非正式组织的管理之道

[MPA]非正式组织的管理之道

摘要：非正式组织伴随着正式组织的运转而形成，非正式组织

对正式组织的功能发挥和目标实现既可能起促进作用也可能起阻碍

和限制作用。正确对待非正式组织，扬长避短，是提升组织绩效、

实现组织目标的必然要求，也是管理者领导力和管理艺术的重要体

现。本教学案例，以主人翁过去十年的任职经历为背景，阐述了其

与非正式组织的两次典型“遭遇战”，通过正反两方面的经验，总

结出正确对待非正式组织的理念、方式、方法、策略等，领略非正

式组织管理艺术，体悟领导力提升之道。

关键词：非正式组织，正式组织，管理，领导

常言道：“三个臭皮匠，顶个诸葛亮，”可见集体的智慧在某

种程度上是胜过单个人的力量的。然而，在组织中，集体的力量有

时并不能发挥出它的最大效能，反而因内部非正式组织的存在产生

的奇怪效果。这种现象在行政组织中尤为严重，甚至成为

导致行政机关效率低下、行为僵化的主要原因之一。但是，非正式

组织并不是“百害而无一利”，采取适当的方式，可以把阻碍化为

动力；当然，不当的管理方式则会放大它的负面效应，阻碍组织的

发展。下面要讲述的这个案例将向我们展示与非正式组织“斗争”

