素质模型与招聘

素质模型建立及在招聘中的应用第一单元：为什么要素质模型第二单元：怎么建立素质模型第三单元：素质模型应用于招聘课程进程你现在是中国宇航员训练大队的总教练,要挑选并培养中国第一个宇航员,你认为最重要的五个能力素质因素是什么?头脑风暴：人力资源管理的关键：人岗匹配岗位任职资格分析素质评估确定人员的能力素质水平确定岗位对能力素质的需求人岗匹配素质模型是干什么用的?生涯规划继任计划招聘选拔素质模型绩效管理人员配置以能力素质为基础的HR管理薪酬激励培训发展两个业务人员的比较业务主管A学历：本科经验：金百利三年业务技能：良好业务员B学历：高中经验：无业务技能：无结果却完全出乎预料！为什么？能力素质的定义能力素质（competency）是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个人特征的集合，是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、态度、个性与内驱力等的综合反应。能力素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。能力素质应该是可以观察的个人特征。“Competency”还有不同的译法，如“素质”、“资质”、“能力”、“胜任力”、“才干”、“胜任能力”、“才能”等。动机。指推动个人为达到一定目标而采取行动的内驱力。动机会推动和指导个人行为方式的选择朝着有利于目标实现的方向前进，并防止偏离。

品质。指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的一贯反应。品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。

态度、价值观与自我形象。指个人自我认知的结果。作为动机的反映，可以预测短期内有监督条件下人的行为方式。知识。指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。技能。结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况。表象的潜在的知识技能价值观自我形象个性/品质动机素质的构成要素知识技能价值观自我形象个性动机表象的潜在的诠释AB知识技能

价值观自我形象个性动机能力素质冰山会做，能做很重要，所以我该这样做这样做自然而愉悦我要做本科，三年大公司销售工作经验，业务技巧好过得去就行，轻松点；我又不想挣多少…内向；与人交流很痛苦无成就欲望成就欲望强外向；喜欢与人交流老板信任我，所以要争气；行动才有结果；不懂就要学…高中，无业务经验核心理论来源：美国外交官甄选项目美国外事局甄选驻外联络官（ForeignServiceInformationOfficer，FSIO），发现原有的甄选方式下选出的驻外联络官在绩效表现上有着巨大差异，甄选技术预测性低由于哈佛大学教授麦克里兰博士在心理学界的巨大声誉，美国外事局聘请麦克里兰博士负责驻外联络官的甄选项目在该项目中，麦克里兰博士摒弃一切原有的主观判断标准和条件，在不同绩效的FSIO人群中抽取被访谈者，结合关键事件法和动机测量方法中的主题统觉测验，提出行为事件访谈（BehavioralEventInterview）最终发现：智商、性别、种族等原有的甄选标准无法预测FSIO的工作业绩，而－些潜在的、深层次的心理特征影响着FSIO的工作业绩，并总结出决定FSIO的工作业绩的三种核心测量指标跨文化的人际敏感性对他人的积极期望快速进入当地政治网络该项目结束后，麦克里兰博士整理了项目成果和若干项测量指标，提出了能力素质模型（CompetencyModel）方法大卫．麦克里兰：莫基人动机测量方法能力素质模型方法投入过程产出素质与绩效的关系1、保单数2、保费额1、拜访2、服务3、客户关怀4、学习5、充满激情6、百折不挠7、自我激励8、……1、产品知识2、业务技能3、沟通技能4、服务意识与技巧5、耐性6、心理承受力7、成就欲望8、……素质行为绩效能力素质的表现形式素质名称影响能力定义想说明，影响，感动别人的倾向和行动。其目的是要别人接受或支持自己的想法或打算，给别人留下特殊的印象，或诱使别人采取特定的行动。1级表示想要影响别人的愿望。对名誉、地位和外表的关注。但是没有表现为具体行动2级3级4级1素质名称2素质定义3等级4等级描述素质的表现形式：责任心定义：该能力素质是职业化的一种具体表现。它反映了一个人对属于自己职责范围内的工作，能认真、全面、及时、不打折扣完成的程度。1级接受任务：对职责范围内的工作任务，不推托，不讨价还价，能及时响应。2级落实完成：对职责范围内的工作进展情况，及时进行核查，对发现的问题采取必要的行动，以保证工作按要求标准完成。3级尽职尽责：在工作中，面临需要同时处理职责内和职责外的任务时，能够主动采取应对措施，保证不因为职责以外的任务而影响职责内工作完成情况。不以职责外的工作负担作为解释未完成职责内任务的理由。4级光明磊落：主动公开地承担本职工作中的责任问题。主动向上级报告工作中出现的重大过失以及造成的损失。不欺上瞒下。并及时主动地采取补救预防措施，防止类似的问题再次发生；对表现优秀的工作，及时总结经验，举一反三，并能与人分享，共同进步。5级克己奉公：当完成工作职责面临巨大压力时，仍能不折不扣完成职责范围内的工作，不介意个人受到损失（该损失包括实际利益、名誉、升迁渠道、人情世故、心理压力、内心冲突甚至煎熬等）。例如：不怕别人嘲笑，不怕与他人发生冲突，制止有损于自己职责范围内的事情。也包括在受威胁、受委屈或被错误对待后依然能够有强烈意愿和实际行为投入到工作中。举例简言之,能力素质模型(competencymodel)就是为完成某项工作,达成某一绩效目标所要求的一系列素质要素的组合,包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平通过员工能力素质模型可以判断并发现导致员工绩效好坏差异的关键驱动因素，从而成为改进与提高绩效的基点。能力素质模型通用能力素质

