第3章预测与决策

第三章预测与决策

第一节预测一、预测的概念与特征

二、预测的类型三、预测的程序四、预测的方法一、预测的概念与特征

（一）预测的概念管理中的预测是根据过去和现在的实际数据资料，运用科学的方法与手段，探索人们所关心的事物在今后可能的发展的趋势，并作出估计和评价，从而调节自己的行动方向，减少对未来事件的不确定性。（二）预测的特征1、科学性。2、近似性。

3、局限性。

二、预测的类型

(一)按照预测的对象不同分类1、经济预测。经济预测是为制定国民经济规划、经济战略和制定经济政策服务的预测。2、科学技术预测。科学技术预测是研究与科学技术发明、创造与应用有关的一系列问题。3、社会政治预测。对未来社会和政治发展趋势所做的预测。4、军事预测。对特定国家军事发展趋势所做的预测。(二)按照预测的时间不同分类1、长期预测。长期预测是指预测时间一般在五年以上的预测。它属于战略预测。2、中期预测。中期预测是指预测时间从一年到五年的预测。3、短期预测。短期预测是指预测时间在一年以内的预测，一般是一周、一个月或几个月。(三)按照预测的方法不同分类1、定性预测。2、定量预测。三、预测的程序确定预测目标调查收集和整理资料选择预测方法评价预测结果编写预测报告四、预测的方法（一）定性预测方法：主要靠人的经验和综合分析能力来预测。1、专家会议法邀请有关方面的专家一起开会，依靠专家们的专业知识、经验和分析判断能力对预测问题进行分析与讨论，最后由预测者综合专家们的意见作出预测。该方法的优点是：简便易行，可以互通信息，互相启发。该方法的缺点是：第一，参加会议的人数有限，会影响代表性。第二，权威者的意见可能会影响或左右其他人的意见。第三，预测者最后综合的意见，不一定完全反映与会者的正确意见。2、德尔菲法：我国习惯称德尔菲法为“专家预测法”。该方法是按照规定的程序，背靠背地征询专家的意见，对研究的问题进行判断和预测的方法。其基本程序是:①由工作小组确定问题的内容，并设计一系列征询解决问题的调查表；②将调查表寄给专家，请他们提供解决问题的意见和思路，专家间不沟通；③专家开始填写自己的意见和想法，并把它反馈给工作小组；④处理这一轮征询的意见，找出共同点和各种意见的统计分析情况；将统计结果再次返还专家，专家结合他人意见和想法，修改自己的意见并说明原因；⑤将修改过的意见进行综合处理再寄给专家，这样反复几次，直到获得满意答案。该方法的优点是：第一，匿名性：即各专家互不了解彼此的判断意见，不受权威者的左右，可以充分发表各自的意见。第二，反馈性：即每一轮的判断意见经过预测者整理归纳后反馈给各专家，以便各专家修改自己的判断或作出新的判断。第三，收敛性：即通过多次征求意见后，各专家的意见会相对集中，趋于一致。该方法的缺点是：第一，比较繁琐，预测所花费的时间较多，成本较高。第二，该方法的可靠性不够高，容易对不明确的问题过分敏感。这种方法主要适用于中长期预测。3、集合意见法集合意见法是预测组织将有关的管理人员或工作人员召集起来，就预测事物未来的发展发表意见，交换看法，然后由预测人员将各种意见汇总起来，进行综合分析与研究，以形成预测结果的预测方法。

（二）定量预测方法是利用过去的资料来预测未来状态的方法。其中常用的一种方法是时间序列法。1、时间序列分析法:（1）移动平均法①简单移动平均法例：已知某企业某种产品2006年至2012年的销售额如表所示，预测2013年该产品的销售额。年份2006200720082009201020112012销售额200250230226270240264用离预测期最近的n个观察值的均值作为预测值。公式为：式中，—预测期的预测值n—移动项数或样本值个数—预测期前第i期的实际值解：当n=3时，2013年该产品销售额的预测值为：

（万元）当n=5时，2013年该产品销售额的预测值为：（万元）②加权移动平均法

n—移动项数或样本值个数—预测期前第i期的实际值—与相对应的权数—预测期的预测值

当n=3时，2013年该产品销售额的预测值为：（万元）当n=5时，2013年该产品销售额的预测值为：（万元）③二次移动平均法t—一次和二次移动平均值的时间，通常作为本期T—由本期到预测期的期数、为参数分别代表t期的一次和二次移动平均值n—移动平均期数例：某企业2003年到2012年某产品的年销售量如表所示，试预测该企业2013年该产品的年销售量是多少？（n=3）