失败与成功两方面的经验。

一、与非正式组织初次“遭遇”时间回到2004年10月初。这

一年，在J市市中区街道组织机构的一次大规模合并调整中，原区

民政局某科办事员甲成为了该区Z街道办事处社会事务管理科（以

下简称社管科）科长。虽然职务相比以前上升了一个级别，但对于

本来能在区政府大展宏图的甲来说，一下子被下放到基层，心中颇

有委屈。但他又深知，上级进行这样大规模的人事调整也是在有意

观察干部的工作能力，自己如果能把握住这次机会，在基层有所收

获，将会为以后自己的事业发展增添一个重要的祛码。正是带着这

样复杂的心理，甲正式走马上任，接手新岗位的工作。

Z街道靠近J市城乡结合部，流动人口较多，就业率、儿童入

学率都在全区处于较低水平，因而该街道的民政工作也较为繁重。

甲从事过多年的民政工作，有较为丰富的民政工作经验，即使调到

新的单位、面临新的环境，甲经过几天的了解也很快驾轻就熟。有

志于在这里干出一番事业的甲，在高涨的“革命热情”驱使下迅速

投入工作之中：白天带着同事走街串巷，实地调查z街道的贫困家

庭，慰问孤寡老人，了解群众的实际困难；晚上则加班加点，翻阅

前几任的工作记录、行政档案等资料，了解该街道的民政情况，同

时一个人赶制近期市里惠民政策的落实方案，忙得是不亦乐乎。

在上任之初的几周里，甲的工作进行得风风火火，但时间一长,

问题慢慢出现了。首先，甲没有什么管理经验，加之资历较浅，又

不善于管人，因此其在一开始更多的是单打独斗，对工作实行大包

大揽，凡事都亲力亲为，甚至连一些数据录入的简单工作都要亲自

来做。其次，甲没有什么领导经验，但又急于树立自己的领导权威,

因此在科室里经常表现出一本正经的样子，不苟言笑，有工作时埋

头工作，没工作时强制要求下属学习政策法规、读书看报；此外，

甲对下属要求十分苛刻，经常指责批评，又很少与下属聊天，使科

里的气氛经常十分尴尬。

在甲的这种管理方式下，大家好像都在埋头工作，但由于缺乏

沟通，甲与下属之间的距离越拉越远，加之工作上的专断，科里的

工作效率反而下滑了。甲的冷淡与官僚作风，反倒使科里另一个人

——A渐渐活跃起来。A在社管科工作三年多了，也算是科里的老

同志，工作能力也不错，本来按照正常情况，年后A差不多就可以

当上科长了。然而，甲的空降打破了这一宁静，A原以为属于自己

的机会就这么飞走了，而且来的又是以前在区政府工作的干部，几

乎宣告他暂时是没有升迁的机会了。虽然A知道这纸调令跟甲没什

么关系，况且甲被下放基层心里肯定也很难受，但他在心里对甲还

是有些怨言。A工作作风比较雷厉风行，加上平时幽默风趣的谈吐,

使科里的三个同事经常围绕在他周围，几个人也结成了很好的关系,

时间一长，就形成了一个相对稳定的“小圈子”。随着A的渐渐活

跃，几个人也开始在办公室里插科打浑、谈笑风生，这也给以前死

气沉沉的办公室带来了一些生气。甲看到A及以他为首的这个“小

圈子”对调节办公室的气氛、缓和大家的疲劳情绪确实起到了一定

作用，便默许了它的存在。其实对此甲还有自己的“小算盘”一一

给A一些小权力，如具体分配工作，监督其他人的工作完成情况等,

从而借A之手来管理科室的其他人，也省去了自己的麻烦。在实际

中，甲也经常是把一些不太紧要的工作吩咐给A,再让A下去安排,

而这正好合了A的心意。利用这些小权力，A在辅助甲工作的同时,

还能利用职务之便，给圈子里的好友带来一些好处。而甲尽管利用

A来辅助自己的管理，但为了避免外人猜忌自己与他们的关系，仍

然有意无意地与A及其“小圈子”保持一定距离，很少与他们沟通。

然而，随着时间的推移，这个圈子的发展却出乎了甲的意料。

由于A经常能利用甲给的小权力和自己的“关系”为圈子成员谋取

一些利益，因而A在圈子中的威信大大提高，圈子成员也更加团结,

内部也逐渐形成了统一的目标和价值取向，整个圈子几乎做到了滴

水不漏，内部有什么事情绝不外泄。而凭借A的特殊关系，单位里

有什么新的消息也能第一时间传到这个圈子里，如单位的月度和季

度评比、人员调动等信息A几乎每次都能先于甲知道。这让科里另

外一个被孤立的人B心生羡慕，出现了向这个圈子靠拢的倾向。

这种非正式地位的上升，也让A有了与甲“讨价还价”的底气，不

仅工作推三阻四，敷衍塞责，还经常与甲的决定公开叫板，甚至对

甲的工作说三道四，背后指责。这个“小圈子”俨然已经成为一个

独立的小王国，开始对甲的领导权威构成了威胁。

甲的容忍和默许使这个圈子越来越嚣张，科室内部开会抢着发

言、私自做决断不说，对外A还经常以科室负责人自居，一些文件

未经甲之手便私自签收。在一些单位内的集体活动中，A经常主动

承担起领导本科室的责任，把“名正言顺”的科长甲晾在了一边，

风头大有盖过甲之势。而在A的带动下，“小圈子”里的另几个人

也喜欢凑热闹起哄，在集体活动中表现十分抢眼。A在集体活动中

的积极表现也引起了单位领导的注意，有时甚至有一些同志把A误

以为是社管科的科长而闹出笑话，也让甲的颜面扫地。直到这时，

甲才意识到A和他的“小圈子”已经发展到了很严重的地步，再不

加以遏制将会威胁到自己的领导权威，甚至可能挤掉自己的位置。

而如何限制，甲决定先从谈话开始。

于是，甲一改往日让人望而生畏的形象，开始主动找这个小圈

子里除A以外的其他人进行谈话，希望他们以大局为重，以工作为

重，考虑自己的前途，不要再与A“鬼混”在一起，否则对自己的

前途很不利。而这些人表面上接受，称回去改正，但没过几天都当

了耳边风，依然我行我素，还把谈话的事情如实地告诉了A,更加

深了A对甲的对立情绪。在谈话后的几天里，A和圈子成员都对甲

安排的工作不理不睬，态度冷淡，平常见面招呼也不打，还在背后

散播他的坏消息，有时甚至故意招惹、激怒甲，挑战他的忍耐极限，

颇有种“仇人相见分外眼红”的架势。甲事先安排的与A的谈话也

只能作罢。眼看情况即将恶化下去，谈话已经不起任何作用了，甲

决定采取强硬措施彻底瓦解这个让人头疼的“小圈子”。

然而对于没有什么领导经验，又是刚调过来的甲来说，到底如

何解决这个非正式组织的难题，他自己心里也没底。当初那个被他

寄以希望的“小圈子”现在显然已经成为了管理的障碍，究其根源，

甲认为，就是A的野心太强，处处跟自己作对，还拉拢别人从中搅

浑水。因此，甲决心要“清除”A这个破坏性人物，以达到“杀鸡

儆猴”的目的。于是在随后的街道办工作会议中，甲隐约地表达了

对科室内“某些人”的不满，甚至还在季度工作报告中将“办公室

内某些人破坏同志间关系”这一条列入了社管科工作业绩差的原因

之中。止匕外，甲还通过各种渠道数次向上级领导反映A的“不良品

行”，请求将其调离，但都被领导以“A是办事处的老同志了，应

该考察一下，不宜立即调离”“A的工作能力值得肯定，不应调离”

