人民医院努力做好医院绩效管理工作

人民医院努力做好医院绩效管理工作我院将启动对医院今后的建设和发展具有重大意义和积极促进作用的医院绩效管理工作。今天，就如何做好这项工作提几点建议和说明。一、医院绩效管理的概念和相关理论（一）概念在英语中，绩效"Performance"的释义是执行、履行、表现、成绩；而在中文中的注解是成绩、成效。英文的解释有过程（执行、履行），而中文的解释就只有结果（成效、成果）。注解的不同反映了对绩效认识的不同，从而也就导致了具体实践的不同。美国管理大师彼得.德鲁克认为：所有的管理组织都必须思考“绩效”是什么，都必须思考要如何做好绩效工作。关于医院绩效的概念，目前比较流行的理解是：绩效是一个医院的管理组织和职工的持续不断的双向沟通过程。它不仅是一个动态的过程，也是由一个多维关系构建起来的程序，是一个完整的系统（体系）。在这个系统中，各层组织、各类领导和所有员工都要参与进来。绩效管理是通过战略目标的建立、分解与传递、制定绩效计划、进行绩效日常管理，并将绩效考核成绩用于组织日常管理活动中以激励员工业绩持续改进、最终实现战略目标的一种正式管理活动。（二）绩效管理的建构从管理学的角度来看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。从经济学的角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，而薪酬是组织对员工所做出的承诺。从行为学的角度看，绩效是一种个人或组织的行为能力判断，它可以区分个人或组织行为能力的高低。从社会学的角度看，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色以及他所承担的那一份职责。（三）绩效管理的三个显著特点1、系统性。无论在理论阐述还是管理实践中，绩效管理是一个完整的系统，而不是一个简单的步骤。2、目标性。绩效管理的一个最大特点就是员工明白自己的工作和努力以及改进方向，管理人员明确知道如何更好地通过员工的目标对其进行有效管理，并提供支持和帮助。同样，绩效管理也强调目标管理，“目标＋沟通”的绩效管理模式被广泛提倡和使用。3、强调沟通。沟通在绩效管理中起着决定性的作用。制定绩效要沟通，帮助员工实现目标要沟通，绩效评估要沟通，分析原因寻求改进要沟通。总之，绩效过程就是员工与管理者持续不断沟通的过程。（四）绩效管理的核心理论1、绩效管理不是绩效考核。许多人把绩效管理和绩效考核混为一谈，所以绩效管理就是制定一些制度，而这些制度又是照搬照抄，成了一些盗版制度，表格制度。绩效考核变成了制度考核，并且这些表格最终都流于形式，甚至流产了。实际上绩效管理不是绩效考核，绩效考核只是绩效管理中的一个内容，一个环节。绩效管理是以人为核心，不仅重视结果目标，也重视行为目标。绩效考核与绩效管理的区别绩效考核 绩效管理上对下的评估 员工参与并反馈评估结果和绩效改进只关注目标 关注工作目标和员工技能两个方面单一的考核 通过持续反馈的结果认定整个过程上级对下级的考核 平等的绩效伙伴关系工作验收，只关注目标完成与否，秋后算账，由管理者决策（说了算） 关注为什么完成或未完成，评估者和被评估者双向沟通，双向考评，双向认定，管理者仅是执行人之一只关注结果 既关注结果，也关注导致结果的过程人事管理程序 业绩管理程序只关注已经完成的工作 更关注将来问题的解决以及如何改进适用于人事任命或奖惩 重点是业绩改进和员工发展仅是一年一次或者一个季度、一个月度的评估 不仅是一年一次或季度、月度评估，还有与目标和评估有关的工作辅导，并且整个过程是持续不断的2、绩效管理是动态的。