是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位是针对组织中所有员工的。专业能力素质是依据员工所在的职位族，或是部门类别不同而需要的专业知识、技巧及能力。通用能力素质(例如:客户导向、团队合作、创新精神等)A专业能力素质A职位族例如:专业知识技能搜集信息解决问题主动精神沟通协调交往能力B专业能力素质B职位族C专业能力素质C职位族能力素质模型构成示例：研发人员素质模型优秀的研发人员思维能力成就导向团队合作学习能力坚韧性主动性指导寻求信息10%14%30%未将核心能力与企业经营战略挂钩的公司将核心能力与企业经营战略挂钩的公司将核心能力与企业经营战略挂钩的人力资本管理计划的公司调查：素质模型与股东回报率能力素质模型在国际上的研究及实践现状国际著名学府的人力资源课程都对能力素质模型进行专项研究世界500强企业中已有过半数的公司应用能力素质模型财富500强排名公司名称中文名称总部所在地主要业务1GeneralMotors通用汽车美国汽车2Wal-MartStores沃尔玛商店美国零售3ExxonMobil埃克森美孚美国炼油4FordMotor福特汽车美国汽车5DaimlerChrysler戴姆勒克莱斯勒德国汽车6Mitsui三井物产日本贸易7Mitsubishi三菱商事日本贸易8ToyotaMotor丰田汽车日本汽车9GeneralElectric通用电气美国电子电气10Itochu伊藤忠商事日本贸易能力素质模型的发展由于企业面临的环境变化趋势的加强，素质模型的关注点也有了相应的变化原来的…现在的…识别何种能力素质是以往获得成功的关键因素识别何种能力素质是未来获得成功的关键因素…战略对素质要求的影响程度愈加深化第一单元：为什么要素质模型第二单元：怎么建立素质模型第三单元：素质模型应用于招聘课程进程能力素质的表现形式素质名称影响能力定义想说明，影响，感动别人的倾向和行动。其目的是要别人接受或支持自己的想法或打算，给别人留下特殊的印象，或诱使别人采取特定的行动。1级表示想要影响别人的愿望。对名誉、地位和外表的关注。但是没有表现为具体行动2级3级4级1素质名称2素质定义3等级4等级描述学习能力定义：就是在工作过程中积极地获取与工作有关的信息和知识，并对获取的信息进行加工和理解，从而不断地更新自己的知识结构、提高自己的工作技能。学习能力强的人往往对事物具有较强的好奇心，希望对事物有比较深入的了解，善于利用一切可能的机会获取对工作有帮助的信息。-1级拒绝学习：0级被动学习：1级主动学习：2级博学创新：3级建立学习型组织：练习：素质等级的行为描述案例练习学习能力1级主动学习：有强烈的学习欲望；善于发现自己的不足，主动学习改进；有明确的个人学习和能力提升计划；注重学习效果；善于发现学习对象与途径学员作业学习能力0级被动学习：1、不要求就不学习2、参加学习，工作没改进3、学习后不思考，不总结4、不定学习计划5、迫于压力学习6、别人提出的方法，不加思考照搬照用7、工作中少发现并提出问题学员作业通用词典选择行业化的通用词典选择领导团队撰写专家组讨论焦点人群研讨绩效中平和优异者行为事件访谈（BEI）标准化的方法容易而不够严谨以研究为基础的方法严谨但资源要求多能力素质构建的不同方法行业、战略、文化、绩效、职位分析三星电子的方法素质辞典素质词典的结构目标与行动族帮助与服务族影响力族管理族认知族自我概念族•成就导向（ACH）•主动性（INT）