这样的理由驳回。甲这时才明白，由于A在街道办工作多年积攒下

的人脉和关系，自己要将A调离是很困难的，因此，甲决定转向内

部，孤立、拆散这个“小圈子”。

甲决定先从孤立入手。既然A能拉拢一个“小圈子”，甲心想：

“我为什么就不能也建立我的圈子呢？”于是，甲将视线转向了一

直没有加入A圈子的BoB是单位里资历比较老的职工，平时工作

兢兢业业，性格上也不像A和其他几个人那样张扬，为人比较随和，

平时虽然有些看不惯A爱出风头、拉帮结伙的行为，但A的小圈子

也着实对其产生了不小的“诱惑力”和一定的心理压力。为了将他

拉拢过来，甲不仅一改往日在办公室里一言不发的习惯，经常主动

与他聊天甚至唠家常，而且不再一人埋头苦干，乐意与其分享工作

经验和看法，互相切磋。这种突然的态度转换让B受宠若惊，根本

没明白是怎么回事，对于甲有意无意的“搭讪”式聊天B一开始也

只是出于上下级的礼貌予以应和。几次下来，情况有所改变，B对

甲的态度也不像开始那么生硬，关系似乎近了一步。与此同时，甲

对A圈子的拆散行动也在进行之中。甲开始经常带着A圈子里的其

他三个人下基层调研、走访，并分派给三人大量的工作任务，以期

隔断他们与A的交往。几周下来，A与这几人的交流似乎少了很多,

科里陷入了暂时的平静，这让甲心里颇有些自得。

但实际情况并不像甲预想的那样顺利。首先，B并没有要与甲

结成“同盟”对抗A圈子的意思。B工作多年，年龄逐渐增大，却

迟迟没能晋升，家庭的重担和周围人的看法让B倍感压力，对于B

来说，考虑更多的是踏实工作以谋得上级领导的赏识，而不愿卷入

办公室的内斗。其次，甲运用行政手段强行拆散A圈子引起了圈子

成员的极大反感，不仅被甲带出去的三个人在工作中不予配合，态

度消极，而且在甲外出之时，A在单位里经常越级行使权力，还唆

使B和他一块。止匕外，甲为了拆散他们，还用扣发月度奖金的方式

来惩戒A圈子的成员，这让圈子成员极为不满，认为甲用公权力报

私仇，并在A的鼓动下数次大闹主任办公室，搞得整个街道办鸡犬

不宁。而街道办领导不仅对A做出批评，还对甲的管理方式提出批

评，要求其做深刻检讨。刚上任没多久就因为管理不善遭到上级批

评，甲的颜面也基本扫地。更严重的是，这一通折腾下来，“小圈

子”不仅没瓦解，反而比以前更牢固，整个圈子一致对外，矛头直

指甲，甲的管理已经完全失控，办公室内关系极度紧张，甲和A的

关系也陷入了水火不容的境地，两人几句不和就爆发口角，甚至还

爆发过激烈的肢体冲突，由此导致街道办的社管工作也基本瘫痪。

上级多次调解无果，无奈之下，最后在街道办和区民政局有关领导

的协调下，经区委区政府批准，甲被调回了原来的单位，级别降半

级。而办事处为了息事宁人，安抚A的心态，任命A为社管科代理

科长，暂管Z街道的社管工作。A的成功上位，不仅宣告了这一人

事风波的结束，也宣告了甲在这一与非正式组织的斗争中彻底失败。

二、与非正式组织再“相逢”尽管甲又回到了以前的单位，但

这件事对他的打击非常大。在这一事件过后很长一段时间里，甲都

没弄明白自己失败在哪，明明是A拉拢“小圈子”反对自己，自己

也都采取了正当的手段予以回应，怎么最后就成了“我走他留”了

呢？后来，甲的一位老上司向他道出了其中缘由：“管人管事不能

急功近利，急于求成，硬碰硬不见得会有好结果，对待机关里的圈

子、帮派，不能'一刀切'，全盘否定，说取缔就取缔，如果一开

始采取沟通、协调等温和的方式来对待的话，可能会是另一种结果。

领导要有架子，但也要能放下架子，没有下属的支持，领导也干不

出业绩来。”听了老上司的分析，甲豁然开朗，是自己对“小圈子”