绩效管理是由相关环节组成的管理循环，并且是一个闭循环（管理学上的链条理论和沟通理论），是一个完整的管理过程。整个过程要和人力资源系统相匹配。如评价结果出来以后要涉及人事变动、培训、换岗、薪酬调整等等。再者，绩效管理还要和组织的战略目标、组织文化、结构与流程相适应，所以是一个动态的过程。3、绩效管理对组织、管理者和员工都至关重要。首先组织需要将目标有效地分解到各个单元组织和每一个职工，并使每一个组织单元和员工都积极朝着共同的目标努力；组织要监控目标达成过程中各个环节的工作情况，及时了解和发现这个过程中的问题并加以解决。其次，从管理者的层面来看，管理者需要有机会将组织的目标传递到团队中的每一个员工，将目标分解到每个员工，告诉员工工作期望、各项工作衡量标准，并从中掌握一些必要的信息。第三，作为员工，他们需要通过绩效管理来实现个人职业生涯规划，获得升迁的机会和与个人价值相适应的收入，需要了解和改善自己的绩效，需要工作的成就感。4、绩效管理必须具备激励、沟通和执行三个重要功能。激励功能是绩效管理系统的核心功能，能建立员工的责任感和使命感，调动员工的积极性，发挥员工的能力与价值，获得成长机会和回报。而沟通功能是绩效管理系统的纽带，能让管理者在最短的时间内获得各层级员工的工作绩效，及时发现实际工作与期望目标的差距，真实和客观地反馈工作的业绩。执行是绩效管理系统的基本功能，在这三者中是最重要的功能。5、绩效管理需要各级人员的共同参与。绩效管理中各级各类人员职责参与者 主要职责高层管理者 确立并沟通医院的愿景和战略倡导并沟通医院文化和价值观确立绩效管理的总体原则让员工明确绩效管理对个人和组织的意义在执行绩效管理体系时率先示范中层及一线管理者 向员工解释组织目标，并共同制定具体可衡量的绩效目标帮助员工认识、发展自己的能力提供员工完成目标所必需的相关资源积极与员工沟通适当的指导和辅导评估员工的绩效，提出改进的意义人力资源部门 开发绩效管理系统提供系统实施的技术培训帮助领导层解决绩效管理中的具体操作问题监督和评估绩效管理系统的实施情况并改进系统将绩效管理系统和其他人力资源管理实践有机结合起来员工 了解组织对自己的期望和自己的能力不断发展和提高自己的能力制定与科室和医院相对应的工作目标和计划主动从管理者和同事寻求绩效反馈6、直线管理者是落实绩效管理的关键。医院的各级管理者在绩效管理中都发挥着积极的作用，是绩效管理工作不断向前推进的参与者，也是实践者。是目标的制定者，工作绩效的记录者、考核者、建议者。通过医院绩效管理可以提升医院管理者的判断能力、沟通能力、组织能力、协调能力等，从而反过来影响绩效管理的效果，保证医院的高速运作和长远发展。所以，医院绩效管理不是一个人或几个人的事，也不是一个科或几个科的事，而是大家的事，所有人的事，所有科室的事。特别是医院的中层干部，你们是真正的直线管理者，在医院的绩效管理中具有积极、巨大而又难以替代的作用。二、做好医院绩效管理的重要性如何认识绩效管理在医院中的重要性，我们可以从摩托罗拉公司的绩效管理中得到一些启发。摩托罗拉公司认为，企业＝产品＋服务；企业管理＝人力资源管理；人力资源管理＝绩效管理。由这个观点，我们可以这样认为：医院＝人才＋技术＋服务＋设备＋环境；医院管理＝医院人力资源管理；医院人力资源管理＝医院绩效管理。在医院，最重要的要素是人才，最重要的管理是人力资源的管理，而人力资源的管理就是绩效管理。由此可见，绩效管理在医院中就是人力资源的管理。我们医院现在不仅人才极端缺乏，同时也缺乏出人才、快出人才、吸引人才、留住人才和让人才充分发挥作用的机制。（一）实现医院规范化管理的需要和体现。医院的绩效管理在现代医院的建设和发展中具有越来越重要的地位和作用，一个没有绩效管理的医院，在今天是很难生存和发展的。