海飞客车的大规模定制

【MBA教学案例】海飞客车的

大规模定制（上）

摘要：本案例以国内客车行业的发展为背景，描写了海飞客车为应对新

竞争环境和新经营战略将生产方式转变为大规模定制的过程中所面临的

挑战和采取的对策。案例围绕海飞客车为实施大规模定制而展开的公司内

部流程再造工程，阐述了在供应、销售和技术等部门进行订单导入生产

流程再造时的受阻局面，展示了尤总经理在基于大规模定制的流程再造中

所面临的困境及采取的应对措施。

关键词：大规模定制，流程再造，客车行业

。引言

2010年新年伊始，对这个美丽的南国城市来说，又已是春暖花开，但是

在海飞客车，仍存留丝丝寒意。始于2009年8月的流程再造工程让尤总经

理有些焦头烂额，负责此项工程的王副总并未给公司带来预期的业绩提升,

反而激化了公司内部的各种矛盾。

近一个月来每周四下午的例行生产协调会议，各种异常反馈都在增

加，各个部门的负责人都在抱怨工作开展极其不顺畅：销售部门抱怨生

产无法及时交付，客户已经投诉甚至要起诉；生产总监抱怨采购部物料无

法及时到达工厂；采购部抱怨技术部物料代码提供不及时等，会议现场

儿乎成了吵架大会。而且更让尤总经理头痛的是，有的客户因为长时间拿

不到车，竟然到公司闹事，最后不得不报警才平息了事。生产总监也已

经多次到尤总经理办公室诉苦：现在的产能只有以前的六成，如何能保证

交期？

随着王副总的引咎辞职，尤总经理面临的是一个令人棘手的局面：产能

下降，市场份额不断缩水，财务状况每况愈下。如何引领这个客车行业

的领头羊重新走向辉煌，现实地摆在了尤总经理的面前。

〔背景

1.1客车行业的国际国内环境

自2000年以来，汽车行业进入全面飞速发展时代，客车行业也不例

外。在宏观经济持续增长，道路交通不断完善的背景下，客车在运输领

域中，尤其是在旅客运输领域中起着不可替代的作用。2006〜2015年9座

以上的世界客车发展总体走势平稳增长，总销量的增长率不低于7%,

中国国内客车行业的销售增长速度高于海外市场（图23.1）。

KOO000W

—3内m・

70000032J%

3O

600000=3》外2O

IO

$00000一SWI・埔K率\.O

400000

7七；7叫

300000-IO

-2O

200000

100000

年份

图23.1世界客车发展走势及预测（9座以上）

2009年，全球大、中型客车销量数据统计显示，占据前五位的分别是:

梅赛德斯奔驰、宇通客车、马可波罗、苏州金龙、厦门金龙（表23.1）。

表23.1全球客车制造商TOP8排名（2008〜2009年）

9

2008200820082009

20年

20年0

09销

2008年销量年量年

单

集团品牌许

年排

营业里价/营业元

名额/百额/门

万元万元

EVOBUS(Mercedes-

Benz,Setra)DCBAN(Setra,Orion)MITIS

1D-C4059153857132632482485961496

DIMALERUBISHI

AGFUSO（统计数字中未包括）826093

99371780217919857206362093

3VOLVOVOLVO,Prevost>NOVA(NA)