的态度和管理方式不对，才导致了最终的结果。如果自己能对A和

他的圈子不是一味地反对，强硬地对抗，而更包容一些，多倾听他

们的意见和想法，在化解矛盾时能软硬兼施，积极引导，那么“小

圈子”问题就迎刃而解了。有了这次失败的经历，回到原单位后，

甲开始学习处理人际关系的技巧，并自学了很多管理名著。在日常

工作中，甲也仔细观察单位领导的管理方法，学习他们的管理方式，

积累自己的管理技巧。付出也终有回报，2007年，甲作为区重点培

养干部被调到Z区下辖的一个乡镇担任副镇长，2009年升至镇长。

然而，2011年年初时，一纸调令又给甲带来了真正的挑战。

2011年年初，甲调任到该市市中区的S街道办担任主任。接到

调任通知的那一刻，甲既有压力也有欣喜。压力不仅在于几年后又

回到街道办工作，还在于S街道位于本市老城区，管辖面积和人口

相对较少，经济发展滞后，财政收入、生产总值在全区都垫底，在

这样一个困难的街道工作，压力可想而知。而欣喜不仅在于职位上

的提升，更在于他对未来的憧憬，如果能在这里干出一番成绩，可

以为自己未来发展打下良好的基础。因此上任伊始，甲就雄心勃勃、

斗志昂扬地投入新单位的工作之中。

然而，通过开始几天的了解，甲发现该街道办里存在的问题远

超乎他的预想，且不论单位内部管理松弛、人员超编严重等看得见

的问题，还有一个数年前曾让他灰头土脸的老问题一一非正式组织

的问题。在S街道，几乎各个科室都形成了以科内负责人为核心的

“小圈子”，坐拥本科室的利益，相互角逐斗争，把整个街道办分

割成了小块，管理起来十分困难。仅仅上任几天，甲主任就感受到

了各个科室严苛的“礼遇”。后来从一位副主任那里了解到，由于

S街道地贫民寡，很多干部都不愿过来，即使调过来的同志也是抱

着等吃混喝的心态，缺乏上进心，并且由于单位内部缺乏人员变动,

久而久之形成了相当牢固的“小圈子”。这些非正式组织抵制上级,

压制下级，不仅助长了官僚作风和享乐思想的蔓延，还严重妨碍了

机关工作的开展，降低了行政效率。尽管这一问题饱受诟病，但多

少届领导班子都对这一现象束手无策，有的甚至听之任之，纵容这

种“小圈子”的发展。重新见识了“老朋友”的厉害，甲认识到如

果不对这一问题动刀子，那么不仅自己会重蹈几年前的覆辙，S街

道也不会有任何发展，更对不起上级领导和街道内几万市民的信任。

有了上一次的惨痛教训，甲不再盲目出击，而是先从深入了解各个

“小圈子”入手。

在自己的深入观察和几位副主任的配合下，甲逐步理清了该办

事处内部的关系网，并确定了三个主要的圈子“领袖”，即城市管

理科科长乙、计划生育科科长丙、经济发展科科长丁。其他科室的

“小圈子”或实力较弱，或仅仅是出于维护自身利益的需要进行聚

集，因而不足以作为典型。所谓“擒贼先擒王”，如果能解决这三

个主要的“圈子”，其他“圈子”相信也会慑于领导的威信自动解

散。了解了这一脉络之后，甲主任决定化整为零，各个击破。

首先是城市管理科科长乙。乙在S街道名声很差，爱好喝酒和

赌博，经常惹事，在组织内影响极坏。以他为中心，另外的几名干

部职工长期与他混在一起，对工作敷衍了事，不思进取。几任街道

办主任拿他们毫无办法，以至于形成了一个性质极其恶劣的非正式

组织，长期与正式组织对抗。

任何单位里有乙这样的成员都不是什么好事，但甲深知，如果

能瓦解这样一个让人头疼的团体，对打压机关内的歪风邪气、营造

良好氛围都有着重要意义，同时还能塑造自己的领导威信，为下一

步继续对机构进行整合奠定良好的基础。明确了“症结”所在，甲

决定对乙团伙实行“瓦解、分散”策略。经街道办领导班子商讨决

定，将乙及城市管理科其他人派驻到S街道的基层社区，并分别都

担任片区负责人，划片管理其所辖区域内的市容市貌，实行严格的

绩效考核制度，按月对几个片区进行评比，奖优罚劣，每次排名最

后的片区负责人扣发奖金并在全机关内通报，半年内超过四次以上

排名倒数则实施降职处理。为了更好地激发乙的上进心，甲还把乙

安排到S街道内环境状况最差的一个片区，并多次造访以督促其努

力工作。这样一来，由于各自上班的地点不在一处并且相隔甚远，

减少了他们之间见面的机会；过去的朋友成了现在的对手，在工作

上有了彼此之间竞争的意识，形成了你追我赶的竞争形势，打消了

其“混日子、拿票子”的消极思想，激发了他们的工作热情，个人

精神面貌和工作态度都有了很大的改善，也促进了本街道内环境状

况的改善。

开了个好头后，甲开始着手处理第二个“小圈子”一一以丙为

首的计划生育科。说起丙来，单位内唯一不服乙且敢于跟他对抗的

人就是丙。他是部队转业干部，也是机关里出名的“老好人”，为

人朴实刚毅，工作踏实，不争名夺利，乐于帮助别人。但缺点是业

务能力不强，还经常包庇本科室的成员，对下属的违规行为经常睁

一只眼闭一只眼，深受下属“爱戴”，因而围绕他也形成了一个极

为牢固的“圈子”。而对于这样一个“老好人”，前几任领导只是

对其进行谈话教育，而丙表面上接受，回头依然我行我素，不理不

睬，让上级十分头疼。

甲深知计划生育工作是基层的一项重要工作，计划生育科也是

与社区居民打交道比较多、关系比较密切的科室，丙这样松弛懈怠

的管理很不利于计划生育工作的开展。而由于丙性格的特殊性，甲

主任决定对其“软硬兼施”。一方面定期与丙进行谈话，倾听其对

工作的看法，还经常到计划生育科办公室走动，与科室内工作人员

交谈聊天，表示领导对计划生育工作的关切；另一方面严格执行机

关内的考勤制度，把计划生育科内经常迟到早退者调至其他科室，

对严重违规者降薪停职。此外，甲每天都坚持提前十分钟到计划生

育科办公室查岗，对每个迟到者都亲自过问，这在无形中给了丙及

科室其他人员以压力。这样重点的“照顾”让整个计划生育科都

“受宠若惊”，不仅缺勤违规等现象大大减少，也让丙认识到以前

自己的容忍对下属产生的不利影响，开始在实际工作中强化自己的

管理，严格要求自己与下属。这样一来，原先松弛懈怠的“圈子”