改革开放近三十年，目前我们的医院管理在很多方面还停留在计划经济时代，靠经验管理，靠行政手段管理。在以前人事制度改革中提出的许多目标都没有真正达到和实现。如明确一个目标，突出两个重点，坚持三个不变，提倡四种方法，畅通五条路子等在具体执行中还存在许多问题。在分配制度改革中，坚持按劳分配和按生产要素分配、效率优先、兼顾公平；坚持公开、公平、公正；坚持分配形式多样化；坚持适当照顾；坚持实事求是；坚持分配向关键岗位倾斜等原则的落实也没有得到真正意义上的解决。特别是和党的十六大提出的尊重知识、尊重人才、尊重劳动、尊重创造要求，和大精神，贯彻和落实科学发展观，还有很大的距离。所以我们要真正体现出贯彻落实大精神，贯彻和落实发展是第一要义，核心是以人为本，基本要求是全面协调可持续，根本方法是统筹兼顾的科学发展观，真正使我们的医院管理上台阶，加快医院的建设和发展，我们就必须在我们医院开展绩效管理。当然，大家也要正确对待我们以前的管理，我们这样做并不是我们以前的管理一无是处，没有任何成功和可取的地方，而是恰恰相反，我们任何工作都是以我们几代人、几十年的奋斗为基础的，没有这样和这些基础我们是发展不了的，只不过说我们的管理要上台阶，要加快我们的发展，要规范我们的发展，要创新我们的发展。（二）医院绩效管理是现代医院管理的重要内容1、挖掘工作潜能，获取成功管理的思想和方法组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。考察一个医院管理得如何，要看其能否使每一个成员的长处发挥出来，并利用每一个成员的长处来帮助其他人取得成绩，使个体行为融合为整个医院统一的规范的行为，进而最大限度地提高医院的工作效率。同时，医院的绩效管理不仅是用来规范员工的，更是用来激励员工的。它是聚集员工工作热情的力量，医院绩效管理中的目标就是员工奋斗的愿景，它像灯塔一样来指导员工的发展方向，让员工因目标和愿景而行动，而自信。通过绩效管理让员工意识到自己的日常工作与医院的远大目标息息相关，使员工感到工作的意义和价值，从而有效地激发员工的成就感和使命感，自觉自动做好本职工作。2、增强凝聚力，形成以绩效管理为导向的医院文化绩效管理是一种绩效导向的管理思想，其最终目标是建立医院的绩效文化，形成具有激励作用的工作氛围。绩效管理对员工的工作行为和态度有很强的引导作用。存在决定意识，医院的核心价值观是在医院生存、发展的环境中逐步形成的。一种价值观的确立需要对员工进行全面、深入的培训、教育，并通过实践的不断强化，使职工的思想观念和行为模式纳入医院文化范畴。医院文化的建立也离不开规范的管理。医院的领导者在宣传灌输的同时，必须通过绩效管理来制定相应的行为规范和管理制度，通过一定的强制手段，强化员工的行为习惯，使医院的文化成为全体员工认同和共有的价值观念，成为医院发展和成功的动力和源泉。只有反映医院生存、发展需要的文化，才能培育良好的工作环境和人际关系，引导、规范员工树立优秀的行为准则，激发员工充沛的工作热情和创造性。如果绩效管理和医院文化或价值观存在冲突，就会对医院文化产生消极的影响。因此合理而富有激励性的绩效管理会对医院文化起到积极的巩固和强化作用。3、提供沟通平台，改善员工和管理者的关系医院绩效管理是科学发展观的具体实践，也是以人为本的管理思想的真实实践。在这个系统中，员工的地位和人格得到极大的尊重，双方是“绩效合作伙伴”，双方的关系更多的是平等协商、平等讨论、平等协议、平等分配。医院绩效的管理改变了以往纯粹的自上而下发布命令和检查成果的做法，要求管理者和被管理者双方定期就其工作行为与结果进行沟通、评判、反馈、辅导，医院管理者要对被管理者的工作能力进行培训、开发（除了平时的进修学习培训，今天也是一种培训学习），对其业务发展进行辅导和激励，客观上为医院管理者和被管理者之间提供了一个重要的沟通平台。