……•人际理解力（IU）•客户服务（CSO）

……•影响力（IMP）•关系建立（RB）

……•培养人才（DEV）•团队合作（TW）

……•演绎思维（AT）•归纳思维（CT）•专业知识技能（EXP）……•自信（SCF）•适应性（FLX）

……A.-1-5…B.-1-5…分级定义典型行为举例斯班瑟能力素质辞典模组成就特征助人/服务特征影响特征管理特征认知特征个人效能指标1、成就欲2、主动性3、关注秩序和质量4、信息搜集5、人际洞察力6、客户服务意识7、个人影响力8、组织权限意识9、建立人际资源10、培养他人11、命令12、团队协作13、团队领导14、技术专长15、分析思维16、概念思维17、自信18、自我控制19、灵活性20、组织观念--《CompetencyatWork》麦克利兰的能力素质辞典客户服务导向组织文化认同团队合作培养人才成就导向自信心责任心把握未来专业性适应调整搜集信息战略导向演绎思维归纳思维结交能力监控能力组织理解人际理解影响力影响行为模型成就行为模型亲和行为模型成就驱动力亲和驱动力影响驱动力外在行为内在动机核心能力素质构建的步骤1、从素质辞典中找到与行业相关的素质2、分析企业的战略、企业文化和行业成功关键因素3、判断素质辞典中的素质与战略、文化、行业成功关键因素的关联性4、统计各项素质得分并排名，选出6～8项核心素质5、对核心素质进行定义、分级权重素质指标1素质指标2素质指标3素质指标4素质指标5……行业成功因素战略企业文化总分排名备注：1分一般相关，3分比较相关，5分非常相关指标相关性分析因素素质核心能力素质分析权重适应调整责任心自信心团队合作客户服务导向人际理解