525547

2IRISBUSIris(1VECO),Henliez,karosa,Ikarus96001835919127645121622

437407898

4NEOMANMAN,NEOPLAN72771723576232149532399

038494328

27282297347

6YUTONGYUTONG95052819799

78996528

193849454487

7MAROOPOMarcopolo,Ciferal,Volare,Vans218118758401

LO549734

727783991154663698761488

8SCANIASCANIA

249257

1041110057

5KING-2964730030467330

LONG139107

GROUP

SULONG164545165268151235038333

280138

KING-LONG131935246153445019

876119

注：（1）以上数据来源于各公司年报客车板块，汇率按

每年12月31日牌价计算。

⑵考虑到各大客车集团多为跨国企业，而各国适用不

同的增值税税率，同时各国的增值税率多为15%~20%,

所以统一按照中国17%的增值税率来进行比较，以方便

计算。

⑶对国际商用车集团仅计算其客车业务。

（4）MARCOPOLO的销售收入包括KD出口数据，销售量

采用的是产量数据。

⑸因保密需要，表中并未明确指出海飞公司的品牌。

另据统计，在全球客车生产力分布上，95%以上的客车

生产集中在欧洲、美国、日本、韩国发达国家和“金砖国

家”（巴西、俄罗斯、印度、中国），而自2006年以来，发达

国家生产份额呈现下降趋势，金砖国家，尤其是中国和巴

西份额呈上升趋势，其中以中国的份额上升最为显著，从

2006年的28.3%一路上升至2010年的41.2%（图23.2）。

9o

8o

7o

6

o

至5

章o

34

o

3

o

2

O

0--------------------------------------------------------------

2006200720082009

年份

图23.2世界主要国家客车生产力分布

（资料来源：中国汽车协会数据并整理绘制。）

随着中国经济的飞速发展、汽车社会的到来，客车行

业作为我国汽车工业的一个重要组成部分，近年来发展

迅速。图23.3反映了近十年来中国客车行业的发展状

况。

1670

］大中

图23.3中国客

车行年份业发

展状况

（资料来源：中国汽车协会灵敏据并整理绘制。）

1.2海飞客车公司

海飞客车成立于20世纪80年代末，专门致力于客车整

车研发、生产和销售。公司总部有三个生产基地，年产

客车能力达到数万辆，产品涵盖4.8〜18米的各型客车，广

泛应用于客运、旅游、团体、公交和特种车等领域。2009

年，公司总部销售各型客车超万辆，销售收入超过50

亿元。2004年以来，公司总资产增加了近40亿元，增长

了358%；公司净资产增加了7亿元，增长了268%；历

年净资产收益率均在10%以上，其中部分年份超过20%。

海飞客车内部组织架构较为扁平，总经理直接对董事会

负责，一位副总经理分管国内外市场营销及公司品牌维护,

另一位副总经理分管企业信息化和品质管理，还有一位

副总经理分管企业管理部、财务部和行政部，三个制造基

地、技术部和采购部均由相应的总监直接负责。组织架

构参见图23.4。

图23.4海飞客

观车组织架构

(资料来源：海飞客车内部资料。)