并且医院绩效管理是一个完整的系统，各个环节环环相扣，相辅相成，而串联整个系统的工具就是持续不断的沟通。通过沟通可以密切干群关系，前瞻性地发现问题，及时了解职工的状态和想法、工作情况、遇到困难、存在问题，及时进行绩效目标的修正和调整，提高管理效率和准确性、针对性。员工也能通过沟通了解医院和管理者，并获得动力和激励，也能及时调整自己，使全院上下都形成一个整体，观念一致，步调一致，方法一致，目标一致。4、强化质量管理，促进技术力量的提升建立绩效管理系统是促进高质量完成工作的有效载体。医院绩效可以表现为数量和质量两个方面，而医疗质量是医院绩效的一个重要方面，因为它是医院医疗技术、管理水平和医德医风的综合反映，是医院赖以生存和发展的关键，是医院管理中最核心、最重要的部分，而一个设计合理的绩效管理体系就是一个追求质量、特别是追求医疗质量的过程。一是通过有效的管理，挖掘医院内部的技术潜力。医院绩效管理根据不同岗位的责任、技术劳动的复杂和承担风险的程度、工作量的大小等情况，将管理要素、技术要素和责任要素一并纳入考核要素，反映到考核结果中，除了可以体现效益工资的按劳分配还可以引导和调动优秀的医疗技术人才的积极性，挖掘他们的潜力。二是通过绩效管理，留住和吸引人才。在激烈的医疗市场中，谁能吸引人才、留住人才、培养人才、使用好人才，谁就拥有竞争的主动权，拥有强大的核心竞争力。三是通过有效的绩效管理，以感情留住人才。我是这样认为的，既然绩效管理是一个管理者和被管理者之间持续不断的沟通过程，实际上就是一个感情交流和沟通的过程。一旦医院和员工双方投入感情后，员工的创造力、忠诚度和奉献精神将是无限的，稳固的。（三）卓越绩效是医院管理的核心目标卓越绩效是医院存在和各项管理的追求目标。建立一套合理的绩效管理与考核体系，使领导者的智慧资源、管理者的知识资源、操作者的技能资源充分倾注在医院卓越绩效要求上，避免医院人力资源的耗费与偏差是医院管理变革成功的关键。“卓越绩效模式”是美国波多里奇奖评审标准，即以顾客为导向，追求卓越绩效管理理念。它不是目标，而是提供一种评价方法。一个追求成功的医院，它可以从管理体系的建立、运行中取得绩效，并持续改进其业绩、取得成功。但对于一个成功的医院如何追求卓越，则“卓越绩效模式”提供了评价标准，医院可以采用由这一个标准集成的现代质量管理的理念和方法，不断使自己的管理业绩走向卓越。在这个评审标准中，非常重要和关键一个要素就是以顾客为导向，就是顾客说了算。（四）薪酬改革是医院管理体制变革的关键推动力薪酬制度是医院薪酬系统设计及管理工作的行动指南，是实现医院人力资源发展战略的保证。通过制订和实施适合医院的薪酬战略，医院可以充分利用薪酬这一激励杠杆，调动员工的积极性。医院的薪酬制度必须有针对性，这需要与医院所处的发展阶段、医院的战略、医院组织结构及医院文化相匹配，并对其起到支持作用。我们往往将薪酬简单理解为一道必须履行的程序，而忽略了其深层次的薪酬激励含义，使医院的薪酬政策对战略没有起到支撑作用。我们一直沿用的是层级制的工资制度，致使医院管理者缺乏对薪酬设计原则的全面理解，医院往往也缺乏制度化的薪酬管理体系，在具体工作中就往往会失去薪酬应该发挥的正向作用。面对竞争激烈的医疗市场，传统的薪酬设计理念已经不足以满足需求，如何强化薪酬的激励功能，已成为薪酬设计的焦点。薪酬不应该仅仅是医院为获得劳务所支付给员工的成本，更应该同时具有诱导员工顺从与激励员工行为的多种功能，因此唯有在薪酬设计上以岗位绩效与个人技能等激励性要素为基础，建立工资总额随医院效益上下浮动、个人工资随个人业绩上下浮动的运行机制，同时改进福利理念，将人事成本做最有价值的应用，才能发挥薪酬应有的策略性功能，从而促进医院管理体制的变革。