逐渐成了认真工作、积极向上的“圈子”，向全机关传递着正能量。

第三是经济发展科科长丁。丁曾在区政府发改委办公室担任副

主任一职，在一次单位内竞聘上岗中失败而与领导发生冲突，结果

被调至现在的岗位。受“贬职”的影响，其意志一直比较消沉，工

作浑浑噩噩，爱抱怨发牢骚，还经常与上级领导发生口角。但其资

历较深，业务能力也不错，上级一直在对其进行考察，只是因性格

原因迟迟没有对其提拔。围绕着丁，经常聚集着经济发展科和其他

科室的几个人，这些人有的是钦佩丁的工作履历、业务能力，也有

的心怀鬼胎，看中了丁在S街道待不长久，想在以后丁的提拔中分

一杯羹。而受丁的影响，这些人在工作中也是三心二意，效率很低。

总之，对甲来说，丁的存在既是一笔财富，利用好了，可以为

机关工作带来很大的便利；而他同时又是一颗定时炸弹，飘忽无常

的脾气对和谐科室的构建又是一个隐患。如何扬长避短，是能否用

好丁的关键。针对这一点，甲对丁进行了仔细的分析，丁以前毕竟

是区政府的干部，而且还有希望更上一层，只是因为自己的性格原

因受处分而被“下放”，这样的心理落差让他难以承受。对于丁来

说，缺的不是机会、能力，而是上级、同事的鼓励和支持。于是，

甲在平时主动与丁接触，不管上班下班，机关内机关外，只要遇到

丁，甲都会主动和他攀谈几句，有时交流经验，表达看法，商量工

作，有时也是以“侃大山”的形式东拉西扯，谈生活、谈社会。而

且由于年龄上甲比丁小八岁，甲也经常以“老哥”“前辈”这样的

谦词来称呼丁，这给了丁心理上很大的满足感。几次下来，不仅拉

近了与丁的距离，还逐渐消除了他与机关领导的隔阂。另外，甲在

工作中也给予了丁很大的支持，经党组讨论决定，整合机关内党务、

政工、城管、经发等多个科室，成立了S街道经济工作小组，领导

经济工作，并由丁任副组长，负责S街道的经济规划、招商引资、

企业服务等事务。在实际工作中，甲给予了丁很大的自主权，同时

尽量满足他的合理要求，理解并支持他的工作。在区领导的几次视

察中，都对丁的工作表现提出了嘉奖，这在很大程度上提升了他的

工作热情。通过内外兼施、双管齐下，丁的精神面貌有了很大改观,

对工作更加热情，对同事和上下级也更加和善，而受丁的影响，经

常聚集在他周围的人工作状态也比以前有了明显改观。

仅仅压制非正式组织的成长是不利于组织团结的，创造一个和

谐的非正式组织环境更有利于调动员工的工作热情，甲深谙这一点。

因此，在处理机关原有“圈子”问题的同时，甲还开始构建新的

“圈子”。通过组织集体活动，开展部门联谊，打破部门、级别之

间的界限，加深上下级、同事之间的了解，增进职工之间的友谊；

定期召开单位民主活动会、茶话会，探讨业务，交流思想，解决问

题，进行批评与自我批评；此外，甲还在单位内部发起成立了各种

小社团，如各种兴趣小组、关爱女性的“妇女之家”、注重职工心

理健康的“心灵之窗”等。这些小社团为大家在疲惫的工作之余提

供了很好的解压途径，而围绕这些小团体也逐渐形成了各种健康的

“小圈子”，如体育圈、书法圈、舞蹈圈等。这些小圈子改变了过

去科室圈子争名逐利的思想，在发展大家的兴趣爱好的同时，也为

工作上的进一步交流搭建了平台，许多在台面上不好解决的矛盾都

在“小圈子”的互动中得到了妥善处理。

有了沟通协调、解决矛盾的正式与非正式机制，内部紧张的人

际关系有了很大缓解。渐渐地，以前沉闷的办公室里开始充满了欢

声笑语，科室之间的交流越来越多，工作效率明显提高，服务质量

也显著上升，办事大厅里以前密密麻麻的意见簿上现在则写满了群

众的赞许。经过全机关两年多的共同努力，S街道办彻底从以前低

效混乱的管理困境中摆脱出来，班子、队伍、制度、基础、服务等

各项工作均取得了质的飞跃，并在2012年被评为区级文明单位、市

级青年文明号，甲也在当年被评为市级先进个人。办事处里的许多

干部都被调任到区级机关和其他街道工作，新干部也源源不断地补

充进来。而随着办事处管理、服务质量的提升，S街道的经济、财

政、市政状况也得到了很大的改观，获得了群众的一致好评。甲在

第二次与非正式组织的“斗争”中终于取得了彻底的胜利。

在两次处理非正式组织问题的悲喜经历中，甲充分认识到处理

机关内的非正式组织，既不能对其视而不见默许它的发展，也不能

仅仅依靠对抗、强制、命令的方式，而是要“软硬兼施”，区别对

待。这两次一败一成的管理经历也大大丰富了甲的领导经验，使他

在领导岗位干得更加得心应手，在面对管理危机时也更加游刃有余,

个人业绩和组织绩效也大幅度提升，终于在2012年年底时调至区

委区政府任办公室副主任，实现了自己的又一次飞跃。

非正式组织是个人、社会关系的网络，并非由正式组织建立和

要求，而是在人际交往中自发而生。这种组织的产生，是基于人们

之间彼此“合得来”，大家觉得言语、服装、行动等，都非常随便

而没有不自然的拘束，于是乐在其中。非正式组织是工作环境里的

重要组成部分，会对组织运行的各个层面产生影响。在干部队伍中,

非正式组织是伴随正式组织的运行而产生的，当非正式组织对正式

组织产生消极影响的时候，会给队伍带来巨大的危害；非正式组织

所造成的压力会直接影响组织的变革。而当非正式组织对正式组织

产生积极影响时，又会促进正式组织的发展与变革。因此，对非正

式组织的态度和管理方法至关重要。上述案例中之所以出现前后两

个截然不同的结果，就是因为甲一开始是采用“以暴制暴”、强烈

抵制的态度对抗非正式组织，因而遭到惨败；而后来甲却通过温和、

恰当的方式，因地制宜地管理不同的非正式组织，促进了单位内部

的和谐。总的来说，对非正式组织的管理应与组织目标、组织文化、

组织结构相契合，因势利导、扬长避短，最大限度地发挥非正式组

织的积极作用，抑制其消极作用，使其为正式组织所利用。

思考题

1.甲前后两次处理非正式组织问题出现了两个完全相反的结果，

主要原因是什么？

2.结合案例谈谈，如何定位非正式组织领袖在正式组织的中的

作用？正式组织领导人又该如何处理与非正式组织领袖的个人关系?