从2004年开始，公司开始实施国际化战略。2005年3月,

公司率先通过英国商用汽车认证(VCA),成为国内首家进

入欧洲市场的汽车公司。2009年，公司实现外销金额超

过10亿元，产品远销全球59个国家和地区，并在海外建立

了近50家销售代理商和服务商，特别是其品牌在西欧、

澳洲、中东、非洲、南美等市场的影响力一直处于国内领

先地位。对于海飞客车来说，作为我国实施海外战略最

早、出口规模最大的客车制造商，其“国际化”的谋略让企

业在商战中开辟出一片新的“蓝海”，为中国客车企业走

向国际市场树立了榜样。

海飞公司的战略转型

根据中国客车统计信息网的数据，至2009年年底，客

车行业前15位的市场集中度只有80%,远远低于轿车和

卡车的水平，特别是在公交客车领域表现得更为明显。

全国有近40家公交客车生产企业，最大的企业年销量也

只有3000多辆，企业之间很难拉开距离，没有领袖企业,

不易形成主流趋势；产品档次不高，客车企业在市场上

没有话语权，导致市场竞争混乱，企业盈利能力下降。发

现扩张和盈利的新路径是促使企业进行战略转型的驱动因

素之一，在国内市场竞争激烈、各个客车企业同质化现象

严重的情形下，海飞客车开始寻找新的业务增长点，而国

内企业涉足较少的海外市场无论对谁来说都无疑是个巨

大的机会。

尤总经理是海飞客车国际化战略的倡导者和积极推动

者，凭借敏锐的眼光，他于2004年就开始了海外市场的

战略，而且直接剑指代表全球最高制造水平的欧盟市场。

图23.5反映了海飞客车近年来海外销量占总销量比例的发

展状况，可以看出海外销售的比例呈快速增长趋势。

一-

・

£

金

«

隼ft

图23.5海

飞客车近年来海外销量占比的

状况通过对欧盟客户的调研，

公司发现欧盟相当一部分客户

有着以下特点：

(1)客户需求五花八门；

(2)要求较短的交货期；

(3)中低端客户可选择的产品不多。

而欧盟知名的公司诸如斯堪尼亚、奔驰、沃尔沃等因为

处于高福利国家且处于卖方市场，“不愁卖”的市场使得它

们对中低端客户并不重视。海飞客车正是根据这种情况

避开直接与竞争对手正面交锋，主攻中低端客户，争取站

稳脚跟之后再向高端客车制造商挑战。

在客车行业，客车通常按照整车长度进行分类，海飞

客车最初为欧盟客户量身定制的车型为12米大巴和9米中

巴，这两款车均按照客户要求采用进口大件，以底盘为例,

发动机、变速箱、转向器等均为欧洲原装进口，已经达到

或者接近欧洲顶级制造商的配置水平。在价格方面，12

米大巴出口价格为12万欧元，而同类型的VOLVO的价格为

16万欧元，奔驰为17万欧元。在欧洲，各大客车制造商

均没有开发车长低于11米的客车，而海飞客车的9米35座中

巴却填补了一些客源相对较少地区的空白市场，在这部分

市场，海飞客车几乎没有竞争对手，而其不到7万欧元的

售价也体现了高性价比。

海飞客车海外战略的实施对公司原有的固守国内的经营

战略起了很大的冲击，海外订单越来越多，使得海飞客车

越发重视海外市场的开拓，但是面对五花八门的客户需

求，公司原有的经营模式和生产方式渐渐露出疲态。因此,

海飞客车下定决心一方面转换经营战略，积极做大做强海

外市场；另一方面，为符合经营战略，生产方式也全面转

型为大规模定制的制造方式，围绕客户的定制需求而制造。

当然，海飞客车的转型并非放弃国内市场，大规模定制也

并不是不适合国内市场，国内市场一般可以理解为很少定

制的情况或者完全无定制的情况，但定制的趋势也将逐渐

显现，因此海飞客车生产体系的转变对于国内市场来说