创新能力成就欲……行业成功因素创新15％渠道10％人才10％战略低成本战略提升竞争力20％市场渗透提升营业收入15％产品研发引导市场10％企业文化合作10％创业5％分享5％总分排名指标相关性分析因素素质某公司核心能力素质分析备注：1分一般相关，3分比较相关，5分非常相关学习能力专业知识技能案例练习专业能力素质构建的步骤1、对职位进行分类，形成职类（或职位簇）2、从素质辞典中找到与职类（或职位簇）相关的素质3、分析职类（或职位簇）的关键成果领域4、分析素质辞典中的素质与职类（或职位簇）成功关键因素的关联性5、统计各项素质得分并排名，选出8～10项专业素质6、对专业素质进行定义、分级7、分析职类（或职位簇）中的素质与职类（或职位簇）中各职位的对应级别市场类综合类网络类市场经营部业务支撑中心渠道管理中心数据业务中心大客户中心客户服务中心营销中心……规划部综合部采购中心后勤服务中心财务部人力资源部党群工作部……网络部设备维护中心监控中心无线网优中心传输数据中心网络规划中心网络建设中心……权重素质指标1素质指标2素质指标3素质指标4素质指标5……总分排名备注：1分一般相关，3分比较相关，5分非常相关指标相关性分析关键成果领域素质专业能力素质分析权重成就导向主动性信息搜集人际洞察力客户服务意识个影响力人团队协作分析思维自信灵活性…市场研究10％竞争对手分析10％营销策略制定20％广告、促销20％销售预测5％渠道管理15％客户管理15％数据分析5％总分排名备注：1分一般相关，3分比较相关，5分非常相关指标相关性分析关键成果领域素质某公司市场类职位专业能力素质分析案例练习在得到核心能力素质和专业能力素质的基础上，需要进一步对照具体某一职位的工作职责与任务要求，对这些核心素质和专业素质的适用性以及不同素质对该职位的重要程度进行判断。这一步的具体方法为：（一）评定的主体：由与该职位相关的主要人员共同对这些要素的重要性进行评定，并且针对不同的评定人的观点采用不同的权重；（二）评定的尺度：根据不同要素对于每一项工作职责的重要程度来进行评定。该方法常要求评定者标明对每一项职责最为重要的三项能力要素，并分别赋予3分、2分和1分确定职位的能力素质权重进取心学习能力创新能力沟通能力分析判断……职责125％321职责220％职责315％321职责410％132职责510％职责610%职责75%职责85%总分排名备注：选择每一项职责最为重要的三项能力要素，并分别赋予3分、2分和1分指标相关性分析职责素质职位能力素质分析举例行为事件访谈（BEI）哈佛大学的心理学教授麦克利兰（DavidC·McClelland）最早在研究中创造了行为事件访谈法[BehavioralEventInterview]，用一些结构化的问卷对优秀和一般的任职者这两个群体分别进行访谈，然后将得到的结果对照分析，以找出那些能够将两组人员区别开来的特征，以及作为特定职位的任职者必须具备的能力素质特征。BEI方法的主要特点在于通过访谈让员工描述他们在工作中遇到的最具决定性作用的关键事件，比如在顾客服务、鼓励创新、团队合作、处理危机、分析问题等方面遇到的几个成功的和失败的典型事件（一般是各三个），他们在实践中的角色及表现，事件最终的结果如何，影响怎样等等，从中总结出采访对象的思想、情感和行为。BEI要达到相当的信效度，需要准确的效标参照和相当的样本量。通过BEI分析和确定能力素质的过程访谈简介1了解职责2行为事件描述3任职者特征归纳4编写访谈报告5访谈者以轻松的口吻进行自我介绍告知被访谈者访谈的目的和访谈程序创造融洽和谐的谈话气氛被访谈者描述其在岗位上的实际工作内容、工作关系获得代表性事件的初步信息以被访谈者讲故事的形式,采集访谈者在岗位上经历过的典型或关键事件访谈者请被访谈者归纳胜任该岗位所需要的知识、技能、个性等特征回顾、拾遗补漏阶段，对前一步骤地检验与确认整理访谈记录编写访谈报告绩优维修人员与一般维修人员BEI诊断阶段维修阶段收尾阶段与主要操作人员沟通（1）使用操作人员的语言（2）抓住关键故障特征（例如，嗡嗡声，烟气）（3）注意倾听观察机器，发现故障根据各种假设前提，试用各种快捷维修方式，即“如果……那么应该……”依据流程逐个检查与维修教会操作人员怎样避免问题再次发生，以及发生后的处理办法维修完毕后即离开优秀维修工一般的维修工思考：绩优维修工与一般维修工的素质有什么区别？我有一个下属，他非常好学，但是他的语言表达能力有欠缺。现在企业推行竞聘上岗，很多关键岗位都要参加人进行竞聘演说，我有点担心他……我想如果我们部门能成长起来几个优秀员工，在竞聘中脱颖而出的话，我作为管理者也就算称职了……发现下属存在的问题表现出期望与关注设定了绩优标准人际理解力培养人才成就导向访谈内容主题分析素质结论从BEI到素质编码举例学习能力定义：就是在工作过程中积极地获取与工作有关的信息和知识，并对获取的信息进行加工和理解，从而不断地更新自己的知识结构、提高自己的工作技能。学习能力强的人往往对事物具有较强的好奇心，希望对事物有比较深入的了解，善于利用一切可能的机会获取对工作有帮助的信息。-1级拒绝学习：0级被动学习：1级主动学习：2级博学创新：3级建立学习型组织：练习：素质等级的行为描述案例练习第一单元：为什么要素质模型第二单元：怎么建立素质模型第三单元：素质模型应用于招聘课程进程选择比努力更重要！如果你舍不得花时间和精力来选材，将来在育才用才留才上碰到的困难会花去你更多的时间！