3.从上述案例来看，非正式组织对于正式组织而言是柄“双刃

剑”，既有积极影响，又有消极影响，对于组织领导人来说，如何

“扬长避短”？

4.非正式组织依靠“熟人关系”运转，在法治国家、法治政府、

法治社会一体化建设进程中，正式组织如何正确处理与非正式组织

的关系？

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案例附录

附录1：关于非正式组织的相关理论一、非正式组织的概念及

产生

在组织中经常存在这样的现象，当一部分组织成员的利益受到

威胁时，他们往往会自觉或不自觉地联合起来，组成一个小团体以

维护自己的利益；或者当一部分组织成员对某一事物持类似看法时,

他们也可能连接起来组成一个团体，这种团体便被称为“非正式组

织”。非正式组织围绕核心人物建立，而非遵守法定程序建立，没

有明确的组织机构、章程和文化，其思想基础与行为准则往往是一

些共同的生活习惯或价值观念等。当然，非正式组织的概念界定还

存在争论，如乔治•埃尔顿梅奥（GeorgeEltonMayo,1880—1949

年)将非正式组织界定为因满足员工的社会需要产生的在一定范围

的人群内有某种传统习惯、规矩、职能，甚至利益的群体，而巴纳

德(ChesterI.Barnard,1886〜1961年)将非正式组织定义为，不

在正式组织的框架内或者不在正式组织的管辖内的，人们之间没有

共同的意识和共同的目的，只是由于持续或反复的接触而相互作用

所形成的有特殊密度的区域。尽管如此，但人们都普遍认同，在一

切社会组织中都伴随非正式组织，有正式组织也就总是有与之伴生

的非正式组织。因此，开展组织管理中的非正式组织研究，不仅具

有普遍的价值导向，而且具有重要的实际指导意义。

非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的。在正式组织展

开活动的过程中，组织成员必然发生业务上的联系。这种工作上的

接触会促进成员之间的相互认识和了解。他们会渐渐发现在其他同

事身上也存在一些自己所具有、所欣赏、所喜欢的东西，从而相互

吸引和接受，并开始工作以外的联系。频繁的非正式联系又促进了

他们之间的相互了解。这样，久而久之，一些正式组织的成员之间

的私人关系从相互接受、了解逐步上升为友谊，一些无形的、与正

式组织有联系但又独立于正式组织的小群体便慢慢形成了。这些小

群体形成以后，其成员由于工作性质相近，社会地位相当，对一些

具体问题的认识基本一致、观点基本相同，或者在性格、业余爱好

及感情相投的基础上，产生了一些大家所接受并遵守的行为规则，

从而使原来松散、随机性的群体逐渐成为趋向固定的非正式组织。

二、国外非正式组织理论研究进展

国外对非正式组织研究已经有近百年的历史，大致可以分为以

下三个阶段。

（一）非正式组织理论创立阶段

最早提出非正式组织（informalgroup或informalorganization）

概念的是行为科学组织理论家梅奥。1924〜1932年，著名的霍桑

实验在芝加哥郊外的西方电气公司进行。1927年，哈佛大学心理学

家梅奥教授以顾问身份加入研究试验。在其中的群体试验中，试验

者原来设想实行特殊的计件工资的办法会使工人更加努力工作，以

便得到更多的报酬。但观察结果发现，产量只保持在中等水平上，

每个工人的日产量平均都差不多，而且他们群体内部自发地形成了

一些规范。这一试验表明，工人为了维护班组内部的团结，可以放

弃物质利益的引诱。梅奥由此提出“非正式组织”的概念，认为在

正式的组织中存在着自发形成的非正式组织。这种自然形成的非正

式组织（群体），对工人起着两种作用：它保护其成员免于遭受内

部成员不当行为的伤害，如生产冒尖或生产落后；它保护其成员免

受管理阶层的外来干预，如提高产量标准或降低工资率等。这种非

正式组织一般都存在着自然形成的领袖人物。至于它形成的原因，

并不完全取决于经济的发展，主要是与更大的社会组织相联系的。

这种组织有自己的特殊规范，对人们的行为起着调节和控制作用，

同时加强了内部的协作关系。梅奥认为，任何经营组织内部都存在

着两种基本组织形式，即技术的组织和人的组织，相对应经营者承

担两种基本职能，即经济职能和社会职能。技术的组织是为了以最

低费用支出来实现生产目的，而使生产工具、设备等发挥最大功效,

它追求的是成本逻辑；人的组织则是由经营者、技术人员、工人等

较多人构成的一个社会系统，它包含正式组织和非正式组织，这是

组织文化的一个很重要的组成部分。正式组织是为了有效地实现生

产目的，通过组织规章、组织层级结构来安排成员之间的关系而建

立起来的一个群体，正式组织通过组织图表、组织层级结构来反映

成员之间的职能关系，信奉的是效益逻辑，但不能反映出成员间的

社会关系。成员之间的社会关系只能通过非正式组织才能得到反映。

梅奥认为，在非正式组织中每个成员都有一定的社会地位，但又没

有明文规定，人人都能自觉遵守，人与人之间都有稳定的共同情感,

非正式组织信奉的是情感逻辑。止匕外，不管“承认与否，非正式组

织都是存在的"，它与正式组织相互依存，而且会通过影响工人的

工作态度来影响企业的生产效率和目标的达成。因此，管理人员应

该正视这种非正式组织的存在，利用非正式组织为正式组织的活动

和目标服务。

罗特利斯伯格(F.J.Roethlisberge)与威廉・J.迪克森(W.J.

