由于来自监督和上级主管的压力。

——员工行为准则：

(1)、不依赖别人的具体指导，自己安排任务，独立地编制时间、重要事件和资源计划。

(2)、合理分派时间，确认是否满足了工作结果对精确性和必备条件的规定，使花到下一步的解决流程上的工作减少。

(3)、问题解决之后，对结果进行跟踪，保证能最终成功。

(4)、在责任时间之内完毕分派的任务。假如碰到麻烦，告知团队成员或上级主管，发生延误后应提出建设性的建议和想法而不是抱怨和解释。

(5)、为了达成设定的目的，坚持不懈地积极付出加倍的努力。

(6)、积极承担更多的责任，而不是为自己辩护和仅仅做工作说明书上所规定的工作。

(7)、在能力允许范围之内积极规定承担更多的任务而不是等待分派。

(8)、发生错误积极报告并对之负责，毫不隐藏、隐瞒和推诿。

(9)、开诚布公地讨论技术和管理上的问题，而不是将想法藏在心里或小范围地讨论。

(10)、为客户的资料保护制定专门的政策和程序，做好保密工作。

（五）不断学习、自我完善：

——行为标准

学习和研究新的信息和技术，认清能力和规定之间的差距。不断寻找学习机会和新的学习内容，和公司共同成长。

——员工行为准则：

(1)、制定学习目的和计划，学习和掌握工作规定的必要的知识和技能。

(2)、通过自我结识的发展对自己的弱项形成清醒的结识。积极向别人学习，学习别人的成功经验，从别人的失败中吸取教训。

(3)、积极地直面失败，从中吸取教训，避免在未来犯相同的错误。

(4)、积极地对其他观点发表反馈意见，专注地倾听和积极地寻求进步。

(5)、经常性地回顾以前的工作，直到达成最佳。

(6)、向现有的方法、程序、分析、质量量度提出质疑，从中寻求新的增长点，向自己的想法挑战，即使这些想法是已经被过去的经验所证明了的。

（六）价值增值服务：

——行为标准

学习和研究直接客户的业务知识，这些知识通过积极和他们交流获得。通过增长客户价值使客户满意，从而打下长期合作和双赢的基础。

——员工行为准则：

(1)、尊重客户。(VIP和普通客户，都应得到同等的专业化地对待)

(2)、礼貌地拒绝无理的规定，说明理由，并提出建设性意见。

(3)、站在客户的角度思考，以甄别出也许的过失和错误。

(4)、向客户提供征询服务，事先帮助客户解决他们的问题(让客户自己选择而不是急切的向客户推销解决方案)。

(5)、按照明确的、预先规定的、可测度的承诺提供服务，不要做超过或低于对客户的承诺的事。

(6)、专注、耐心地倾听客户的抱怨，敢于承担责任而不是推诿。一方面不是试图解释什么而是寻找解决办法。如有必要，追踪抱怨的解决结果。

(7)、只要能做到，尽全力满足客户的特殊规定。(8)、把下一步解决流程当作内部客户看待，询问并进一步确认需求，以提高满意度。人力资源挑战人才市场开放，才华横溢、野心勃勃的管理者将流向报酬丰厚、可以发挥才干的公司。

----最近，不少国内公司的高层管理人员被美资公司的中国分公司挖走，因素之一是美资公司开出了诱人的薪酬安排。工作中，公司管理层经常要面对稀缺资源的挑战，现在，越来越多的公司领导发现，公司增长最稀缺的资源其实不是财务资源，而是那些有丰富经验的管理者。

----尽管人力资本没有在公司资产负债表中明确列示，然而它的确是决定公司成败、推动业绩改善的核心资产之一。为了更好地运用中国不断增长的人力资本，中国公司须尽快在人力资源战略上与国际接轨，才干借助中国庞大的人力资源确立战略优势。

----正如财务人员为支持公司增长要进行融资，人力资源部门也应吸引、培养并留住管理人才，来支持公司的战略规划。因此，有效的员工管理和周全的薪酬战略对公司具有关键意义，两者相辅相成，应与公司整体业务和财务目的达成一致，以适应公司不同的管理层次和具体业务需要。在这个过程中，公司人力资源管理所要面对的挑战无处不在。

----很多公司的人力资源部门经常会遭碰到运营管理人员的抱怨——不了解业务面临的挑战和机遇，不能提供他们所需的人才，未能以业务为导向。

----人力资源管理者一方面要改变与业务脱节的状况，进一步厂房、销售部门、研发中心，甚至到运营部门轮岗。这种体验不仅能帮助他们了解公司业务，加强运营管理人员对人力部门的信任，还能帮助他们应对一系列的人力资源挑战。

----员工管理挑战

----人力资源管理部门首要应对的挑战来自于员工管理和发展。对人力资本的哺育是公司在资本市场竞争中取胜的前提，公司对员工的投资是其可以实行的最有价值的长期举措之一。

----人力资源经理在制定员工管理和发展策略之前，要先了解公司的战略规划和实现战略规划的相关措施，以及公司投资、发展进程和目的等，这些因素确立了公司人力资本管理的需求。