我在找一个人…你叫做人才？能力素质在岗位描述中的体现岗位A学历工作经验工作技能能力素质级别：3级团队合作能力行业知识3级具体行为表现具体行为表现通用能力素质专业能力素质正直诚实无级别区分任职资格二者的区别传统的招聘甄选基于短期的职位需求开展招聘甄选工作，仅仅以工作分析与候选人过去做过什么作为考察对方是否具备所需要的知识、经验与技能的基础，缺乏对候选人未来绩效的预测与判断。基于素质模型的招聘甄选除了采用既定的工作标准与技能要求对候选人进行评价之外，还依据候选人具备的素质对其未来绩效的指引作用来实施招聘甄选。素质是有等级差异的，对应试者的素质层级进行测试，能明显地区分应试者的素质差别。这种基于素质的招聘甄选将企业的战略、经营目标、工作与个人联系起来，在遵循有效的招聘甄选决策程序的同时，提高了招聘甄选的质量。人才招聘的方法论--三级分析体系结合企业环境特性（通用素质要求）结合岗位胜任力要求（专业素质要求）整合评估结果个体特性分析人—岗适合度分析人—组织适合度分析录用所在部门：XX部候选人素质层级

岗位名称：A通用能力素质素质岗位要求01陈××02李××03张××04刘××05蒋××06洪××客户导向221注重发展332团队合作222创新精神111关注绩效222专业能力素质专业知识技能231搜集信息221解决问题121主动精神322沟通协调231交往能力231甄选决策人岗素质匹配岗位人员各种评价方法的运用举例维度特质个性测验文件筐测验角色扮演活动小组活动结构化面试内驱力1责任感

2进取心3协作性判断力4把握大局

5理性决策6学习创新推动力7创造服务价值

8系统组织9促成结果凝聚力10引导激励

11建设团队12指导培养注：的数量表示该种评价方法适用于评价该特质的程度，最多3颗。在素质测评方法效度比较测评方法效度值评价中心0.65行为事件访谈（BEI）0.48-0.61工作样板测试0.54能力测试0.53人格测试0.39申请表资料分析0.38非行为式面谈0.05-0.19评价中心：案例分析、小组讨论、角色扮演、行为面试等综合性人力资源测评技术的结合人才素质测评方式。评价中心评估程序的一个例子候选：34人候选：18人初次筛选最终筛选任用分析：8人半结构化面谈(行为)情境测试II：文件筐作业纸笔测验I：基本能力纸笔测验II：性格及管理风格情境测试I：无领导小组讨论稳重、踏实恋旧、重感情协调、公平迷恋酒色追求完美行为面试（BEI）定义通过访谈者对其职业生涯中的关键事件的行为表现进行深度访谈，显露与挖掘隐藏在冰山下的行为人的素质的一种面试方法。行为面试法