一是薪酬改革必须促进医院可持续发展。医院薪酬制度改革是人力资源价值管理的终结，同时也是价值管理的起始，当一次价值创造过程完成时，如果薪酬制度改革不合理，那么医务人员就不会开始第二次价值的创造。薪酬制度改革必须解决现在与将来的矛盾，老专家与年轻医师的矛盾、医护人员个人之间的矛盾、科室与科室之间的矛盾。从长远来看，医院在支付所有员工的薪酬及补偿所有非人工费用和成本后，要有盈余，这样才能追加和扩大投资，获得可持续发展。二是薪酬改革必须有利于吸引和留住人才，培育和增强医院核心竞争力。医院中各级各类人员由于岗位不同，其贡献形式也各不一样，为了保证激励的有效性，必须对不同人员采取不同分配方式。薪酬制度对于医院来说是把“双刃剑”，使用得当能够吸引、留住和激励人才；使用不当会造成人才流失，特别是关键人才的流失，甚至会造成医院生存的危机。虽然我知道我也多次说过我们医院的薪酬怎么改革都不一定会留住人，但是，薪酬制度一定要成为我们吸引和留住人才的若干个基本制度中的一个基本制度。并且这个制度对内要有激励作用，对外要有竞争力。诺基亚公司在薪酬体系中使用的一个重要参数是比较率（comparativerate），公司各类员工的工资在同行业中的比较率保持在1--1.2之间，这样既保证了公司对外有竞争力，对内也不会产生过高的运营成本。三是薪酬改革必须能够支持医院战略的实施。合理的薪酬制度驱动和鞭策有利于医院发展战略因素的成长和提高，同时使那些不利因素得到有效遏制和淘汰。因此，在医院薪酬制度改革时，必须从战略的角度分析哪些因素重要、哪些因素不重要，并在战略导向的原则下通过价值标准，给予这些因素一定的权重，确定它们的薪酬标准。四是薪酬改革必须遵循相对公平的原则。追求公平是激发员工动力的基本原则。医院要能够吸引、激励和留住有能力的员工，必须力争薪酬公平。大多数员工对内部与外部薪酬公平都很关心，根据员工关系的特点，内部薪酬公平可能更重要。随着市场经济的思维逐渐植入人们的大脑，公平一词的内涵也发生了变化。平均主义的公平理念已经让位于价值导向的公平理念，也就是说公平不等于平均。现在我们正在构建和谐社会，和谐社会的基本要求是“民主法治，公平正义，诚信友爱，充满活力，安定有序，人与自然和谐相处”。如果我们在薪酬改革中不注意公平性，贯彻落实大精神和科学发展观，构建和谐社会就是空话。薪酬水平决定了医院薪酬的外部竞争力，以往我们更多地关注医院的整体薪酬水平，而今职位和职位之间或者不同医院同类工作之间薪酬水平的对比受到了越来越多的关注。医院内部的薪酬结构实际上反映了医院管理者对于职位重要性以及职位价值的看法，其合理与否往往会对人力资源的合理配置和员工的工作积极性产生重要影响。医院内部同一种或类似工作的员工，必须依据其绩效结果制定合理的薪酬差距，用绩效奖励的方式来体现员工对医院贡献以及不同的个人对医院贡献的差异性。三、如何做好我院的绩效管理工作（一）更新观念，统一认识。医院绩效管理是一个新的领域，一个新课题；一个熟悉的字眼，但对它的内涵又是非常陌生的。所以对于我们来说，建立起医院绩效管理的理念来，提高对医院绩效管理重要性的认识，在全院上下建立起高度统一的坚决做好我们医院绩效管理的理念来，比什么都重要和必要，并且也是我们做好这项工作的基础。更新观念，很简单、很平常、很常见的四个字，但也是最难做到的四个字。更新观念，说白了就是洗脑子。请问在座的各位脑子要怎样洗？谁能说清楚？很多人包括我们在座的各位随时都在说更新观念，但新观念是些什么，如何更新，更新了多少，恐怕没有人做更多的思考，做到位的更不多。