年份2003200420052006200720082009201020112012销售量22262728313136394555年份销售量200322——200426——20052725—20062827—20073128.6726.892008313028.5620093632.6730.4520103935.3332.67201145403620125546.3340.55解：由已知计算（见表）本例中，本期t为2012年，T为1，由计算可知，，（万吨）（2）指数平滑法。以公式表示:表示下期预测值；表示本期预测值；（0≤≤1）表示平滑系数；表示本期实际值。例:某企业5月份产品的实际销售额为20万元，预测销售额为15万元，如果平滑系数为0.2，试预测6月份的销售额？解：该产品6月份的销售额为：所以，预测得到的该产品6月份的销售额为16万元。

2、因果分析法：一元线性回归分析法是一种根据事物变化的因果关系，对只有一个自变量和一个因变量的问题进行预测的方法。其预测计算公式为：式中：X表示自变量；Y表示因变量；a，b表示回归系数。回归系数，是根据统计资料数据估计出得经验数据，通常用最小二乘法来估计。a，b的计算公式为：例：某地区5年间农民的货币收入与消费品销售额关系如表所示：单位：亿元项目20092010201120122013农民货币收入14.714.816.518.319.9消费品销售额13.113.314.515.917.4若2014年该地区农民货币收入为22亿元，试预测该地区2014年的消费品销售额？第二节决策一、决策的概念和类型二、决策的程序三、决策的影响因素四、决策的原则五、决策的方法一、决策的概念和类型（一）决策的概念企业经营决策就是企业为了实现一定的目标，根据客观的可能性，在掌握大量有关信息和经验的基础上，借助一定的方法和手段，通过准确的计算、比较和判断，从多种可行的方案中选择合理或满意方案的完整动态过程。任何一项科学的决策活动，都具备下列的共同特点:1、目标性。2、优选性。3、过程性。4、动态性。5、主观性。6、满意性。

(二)决策的类型1、按决策的重要程度分类，有战略决策、战术决策和业务决策。战略决策战术决策业务决策含义事关组织兴衰成败的带全局性、长期性的大政方针的决策执行战略决策中，在组织管理中合理选择、使用人、财、物又称作业决策，日常作业方面的具体决策特点影响时间长范围广，重点在组织与环境的关系，解决组织做什么；高层管理者影响时间较短范围较小，重点在组织内部资源的有效利用，解决如何做；中层属单纯执行性决策，重点是对日常作业进行有效的组织，解决具体怎样做；基层2、按决策的可靠性分类，有确定型决策、风险型决策和不确定型决策。（1）确定型决策是指每一种可供选择方案所需要的条件已知，对每一方案实施的后果也能计算确定，可在比较中作出肯定择优的决策。（2）风险型决策是指影响决策问题的各种条件虽不能肯定，但各种条件出现的概率及其影响的几种后果，能够估计和推算，从而可以通过比较进行择优的决策。（3）非确定型决策是指各种可行方案出现的后果和概率都无法加以预测，只能靠决策者的经验和主观判断而作出的决策。

3、按问题出现的重复程度分类，有程序化决策和非程序化决策。程序性决策非程序性决策含义常规或例行性决策，在日常管理中以(基本)相同形式重复出现的决策非常规或例外决策，在管理中很少重复出现、无先例可循的决策问题类型常规、例行、重复、频繁、因果关系极其确定非常规、例外、新的、因果关系不确定步骤依赖政策、规则和确定的步骤需要创造性、具有模糊性初始决策追踪决策含义组织对拟从事的某种活动进行的初次选择。在初始决策的基础上对组织活动方向、内容或方式的调整特点决策执行前对环境无影响，从零开始初始决策后因环境变化而做出调整例子是否进入新市场的决策进入新市场后销售渠道的改变、组织变革4、根据决策的初始性不同分类，可以划分为初始决策、追踪决策。决策类型与组织层次的关系组织层次范围与影响程度程序或非程序化高层决策战略决策为主非程序化决策为主中层决策战术决策为主基层决策业务决策为主程序化决策为主二、决策的程序1、环境分析，寻找决策理由（发现问题）决策始于现实与期望状态之间的差异，这种差异制约组织的发展;通过环境分析，明确差异对组织发展影响的程度，是决策的前提。该阶段，信息的收集与分析是关键。2、明确决策目标具体要求是：（1）内涵确定。（2）目标的确定要有可检验性。（3）决策目标的设计要具有系统性。（4）决策目标应具有合理性，又具有先进行。3、拟定方案尽可能多的拟定平行方案。该阶段实质是创造。成功条件是：开拓思维，充分发挥自由想象力。（头脑风暴、集思广义）方案基本要求：（1）整体详尽；（2）相互排斥；（3）明确列出各方案的限制因素；（4）有创造性。4、比较与选择方案一般原则：可行原则；效益原则；低风险原则。具体标准：预期收益最大化或损失最小化；经营风险或投资风险最小化；成本最小化等。比较要素：时间、总成本、风险、收益与局限。注意事项：方案连续性、反对意见、决断魄力。5、执行方案：设计实施方法；预见实施反应；注意参与的广度与深度。具体工作：（1）制定实施计划。（具体步骤、实施措施与方法、程序或日程表、资源预算等。）（2）向执行人员传达要求，落实行动。（资源分配、机构落实、项目分配、下达指标和工作规范。）6、检查处理：根据决策目标和实施计划的要求、标准以及客观环境情况进行，及时发现新情况、新问题和新偏差，及时处理。三、决策的影响因素