也是未雨绸缪。

2海飞客车原有的定制方式

2.1海飞客车的定制特点

海飞客车的定制有着以下几个明显的特点。

2.1.1定制范围非常广

从车型到具体配置，在技术匹配可行的前提下均可为客

户定制，强大的技术研发实力使得海飞客车可以为客户提

供整车解决方案（图23.6）。

图23.6海飞客车定制

能力示意图

（资料来源：海飞客车内部资料。）

可以说，只要在整车的安全性结构不被破坏的前提下，

几乎所有的配置均可选。例如，海飞客车海外战略合作伙

伴之一的欧洲某国经销商，在与海飞客车合作的三年

半期间，仅9米中巴车底盘方面，海飞客车就根据客户要

求定制过发动机、变速箱、车桥、悬架、方向机等，除了

车架没有大的变化外，整个底盘的主要零部件，海飞客车

都根据客户的不同需求进行过重新设计和匹配，零部件

供应商也相应地参与一部分设计工作。海飞客车甚至为了

澳大利亚客户单独开发了某款车型来满足客户的需求。

2.1.2客户指定

不同的客户有着不同的偏好，特别是地域不同的客户在

此方面体现得更为突出。比如，法国客户偏重于驾驶过程

中对车辆的操控性，因此偏好手动变速箱；新加坡客户

却偏重驾驶舒适性，因此偏好自动变速箱。因此这两地的

客户分别指定了不同的变速箱型号：法国客户指定德国

ZF公司的一款手动变速箱，新加坡客户指定美国Allison

公司的一款自动变速箱。海飞客车强大的定制能力很好地

满足了客户的要求，在海外销售部的洽谈室外经常有不同

肤色的各国友人进行交谈，他们都不约而同地对海飞客

车的定制能力报以高度赞赏。

然而，由于客车的零件数众多，模块的数量也是相当巨

大的，即使是一辆没有任何定制的完全标配的中巴车，单

单底盘就需要70个左右的模块，整车需要200个左右的

模块。因此，正是这种几乎没有限制的定制能力给海飞

客车带来了以下明显的问题：

第一，零部件种类及数量急速膨胀，导致客车的物料清

单多且复杂，可重用率降低；

第二，特殊需求的零部件多，但数量又不多，导致整车

成本难以控制；

第三，客户需求多样，订单的定制量大，品种繁杂，导致技术部

门的设计较被动，几乎由客户主导。

2.1海飞客车的定制流程

正是由于公司经营策略由国内转向国外，海飞客车内部

生产方式也由原来的标准化生产转型为大规模定制。作为

按订单设计的企业，从整个公司流程来说，这种生产方

式的转变几乎对处于销售下游的所有部门都造成不同程

度的影响。在2009年之前，海飞客车的定制流程是这样

的（图23.7）：

图23.7海飞客车旧有的定制流程示意图

（资料来源：海飞客车内部资料。）

客户通过各个市场部的业务员下订单，业务员将订单配

置信息传递到销售部，销售部录入订单信息传递给技术部，

技术部经过评审和设计将信息传递给采购物流部门，计

划部通过采购物流部门的物料库存信息和到货信息安排生

产计划，生产计划制定后车间按照计划将输入物料按相关

工艺路线进行加工输出整车，整车生产出之后交由销售部，

最后由销售部负责将整车交付客户。

【MBA教学案例】海飞客车的大规模定制（下）

表面上看整个流程比较顺畅也比较清晰简单，但定制的订单

往往在配置要求和交期上灵活多变，公司已经为这个流程的适应

性差付出了高昂的代价。以下就是这方面的例子：

实例一：国内某名胜风景区某批招标车，客户对车辆的制动

系统有特殊要求，由于公司投标时间仅仅两天，而业务员在这么

短的时间内无法得到公司的有效回复，因而匆忙提交标书答应客

户的特殊要求。然而最终技术部的答复是开发周期较长，满足不