我们热衷于、满足于年复一年、日复一日吃自己的“奶酪”，要是谁动了我的奶酪就会心情不好，就会无所适从，甚至会骂爹骂娘，撞车跳楼。（二）建立组织，明确目标。办任何事情，特别是影响大、涉及面广的事情，没有一个强有力的组织是不行的，并且光有组织而责任和目标不清也是不够的。所以在我们制定的实施方案中，成立了若干个组织，明确了职责和目标。我们整体组织和各个分组织都要朝着既定的目标前进。我们目前的薪酬管理中要加大岗位绩效工资制的权重，即以医院员工被聘上岗的工作岗位为主，根据岗位技术含量、责任大小、劳动强度和所承担的风险程度确定岗级，以医院运行情况确定工资总量，以职工劳动成果（业绩）为依据支付劳动报酬，将人事制度和工资制度密切结合起来的工作制度。具体的工作内容有工作分析、岗位设计、岗位评估、薪酬内容设计、绩效计划、关键绩效指标（KPI）设计、制定绩效计划的原则、绩效考核和岗位薪酬制度的具体实施等等。在做这项工作的同时，我们还要理顺一些关系，摸清家底。所以就有了一些其他的组织，如国有资产清理小组、成本核算小组等。（三）全员动员，人人参与。任何事情仅有理念是远远不够的，我们还必须把这种理念作为动力，自觉投入到做好这项工作的活动中来。医院的绩效管理是一种提高医院内员工绩效并开发团队、个人潜能，使组织不断成功开展活动的管理思想和具有战略意义的整合的管理方法。有效的绩效管理的核心是一系列管理活动的连续不断的循环过程，包括绩效计划、管理绩效、绩效考核和反馈等若干个环节；一个绩效管理过程的结束，是另一个绩效管理过程的开始，通过这种循环，从中不断获得成功的管理思想和方法，使员工和医院的绩效得以持续发展。（四）强化职责，有效沟通。医院绩效管理作为一个事关医院建设发展、事关职工切身利益的系统工程，没有明确的职责分工并且不将职责加以强化是不行的。职责除了我们在《实施方案》中规定的各种组织的外，我在这里要强调的是科室负责人的职责。在绩效管理中，有一个非常重要的理念，就是直线管理者是实施的主体，起着承上启下的桥梁作用，上对医院的绩效管理体系负责，下对科室职工的绩效提升负责。如果直线管理者不能转变观念，对整个体系不能很好的理解和执行，再好的绩效体系也只能是文字而不是实施方案。所以，在具体实施绩效管理之前，首先要解决的就是直线管理者的认识问题，让他们真正更新观念，尽快转变角色，承担起应该承担起的责任来。这也是我们今天这个会议的最主要的目的，因为我们医院的直线管理者，就是在座的各位，并且你们是第一责任人。在绩效管理中，有三条基本的原则，一是公正、公平、公开；二是目标制定由上而下，目标完成由下而上；三是沟通、沟通、再沟通。可见沟通在绩效管理中的重要性。绩效管理作为有效的管理工具，从管理的角度来说，可以用四个字来概括，即“目标＋沟通”（目标＋沟通＝绩效管理）。通过目标的制定，把任务、希望清晰地向科室、职工传递，并通过沟通达成双向承诺；通过实施过程中上下级围绕目标持续有效的沟通来辅导职工、解决问题、不断纠偏、客观评价，最终达成共识，实现共赢。（五）借助外力，加快进程。为了这项工作，我们谋划了半年多的时间，也派出了好多批、好多人到我们省的多家医院和上海、浙江、四川学习考察，但我们总是找不到一个合适的切入点，总有一些东西在困惑着我们。为了做好我们医院的绩效管理工作，并且加快工作的进度，规范整个系统的建设，我们请了上海契元医院管理咨询事务所的医院管理专家来指导我们做这项工作，也是借助外地的专家的外脑来帮我们洗洗脑子。在管理方面，国内不如国外，医院不如企业，这是我们国家的共性问题。而地处闭塞边境、经济又不发达的**，在医院管理方面更是存在很多的问题，远远落后于内地。外来的和尚好念经也好，仙人指路也好，投机取巧也好，摸着石头过河也好，交学费也好，反正我们是铁了心要做这项工作的，铁了心要积极尝试和探索的。