Dickson)于1939年合写的关于“霍桑实验”的《管理与工人》一

书，对非正式组织问题进行了深入的探讨，使“非正式组织”的概

念越来越引人注目。巴纳德是西方公认的现代管理和组织理论之

父，他在1938年出版的《经理人的职能》一书中阐述道：“无论

在什么地方都存在着与正式组织有关的非正式组织。”他把非正

式组织定义为一种无正式的组织结构、无自觉地共同目标，但具有

通过与工作有关的接触而产生的习惯、规范和情感等特点的集合

体。他认为，非正式组织有两类后果，一是使人们形成一定的态度、

理解、风俗、习俗和习惯等，二是为正式组织的产生创造条件。

非正式组织对正式组织的正面影响包括：①可以从事正式组织所不

便进行的沟通；

②培养组织成员的热诚、对权威的认同感，维持团结；③借助

它可避免正式控制过多，进而利于保持个人的自尊、人格完整和独

立选择能力。非正式组织也存在负面影响，即非正式组织在目标与

工作方法上与正式组织对峙。止匕外，巴纳德认为，非正式组织的存

在是客观的和必然的，也是必不可少的，管理者要善于识别非正式

组织，并正确利用它来增进组织的健康发展。巴纳德在总结吸取梅

奥非正式组织理论的基础上，形成比较系统的非正式组织理论。他

认为正式组织内部存在着若干成员，由于生活接触、感情交流、情

趣相投、利害一致，未经人为的设计而产生交互行为和共同意识，

并由此形成自然的人际关系，这种关系既无法定地位.也没有特殊

目的，更多的是出于感情色彩。价值观、志向理想、兴趣爱好、个

人经历及社会交往等因素成为这种人际关系联系的纽带。巴纳德还

认为，非正式组织对正式组织目标的达成起促进、限制和阻碍三种

作用，巴纳德的人际关系学说被现代管理学家普遍接受和推崇。

(二)非正式组织理论发展阶段在巴纳德之后，人们对于非正

式组织展开广泛的研究，形成极大丰富的成果，并大致形成了以下

三个流派。1.人际关系学派

在霍桑实验之后，沃纳(W.L.Wanrer)在芝加哥组织社会学

家怀特(W.F.White)、经济学家哈比森(F.Harbison)、管理学家

古尔德纳(B.B.Gardner)和布朗(J.Braw)等对非正式组织进

行了研究。他们主要是针对非正式组织中工人人际关系所进行的分

析和探索，这是在肯定梅奥的非正式组织理论的前提下，对工人在

工业组织内外的非组织性人际交往和维系他们的关系结构的拓展研

究，并把这部分分析问题的方法用于组织之外的人际互动。

2.群体动力学学派

对群体动力学研究做出巨大贡献的学者是库尔特•勒温(Kurt

Lewin,1890〜1947年），1944年他在麻省理T.学院建立了“群体

动力学”研究中心，其对群体动力学的阐述如下：第一，群体动力

学所研究的群体主要是指非正式组织（或非正式群体）。同正式组

织一样，非正式组织的群体也有三个组成要素，即活动、相互影响、

情绪。群体与正式组织相互影响并共同接收“投入”，提供“产

出”。“活动”、“相互影响”和“情绪”不是各自孤立的，而是

密切相关的。第二，群体是处于均衡状态的各种力的“力场”，叫

做“生活场所”或“自由运动场所”。这些力涉及群体在其中活动

的环境、群体成员的个性、感情及其相互之间的看法。所谓各种力

处于均衡状态，是相对的。事实上，一个群体永远不会处于“稳固

的”均衡状态，而是处于不断的相互适应过程。第三，群体有着不

同于正式组织的自己的目标，并以此维持群体的存在，使群体不断

发挥作用。第四，在群体中存在着一个非正式的较难辨认的结构，

其中包括正式成员、非正式成员、领导成员和孤立者。第五，群体

中有三种不同的领导方式，其作用的效果也是不同的。这三种领导