----尔后，人力资源管理者应找出公司内部已有人才和战略规划所需人才间的差距。通过组织学习、培训等，缩小员工差距。

----工作中，人力经理频繁碰到的难题就是该到何处寻觅人才？其实，内部发展人才和外部招聘结合在一起是发现和哺育人才的惟一途径。在这个过程中，如何平衡公司内外部人员间的关系，是个很微妙的挑战：发展和提高内部员工可以巩固公司文化，但它会令公司放缓吸取新管理流程、新技术的速度。在瞬息万变的当今社会，牢固的公司文化很也许会演变为一种劣势。然而，在公司外部招聘过多的员工，由于同事间缺少共事经验、不了解对方的工作风格，无法建立起顺利决策所需的必要信任，会使公司陷入难以形成一致管理团队的危机。

----通用电气（GE）也许是全球培养总经理最佳的学校，为此，人们对传奇人物杰克·韦尔奇赞誉有加，他还被《财富》杂志评为20世纪最杰出的管理者。如今，GE已成为其他公司招聘人才的“黄埔军校”。当杰弗里·伊梅尔特被定为韦尔奇的接班人时，其他大公司立即挖走了其余候选人。

----在哺育人力资本上，GE的管理者非常积极。每年，GE都会将8.5万名职工和管理者分为5个组，其中，表现最佳的10%的员工可以获得可观的股票期权；而表现最差的10%则会被淘汰。有经济学家指出：“杰克·韦尔奇其实是围绕员工开展工作的，他每月都到克罗顿维尔（Crotonville）给GE员工上课。他还花了不少时间对3000名高级管理人员进行‘C会议’式的年度评估。”

----员工的职业规划和发展还规定人力资源管理者注重营造公司的学习氛围，让管理者在不同岗位间轮换，以获得各种工作经验，并让其中最优秀的人承担一部分总经理的职责。此外，还可以鼓励管理者之间互相学习。在GE，“无边界”行为（即分享最佳经验）是其对3000名高层管理人员进行激励薪酬考评的重要内容，这使得高层管理人员以从其他部门学到知识而感到骄傲。有一次，GE的某业务单位的经理告诉韦尔奇，他的下属在教他使用互联网时，韦尔奇立刻制订了一项计划，规定涉及他在内的600名高层管理人员进行一对一的互联网应用学习。

----尽管杰克·韦尔奇常感分身乏术，但他始终将培养员工成功作为自己的首要责任之一。韦尔奇在当上GECEO后，烧的第一把火就是建造一个非办公环境的公司会议中心，总投资达2500万美元。他说：“我想发明一流的、非正式的家庭气氛，学习需要这种环境来实现。”这个会议中心已经成为GE“无边界行为”的抱负工具：从各业务部门、各国分支机构赶来的管理者欢聚一堂，进行培训、讨论，分享彼此的见解。当市场繁荣、人才紧缺时，很多公司通常都能结识到培养员工的重要性；然而到了经济不景气的年景，由于员工跳槽机会减少，公司管理者往往会放松对员工的管理。但在GE，无论“年景”好与坏，他们都同样重视这一策略，尽力培养最优秀的员工。

----以价值为核心的GE公司文化，再加上杰出的领导，使GE成为人力资源管理的杰出案例。重视员工管理的GE并没有把人力资源管理的重点仅仅放在员工身上，很显然，GE的最终目的是希望通过不断学习，强化、实验和改善公司文化。

----薪酬结构挑战

----在人力资源管理上，假如没有吸引、培养和留住杰出管理人才的薪酬机制，那么，再好的员工管理政策也会失败。但薪酬机制所起的作用不应仅限于此，它还应具有帮助公司选拔管理层候选人、指导管理层拟定战略重点、帮助管理层与分析师和投资者进行沟通等作用。从这个角度而言，薪酬政策已成为公司市场形象的重要组成部分。

----很多人认为薪酬制度仅是指管理者能获得多少报酬。这种观点在主流财务报刊上尤为常见。其实，这样的论点非常肤浅。

----在薪酬战略里，薪酬构成方式占有很重要的位置。人力管理者一定要平衡好薪酬结构中固定薪酬与可变薪酬的比例。可变薪酬在薪酬中所占比例甚微的薪酬结构，很得厌恶风险的管理者欢心，但它往往会克制员工创新的精神，形成不思提高的公司文化。这样的薪酬结构比较适合业绩稳定、有固定钞票流，但业绩没有多大改善空间的公司。

----尽管，加大可变薪酬的比例会给管理者带来更多风险，但它也向管理层提供了获得更高奖金的机会。此外，它还可以鼓励管理者进行明智的冒险和不断寻求改善。这样，投资者就能从大比例可变薪酬计划中受益。更重要的是，可变薪酬结构能吸引更多的创业者和创新家加盟公司，人才的这种自我选择过程能减少公司人力资源的“交易费用”——节省公司和应聘者双方的时间。特别，它可以将公司人力资源引入良性循环：公司通过可变薪酬结构赢得学习、创新声誉，吸引来优秀人才；这些优秀人才又能增强公司竞争力，而后吸引来更多人才