〈假设前提〉

A.一个人过去的行为能预示其未来的行为

B.说和做是截然不同的两码事

——即行为描述面试要注意了解应聘者过去的实际表现，而不是对外来表现的承诺这是行为面试吗？知道怎么做=会这么做问：如果你成为车间主任，我会通过什么手段提高产品质量？答：我会这样做：。。。。。。过去的行为

是未来行为的最好预言！—Mornell

莫奈尔这是行为描述吗？我作工作时一直很主动。在我们部门，每个人都尽量努力将工作做好。我相信工作人员应当意识到每个人应当作好几件事。如果在某种情况下，我发现自己能够帮助所在的小组更好地完成任务，或能为小组承担更多的责任。即使没有人指示我去做，我也绝对会主动去帮助。面试评估表能力素质纬度问题大纲受试者行为记录能力素质等级面试评估表能力素质纬度问题大纲受试者行为记录能力素质等级影响力关系建立信息搜集坚韧性顾客服务导向适应性团队合作怎么问？“团队合作”面试问：答：案例研讨“团队合作”面试（1）答：“团队合作很重要啊，在这个社会上你必须尊重他人，和他人融洽共处，一起完成工作，不然你会一事无成的。”问：“你认为团队合作重要吗？”“团队合作”面试（2）答：“这样的事情是很多的，我基本上都是和同事一起完成工作的。我这个人不会和同事发生争执，基本上都是大家一起做，也没有什么矛盾。有时我们也会加班，其实大家在一起都还是比较愉快的。”问：你平时与同事一起完成工作的机会多吗？你们合作得怎么样？“团队合作”面试（3）答：“还是在今年五月份的时候，当时我和我的一个同事在编写一个应用软件时，发生了一些不同的看法。应该说是在一个算法的实现上应该怎么做，我们两个意见不一样，当时时间特别紧，应该还是大概还剩十天的时间就要给结果了。但是就因为那个问题，我们吵了三天，就是什么事也不干，就吵，这个问题应该怎么做。吵了三天，吵了没有结果的时候，就在我们那个学校里面，环境也比较好，就兜一圈，再回来就接着吵。我觉得象这种做事情肯定会有意见不一致的，而且争论也是有必要的，争论的结果是可以找到最好的办法。最后好象不是我们两个原始的意见，最后好象还去过图书馆，还看过一点东西，可以说最后还是一起做出来的吧。"问：“你在工作中与同事发生过冲突吗？你当时是怎么做的？”或“描述一次你与同事一起完成某项工作的经历。”要求应聘者描述最近发生的事件，非假定的事件或抽象的观点，以让其举例的方式进行引导如应聘者对事件的描述过于简单，应通过提问和追问，引导其讲出事件的细节如应聘者描述的事件中涉及到“我们”，应问清指谁，要确认其在其中的角色不要过多重复被试者的话，避免应聘者理解为引导性问题行为面试要点一个行为事件能表现出几个相关的素质行为面试的STAR法则情境（S）/任务（T）行动（A）结果（R）在,,,情境下？你需要……?周围的情况如何？当这种情况发生以后，最紧要时机是什么？你当时对情况有何反应？又具体是怎么做的？描述你在这件事情中的具体角色。你当时首先做了什么？在处理整个事件时采取了怎样的具体步骤。当时你有什么感觉?你想了些什么?事件的结果如何？结果是怎样产生的？这件事是否引发了什么问题？你得到了什么样的反馈？事后你有什么感想?