方式即，专制的领导方式、民主的领导方式和自由放任的领导方式。

勒温认为，非正式组织的规范，并不规定其成员的全部活动，而只

是规定群体对成员行为的容忍范围。在勒温的“投入”和“产出”

表中，正式组织与非正式组织处于互动之中，群体内部的活动，以

人们在群体内所处的地位和自己的能力为资本，标定着自己的角色。

人们在“初级群体”中的角色不同，他们在非正式组织中的作用也

就不同。勒温的研究突破了对非正式组织的单面认识，看到了非正

式组织的正功能，从而发展了非正式组织的理论。

3.群体关系计量学派

美国社会心理学家莫雷诺（JacobLevyMoreno,1889〜1974

年）在20世纪30年代创立了一种衡量群体、成员相互关系的学说，

被人们称为群体关系计量学或社会关系计量学。所谓计量，即是计

算出群体的人际关系。从理论上讲，莫雷诺认为，整个社会是由大

大小小的群体组成的，而小群体与整个社会有着相同的动态和结构。

因此，只要对小群体进行分析和研究，就可以推知整个社会的动态

和结构。群体关系计量学派以群体中各个成员对其同事的喜好为基

础，试图对群体成员间的相互关系进行分析，来探知群体规模的大

小。莫雷诺认为，群体成员的相互作用和相互影响的关键在于彼此

之间的好恶、感情，在于群体成员的人际关系的紧密程度。他制定

了一种由群体成员自行填报的调查表，填报每一个在正式组织中与

别人关系的好坏状况。调查表中的选项分为“好”“坏”“无所谓”

三种，然后，根据调查内容编制群体计量表。

（三）非正式组织理论多元化的实证阶段

大致从20世纪80年代末90年代初开始，随着全球社会政治

经济的发展变化，非正式组织理论研究进入多元的实证研究阶段。

例如，性别、文化背景与非正式组织关系的研究①。这一研究认为，

性别及文化背景不同，在非正式组织中的行为也就不同。文化背

景在非正式组织研究中成为越来越重要的因素。

三、非正式组织的特点、影响及正确对待

（一）非正式组织的特点非正式组织有其自身鲜明的特点，主

要表现在：①很强的凝聚力。在非正式组织里，共同的情感是维系

群体的纽带，人们彼此的情感较密切，互相依赖，互相信任，有时

甚至出现不讲原则的现象。非正式组织的凝聚力往往超过正式组织

的凝聚力。②心理的协调性。由于有自愿的结合基础，非正式组织

成员对某些问题的看法基本是一致的，因而情绪共振，感情融洽，

行为协调，行动一致，归属感强。③信息沟通顺畅。非正式组织成

员之间感情密切、交往频繁、知无不言，信息传播迅速，成员对信

息反应往往具有很大的相似性。④自然形成“领导”人物。非正式

组织不是由于组织的决定而成立的，它虽然没有上级任命的领导，

但实际上每个非正式组织都有自己的“领导”。非正式组织内“领

导”的形成，是在发展过程中自然涌现出来的，成员的拥戴程度比

正式组织高，号召力强。

(二)非正式组织对正式组织的影响总体而言，非正式组织对

正式组织既有促进作用也有阻碍和限制作用。促进作用是指非正式

组织能够有助于正式组织的稳定，有助于组织的功能发挥和有助于

组织目标的实现。阻碍和限制作用是指非正式组织会妨碍正式组织

功能的发挥和目标的实现。

1.非正式组织的促进作用

(1)非正式组织赋予正式组织以活力。离开非正式组织，正

式组织仅仅是一堆干巴巴的职能、制度、程序和目标，仅仅是理性

的、机械性的行为系统。有了人们相互之间非正式的接触、感情交

流、认同、刺激，才赋予正式组织以血肉、活力和创造性。

(2)满足组织内人员的心理需要。根据马斯洛的需要层次理

论，人有感情和归属的需要，包括友谊、爱情和归属感等各方面的

需要；需要