探索和尝试可能还有出路，不探索、不尝试则是肯定没有出路的。再说，卫生部在今年下发了《关于卫生事业单位岗位设置管理的指导意见》，我们现在做这项工作，也是为今后做这项工作做一些前期工作和打基础。在这个指导意见中，卫生事业岗位类别分管理岗位、专业技术岗位和工勤岗位三类，专业技术岗位分13个等级，其中高级7个，正高级岗位包括一至四级，副高级岗位包括五至七级；中级岗位分为3个等级，即八至十级；初级岗位分为三个等级，即十一至十三级，其中十三级是士级岗位。高级、中级、初级之间，以及高级、中级、初级岗位内部不同岗位之间的结构比例，根据地区经济、卫生事业发展水平以及卫生事业单位的功能、规格、隶属关系和专业技术水平，实行不同的结构比例控制。也就意味着我们以后的职称评定和聘用和现在是完全不一样的。借助外脑，学习外地的经验，这中间存在着引进、吸收、利用和创新的问题。各个医院有各个医院的具体情况，我们不可能照搬照用，没有自己的东西。所以我们把这项工作是作为科研课题来做的，立了项，成立了课题组，可能的话还要申报科技成果。如果我们盲目模仿、理解偏差、考虑不周、配合不强，是不会取得好的预期效果的。（六）完善体系，永续创新。作为一种管理工具，不论是绩效考核体系还是薪酬体系都不可能是一成不变的。需要随着医院的发展、内外部环境的变化而根据医院战略目标和价值观来调整。处于建设和发展关键时期的我们医院更是如此。根据运行的实际情况和医院的发展变化，通过不断的修正和调整，建立起基于岗位和个人绩效的薪酬体系，可以更加符合个人和科室、医院的实际，可以使个人利益和医院的整体利益的关系更加紧密，更加合理，双方形成真正意义上的共同体。同时也能体现医院和员工个人之间、员工与员工之间奉献与回报尽量对等的现代医院管理内涵下的公平关系。在具体操作中，如何遵循好价值驱动、流程系统化、与医院战略和年度计划一致、突出重点、具有可行性、全员参与、足够激励、客观公正、综合平衡、职位特色等原则，都需要不断地探索和完善。（七）重在建设，赢在执行。现在大家都在谈执行力的问题，甚至是大谈特谈，市委还就“三力”建设下发了专门的文件和做了专门的部署，相关领导在各种会议上也反复要求。这不是跟风叫嚷，而是重要。再好的方法和决策只有执行后才能显现它的价值和意义。经过三年的医院管理年活动，我们的各项规章制度应该说是比较健全了，但为什么我们在工作中总是存在和出现这样或是那样的问题，根源就在执行力上。几年前市委推荐大家看《没有任何借口》这本书，我们每个科室发了一本，强调的就是做任何事情不能找借口，找理由（这本书的要义）。现在我再推荐大家看一本《赢在执行》，也是强调执行力的问题。关于执行力的问题，下一步我们医院党政领导班子还要做专门的研究和部署，制定专门的规定和措施，加大对医院各项规章制度和医院各种决定执行的力度，并要有定期的考核检查措施。如果没有执行力，那么我们不要说请管理大师，就是请神仙，花多少钱，制定多么周密和详尽的绩效管理方案，也是一堆废纸，我们宁可不做。今天我们召开动员大会，我要求的第一点要更新观念，统一认识，就是在为最终的执行打基础。方案的制定是一个较长的过程，也是艰难的过程，但更漫长和更难的肯定是执行。但是一旦决定了，不管有什么样的困难，有多大的阻力，我们都要克服阻力，排除困难，始终坚持把这件事做下去，并且坚决把它做好。横下一条心，一定要制定医院的绩效管理方案；横下一条心，一定要执行医院的绩效管理方案。这是我们党政领导班子的决心，也是我们党政领导班子的号召，更是对全院干部职工的要求。（八）循序渐进，务求平稳。