Situation情景/背景Task任务/目标Action行动Result结果STAR行为面试案例面试官：“请介绍你一次成功的销售经历。”应试者陈小姐：“那是前年7月份，我了解到华北××省移动局要采购一个计费系统，我立刻订好车票连夜赶了过去，结果是发现我们竞争对手的业务代表已经在那趴了一个多月，上上下下做了很多工作，这个项目牵扯到省局和移动局的很多部门，有局长、主管的副局长、计费中心的主任、科技处和计划处。于是我打电话给我的经理汇报，经理说如果没什么机会就回来算了，可我不愿白来一趟，做不成生意认识几个朋友也好。”面试官：“然后你怎么做呢？”陈小姐：“我就一个部门一个部门地去拜访，所有相关部门的人我都见过了，通过与他们的交谈中我发现，这个项目的关键人物局长还没作明确表态，所以我立刻去拜访局长。”面试官：“你是怎么发现的呢？”陈小姐：“……”面试官：“局长见到没有？”陈小姐：“见不到，局长出差了。我就去了办公室，问局长去哪里出差了。办公室的人告诉我他今天去了北京。我要到了局长住的宾馆的名字”面试官：“哦”陈小姐：“我立即打电话告诉我们公司的老总，说局长在北京，请老总一定要想办法接待一下。然后我打电话到这个酒店，请酒店送一束鲜花和一个果篮到客户的房间，写上我的名字，我付账。第二天，我就乘最早的飞机回了北京。到了北京之后，我立刻就给老总打了一个电话。老总让我赶快来宾馆。我让出租车直接从机场开到了宾馆。我进入大堂，正要打电话，发现我们老总正和一个中年人在一起喝咖啡。原来，我打电话的当天，老总就去宾馆拜访了局长，并约局长在开会的空闲去公司参观。我到了之后，老总正来接局长。”案例研讨面试官：“然后呢？”陈小姐：“局长对我们公司印象非常好，当天晚上，我们请局长去看了话剧，当时北京正在上演老舍的话剧《茶馆》，局长非常喜欢。”面试官：“你为什么请局长看话剧？”陈小姐：“我在当地与客户谈的时候，就留意局长的兴趣，他们告诉我局长是个戏剧迷。而且一起看话剧又算不上腐败，局长就接受了。话剧结束时，老总建议在当地做一个计费系统的技术交流。到时请局长露个面。局长很痛快地答应了。一周以内，老总亲自带队到了当地，局长也很给面子，亲自将所有相关部门的有关人员都请来一起参加了技术交流。老总后来告诉我，当他看到这么多人来参加，他就预感到这个项目有戏。”面试官：“你没去？”陈小姐：“当时我正在做另外一个项目，客户的技术小组在北京。况且，我们老总去了，什么都能搞定，要我干什么。后来我又去了一次，第三次去就签合同了。我个人只用了5天时间就把项目拿了下来。”面试官：“如果当时办公室的人不告诉你局长在北京的话？”陈小姐：“只要和办公室的人熟悉就行了，一点儿都不难。我的每个重要客户主要领导的行程都在这里了。我对客户的行程清清楚楚。”她打开手中的记事本给主考官看。主考官接过来一看，果然，密密麻麻地记了很多名字、时间和航班。行为面试案例（续）案例研讨影响力一级运用直接说服法以试图产生影响：1、清晰地解释相关事实；呈现合理的准备充分的案例。2、运用直接的证明诸如关于实质特征的数据、意见一致范围与利益等进行说服。提出有说服力的论据以支持个人观点，要求对方做出承诺或保证。二级采用行动或语言的方法以引起别人的兴趣和想法：1、通过指出他们的忧虑以及强调共同利益来说服他人。2、预期别人怎样反应，并采取相应的表现方式。3、根据相应的需要采取实时的风格和语言应对。4、用案例或论据创造出一个“双赢”的解决方案实现双方目标。三级采取多元化的影响战略：1、采用多样的行为去影响听众，每一种行为要适应其目标听众。2、运用新的宣传媒介吸引听众。3、开发有选择性的信息发送媒介，每种媒介适应不同听众的兴趣。使用的宣传方式适于整合关键听众的“兴奋点”，并结合其