1、环境2、过去决策3、决策者对风险的态度4、组织文化5、时间四、决策的原则1、信息原则。2、预测原则。3、效益原则。4、客观原则。5、优化原则。6、法制原则。7、动态原则。8、系统原则。五、决策的基本方法（一）定性决策方法1、名义集体决策法步骤：（1）成员集合成一个群体，在任何讨论之前，每个成员独立地写下他对问题的看法。（2）每个成员将自己的想法提交给群体，然后一个接一个地向大家说明自己的想法，直到每个人的想法都表述完并记录下来为止，在所有的想法都记录下来之前，不进行讨论。（3）群体现在开始讨论，以便把每个想法搞清楚，并做出评价。（4）每个群体成员独立地把各种想法排出次序，最后上的决策是综合排序最高的决策。2、电子会议法会议主持者将问题通过计算机显示给决策者，他们把自己的意见打在计算机屏幕上，个人评论和票数统计都投影在屏幕上。3、头脑风暴法

在具体操作上是通过召开一种小型的调查讨论会的形式，召集有关专家、学者和比较熟悉该预测问题的人员，请他们发表对预测问题的意见和看法，再集中起来作出评价和结论。这种会议有其特殊的原则：第一，不允许批评；第二，多多益善；第三，允许补充。即发言者可以在别人想法的基础上进行补充和改进，从而形成新的设想和方案；这种方法的时间安排一般在一到两个小时，参加者以5-6人为宜。（二）定量决策方法1、确定型决策方法

量本利分析法量本利分析法又称盈亏平衡分析法，它是根据产品的销售量、成本、利润三者的关系，分析决策方案对企业盈亏的影响。

要计算盈亏平衡点的产销量，只要利润为0其公式为：要求得盈亏平衡点的销售额为：若要获得一定的目标利润时：例某企业计划销售某种新产品，据预测销售单价为每台20元，单位产品的变动成本为5元，固定成本总额为45000元，当产销量为多少时企业可以盈利？解:因为F=45000，p=20，v=5所以x0=45000/（20-5）=45000/15=3000（台）当企业的产销量大于3000台时将会盈利产销量（千台）金额（万元）销售收入总成本固定成本450003

2、风险型决策方法

决策树法决策树分析法是以期望收益计算为依据，进行优选决策。决策树的构成要素有四个：(1)决策点。它是以方框表示的结点，是对几种可能方案选择的结果。(2)方案枝。由决策点引出的若干条枝，每一条枝表示一个方案，它与状态结点相连。(3)状态结点。它是画在方案枝末端的一个圆圈结点，表示各种自然状态所能获得的经济效益。(4)概率枝。从状态结点引出若干直线，每条概率枝代表一种自然状态及其出现的概率，在各条概率枝的末端可列出不同的方案在不同的自然状态及其概率条件下的损益值。某公司为投产某种新产品拟定两个方案：一是建设规模较大的工厂，需投资30万元；另一是建设规模比较小的工厂，只需投资20万元。假设两者的使用期一样，这种新产品未来的销路有好坏两种情况，它们出现的概率分别为0.7和0.3，相应的损益值预测结果是：若采纳建大厂方案，如果销路好，则生产经营这种新产品能带来100万元的收益，但如果遇到销路差的情况，则要损失20万元；若采纳建小厂的方案，如果销路好，经营收益能达到40万元，而如果销路差，则只有30万元的收益。试问哪一种方案更可取?12大厂-206437销路好P1=0.7销路好P1=0.7销路差P2=0.3销路差P2=0.3100万元-20万元40万元30万元-30小厂3、不确定型决策方法1、悲观决策。这是一个小中取大的决策标准。其思想是假定每一种方案选择后总是遇到最坏的结果，然后从这些最坏的结果的各方案中选择最佳方案。2、乐观法。与悲观法相反，乐观法寄希望于假定采用某方案总是遇到最好结果，先列出每个方案在各种自然状态下的最大损益，对各种方案的最大损益值加以比较，选择最大值