实施医院绩效改革是一件新事物，需要一个比较长的时间，涉及的人多，科室多，我们不可能一刀切，不可能不实事求是，不会一步就做到把每个员工的档案工资全部封闭起来，把所有的薪酬都绩效化，我们还是要尊重历史，符合国家的相关政策，与医院的整体经济发展相协调、一致。我们实行的是基本工资和绩效工资相结合的分配制度。用基本工资，包括各种津补贴和福利来体现公平性，而用绩效工资来体现效率和效益。这不仅在我们国家许多公立医院如此，就是外国企业也有这样做的。爱立信中国公司的员工的工资不仅和职务有关，也和员工的年龄、工龄、学历等有关。所以我们的工作要循序渐进，平稳运行。因为我们有国家规定的基本工资，还有各种津补贴和福利，公平性还是应该能够保证的。并且广义的薪酬不仅仅是指货币，还包括一些非经济性的东西，如培训学习、职称、精神奖励等等，也包括带薪休假、疗休养和考察。现在市委提出要提升三个核心指标，即提高人均富裕度，改善人的居住质量，优化人的创业环境。我们的绩效管理方案也要有利于这三个核心指标的提升。四、医院绩效管理和医院薪酬管理的关系薪酬是对员工工作绩效的各种形式的回报，同时也是医院营运成本的重要组成部分，它具有增值、激励、协调、配置、劳动力再生产保障和个人价值实现等功能。所以薪酬的支付是管理层向员工发出的何种行为重要并应受到激励的信息。它能对正确的行为进行正强化，对发生偏差或是错误的行为进行负强化；它对于吸引和留住人才，提升员工士气，提高医院竞争力，有着巨大的作用。一项战略性的薪酬计划直接关系到能否增进员工积极性并促进其发展，关系到能否将员工的努力与组织的目标、理念和文化结合起来。因此，医院薪酬管理是医院绩效管理的一个重要内容，是现代医院管理的一个重要手段。（一）薪酬是战略执行工具，是提高绩效的主要工作支点绩效评价指标体系的建立、绩效目标的制定、绩效监督以及绩效评价与反馈机制等，是一个现代化医院目标得以达成和可持续发展的重要动力。绩效管理系统要得到管理者和员工的认可和支持，没有合理的绩效报酬制度是不可能实现的。它的意义不仅是对员工贡献的承认和回报，还是把医院的战略价值观转化为具体行动的计划，促使形成上下一致共同实现医院目标的局面，激励员工的上进心、责任感和价值意识。但是，一个医院光靠给予职工有吸引力的薪酬，就希望获得良好的绩效是不现实的。只有找到医院成功的关键绩效指标，并把关键绩效指标的结果和促成这些结果的行为同员工利益挂钩，这样的薪酬设计才能实现它对医院战略的引导和对员工的驱动。在具体设计中，要从实际出发，探索技术、管理要素参与分配，逐步拉开管理岗位和非管理岗位、技术岗位和非技术岗位、简单劳动和复杂劳动的薪酬收入差距，形成重实绩、重贡献、向优秀人才和关键岗位倾斜的分配激励机制。薪酬设计得当，既可以节约人力成本，又可以调动员工的积极性，从而使医院保持一个良好的效益。反之，如果设计不合理，不仅导致员工满意度低，工作情绪低落，还会导致人才流失，工作效率和整体效益下降，甚至威胁到医院的生存和发展。所以，在薪酬设计中，公正、公平、合理远比它高报酬重要。（二）强化激励功能，吸引和稳定优秀人才现代医院薪酬系统建设就是医院管理者对员工的薪酬形式、薪酬结构、薪酬水平、薪酬标准等内容进行制定和调整，以最大限度地调动员工的工作积极性和激发创造性，并使医院获得最佳效益。目的在于确保医院的薪酬在劳动力市场上能够具有一定的竞争性，以吸引和稳定优秀人才，同时通过公平、合理的薪酬分配制度，来促进医院发展和使医院与员工形成一个利益共同体。单纯的高薪并不能起到激励作用，只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性。要充分体现一流人才、一流业绩、一流报酬的薪酬分配思想，遵循成本补偿、效率优先、兼顾公平相结合，短期利益与长远利益相结合，工资增长与劳动生产