了客户要求的交货期，最终公司只好先采用已有配置交车，然后

安排售后人员更换零部件才最终满足客户的要求，因而损失了大

笔的人力费用和工时费用。

实例二：2008年12月，国内某大城市公交采购一批中巴车，

客户要求进口自动变速箱，订单在流程中一切顺利，但是当生

产计划排出来时，采购部答复由于国外圣诞节放假，加上海运时

间采购周期要两个月左右，无法满足客户要求的交货期。由于此

批次订单数量较大，若无法交车，会对公司的声誉造成重大影响,

并且合同对延误交货期的惩罚措施也较为严厉，因此海飞客车陷

入被动。最终公司支付了大笔的空运费用，才勉强达到客户要

求的交车期。

因此，目前该流程中信息传递经过的部门较多，特别是其中

需要反馈的信息不能直接传递给客户，造成沟通繁琐，导致的后

果就是从客户下订单到可以投入生产的流程中浪费大量时间。表

23.2反映了从2008年完成的订单中随机选取的5份，其中列出了

从订单导人生产流程中每项活动的时间分布。仅2008年一年，

由于此流程的繁琐就导致公司丢失30台以上批量订单9.8%,20

台以上批量订单12.7%。

表23.2随机选取2008年5份订

单的流程时间

活动时间/分钟

活动项目车号

HF90298HF50468HF90302HF70128FH50386

业务员创建意向订单1010101010

提交销售部市场经理审核8394969799

市场经理审核加签字2431243619

提交销售管理部审核7270728882

销售管理部审核并签字3228325232

提交技术部审核5892588377

技术部审核并通过2728272524

提交采购物流都维护物料周期10298102132113

采购物流签字通过3831382842

提交财务审核3663505146

财务审核通过2116212031

计划部排产66666

资料来源：公司内部资料。

大规模定制需要对订单做出较快的响应，并以较低的成本和

较短的交货期交付客户，显然这个流程难以适应。为解决这个问

题，在尤总经理的直接推动下，公司启动了流程再造(BPR)工

程。

3流程再造

为此，尤总经理特意聘请客车行业内某领先品牌企业集团副

总裁兼财务及运营总监王先生作为BPR项目负责人，并全面授权,

行使相当于公司副总经理的职责(无正式任命)，直接对总经理负责,

其中企业管理部归属他领导，需要配合的部门总监必须听命于王

先生，参照行业内领先企业的模式，开始流程再造，计划用一年

的时间来对流程中几个部门存在的瓶颈问题予以消除。2009年8

月，海飞客车管理流程再造项目正式启动，王副总上任之后对公

司内部运营状况做了一定调研，凭借之前在客车行业内的成功经

验，开始了大刀阔斧的改革。公司对供应、销售、技术等环节进

行全面改造，希望借此重塑辉煌海飞。

3.1供应环节

采购物流部原来在海飞客车是属于同一个部门，负责完成公

司所有的物质供应，工作包括从供应商招标、议价到下单、运输、

入库，再到厂内物流。客车制造所需的零部件非常多，海飞客车

的零部件接近2万种，供应商数量也很多，而且供应商运送到公

司的零部件是打包的，还需要由采购物流部中原来经手的人员来

开包验收。因此，采购物流部人员的工作相当繁杂，要一手包办

物质供应的全过程，只要中间环节相关人员有状况，都有可能导

致供应流程受阻；另外，由于采购工作的敏感性，这种一人包办

式的做法也会存在监管的“空白地带”。

此次流程再造将其分为物流部和采购部，对它们的职责也做了

明确划分。

采购部的主要职责是：确定向谁采购，即寻找合适的供应商;

确定采购价格，即负责与供应商议价；确定采购数量，即在不同

供应商之间分配采购额度。但海外进口零件的采购工作仍旧由采

购部负责，这主要考虑海外采购需要语言等一些特殊技能。

图23.8议价审批流程

（资料来源：海飞客车内部资料。）

物流部的主要职责是：依据采购需求向采购部认定的供应商

下订单；依据订单对供应商送来的物料进行收货检验、入库；完

成厂内物流，即按要求将指定的物料即时、准确地送到工厂的工

位上。物流部的管理目标是保证生产不缺料、仓储少库存、运送

不积滞。

部门分割后的议价审批流程参见图23.8,这一变化出现了一

些反弹和问题。如物流部门负责国产零件的采购却没有议价权，

而拥有议价权的采购部却仅仅负责海外零部件的采购工作。其导

致的直接后果就是采购部的职员完全没有积极性去跟国内供货商

议价（因实际下单是由物流部门完成的），而需要采购这些零件的物

流部却只能干着急。例如，采购部在接收到一个零件物流的采购

指令之后，如果该零件未在之前的采购目录中，就需要先联系供

应商，获取相关资料并消化这些信息，然后与供应商谈定价格。

此过程中物流部只能被动等待消息，无法做任何动作，只能等待

采购部传回来的价格信息，然后信息才能继续往下传递。

3.2销售环节

取消原海飞客车按照省份划分的销售建制，划定为东北、西

北、华中、华东、华南和西南等几个大区，每个大区设置大区经

理，大区经理有部分价格审核的权力。此流程发生在价格有优惠

需要进行价格审批时，但是这种情况在海飞客车属于常见的流程。

由于业务员做市场的时候对于老客户可能有部分价格上的让利，

之前都需要业务员向公司申请价格优惠，设置大区经理之后，大

区经理有一部分价格浮动的权力，他可以根据实际情况来决定业

务员的申请能否通过。这样加快了审批流程的速度，由原来公司

面对全国的所有业务员，到大区经理面对所有业务员，公司面

对大区经理。

另外，还根据订单利润率将订单分为三种定制类型：大型定

制（定制量大），每批次订单加收2万元；中型定制（定制量中等），

每批次订单加收1万元；小型定制（定制量少），每批次订单加收

2000元。然后综合技术、财务、采购物流等部门的意见，将各

种选装配置分为以上三种，即通过一定的条件来遴选优劣质订单。

如将单批次订单数量很少且定制量大的订单确定为劣质订单。公

司会对业务员所接受的订单类型进行相应的考核，作为年终评定

的指标。而对于单批次数量多的订单，由于加收的费用按照批次

来加收，平摊到每辆订单车给客户的价格影响就会削弱很多，如

某批次订单被判定大型定制，但是由于客户订单数量为20辆，升

交的价格为：20000+20=1000（元/车），对于每台平均售价40万元

的客车来说，1000元的价格升高，客户也不会太敏感。与此类似,

海飞客车目前阶段80%的大型定制和中型定制都来自于海外市场,

但是由于海外市场毛利率高，同时价格以美元计算，因此20

000元折算成美元之后也仅仅为3000美元，而对于性价比相对来说

较高的海飞客车，海外客户对此部分价格也并不敏感。

3.3技术环节

销售技术部在海飞客车起着承上启下的作用，100%的订单信

息审批都需要销售技术部门的审批才可以流转。技术环节可以说

处在海飞客车从订单到导入生产流程的核心地位：订单经过技术

评审通过后还需技术部门将订单信息通过图纸的形式转化为物料

信息、，这些物料信息则直接指导下游的采购、物流、生产等环节。

每张图纸都用一个唯一的图号来进行对应，同时图纸即对应着相

关的物料，图纸②由技术部设计人员创建，完成并且录入ERP系

统，通过ERP软件在公司内部流转，将订单配置的信息传递到所

有使用单位。所以，设计人员的效率是海飞客车从订单导入生产

这部分流程中的关键，而订单配置的完成则是通过确立构成每

台车的零部件编码来实现的。

从销售部门接到的订单到转入生产实际上就是物料代码的传

递过程，唯一不同的就是每台订单车可能包含的物料不一样，技

术人员必须能快速识别、制定符合每份客户订单需求的零部件。

公司对技术部的改革从零部件的编码规则的简化来入手，用一种

类似轿车的9位零部件编码规则代替公司原有的19位编码规则。

新旧物料编码规则对照参见表23・3。

表23.3再造前后的零部件编码规则

♦一的零"件・码双用再逾后笛等・件■码恁JK

零

零□-□□□0-DODODDO-ODD

rJHUiKjnrji:

件

件二状型；

・

----------零.什照序tt^

丹

/----------------分邠,友

达

达------------------------站构区分号

W-------------------------------第型.式

-----------------------------------产品V

①产品量号.产品Q号的■耳为Z位间般的数字•应符合①・序号.

《■飞客号・“统则Mt定,用于区分不同产品.■序号是为了区别同一分美中不同

②拿也号・车51号用一位字母.零部件的号码•用4位阿拉的数字式

③结构区分号.由四位阿拉的数字或字号忸成•含义如下।示.♦序号是由连饿尢同断计收故

第一位加第二位程示发动机代码第二位用数字或小算字毋字构成的号码.

冬।

各

舞

次示•用以区分间一车U中同一类