【美的集团财务共享中心的构建与未来发展探究10000字（论文）】

美的集团财务共享中心的构建与未来发展研究目录TOC\o"1-2"\h\u绪论 （1）一财务共享中心的主要内容 （1）（一）财务共享中心的概念 （1）（二）财务共享中心的理论基础 （1）（三）财务共享中心的适用范围 （2）二美的集团财务共享中心的基本分析 （2）（一）美的集团概况 （2）（二）美的集团财务管理模式发展介绍 （2）（三）财务共享中心的集中管理建设 （3）（四）美的集团构建财务共享中心存在的不足 （3）（五）美的集团财务状况分析 （4）三美的集团构建财务共享中心可行性分析 （6）（一）有利于降低成本 （6）（二）美的集团服务效率显著提高 （6）（三）支持企业集团的发展战略 （6）（四）经济支持 （6）四美的集团构建财务共享中心现状成因分析 （7）（一）美的集团财务共享中心的成功因素 （7）（二）美的集团财务共享中心的控制措施 （7）（三）对于美的集团财务共享中心未来发展的分析 （8）结论 （8）参考文献 （9）摘要近些年来，随着企业在经济全球化和策略多元化的迅速开展，如何使集团公司和分子公司高效运转成了一个难题，为了解决上述所说问题，公司研发出了新的财务管理模式即财务共享服务中心。这种新型的管理模式获得了众多跨国公司的喜爱，因为该种管理模式不仅可以作为企业的经营模式，也可以帮助公司在财务建设中避免重复投资、效率低下的缺点，目前就有越来越多的企业正在逐步运用并推广。本文通过对美的集团财务管理改革的深入研究，本人此次选择的研究对象是美的公司，通过对该公司构建财务共享中心进行分析与研究，不仅指出了该公司在建立这种模式时存在的优缺点，也针对这些优缺点提出了自己的建议，在文章的最后，还对集团财务共享中心未来的发展做出了展望，不仅有助于美的公司对财务共享中心的进一步完善，也有利于其他企业管理者对公司财务共享管理有更加准确的认知，从而鼓励更多企业去发展应用财务共享中心。【关键词】美的集团财务共享中心财务管理绪论 共享服务本质的定义专家说的是在现有先进的网络技术的基础上，对公司运营管理模式进行变革与创新。目前许多领域已采用财务共享中心，在财务领域方面，为了使其效用得到更好的发挥，需要多个方面共同合作完成，如运用系统平台，企业的运营流程等。在经济全球化的大势头下，公司正顾着扩大业务规模，并且为了赶上国家经济发展，不被市场排斥，公司渐渐致力于自身内部的经营方法，专心打理自己公司，不断对经济问题的研究和创新进行改进。财务管理是每个公司的重点对象，管理经营得好，公司发展就能少了许多障碍，随着新的管理模式和需求出现，大量公司开始用财务共享管理模式，企业也得到更大的发展。若是想在财务领域运用财务共享中心，那么财务部门的各种工作都将设置统一的模式，如：支付审核，处理财务，员工在对业务进行接洽时都要按照模式进行，集团中的部门就像一个连锁店中的分店一样，部门都要按照企业制定的管理模式去执行，实现内部对财务的管控，这样可以使得集团能够更快的管理企业，从而可以更有效的实施组织策略和规则。本文由四部分组成。第一部分是绪论。主要为财务共享中心的基础概论和财务共享中心的账务处理流程；第二部分美的集团的基本分析，主要包括美的集团主要发展历程，集团财务管理模式发展介绍和财务共享中心现存的不足，对美的集团现存的财务状况的分析；第三部分是对美的集团构建财务共享中心的可行性分析，最后一部分就是集团财务共享中心现实状况的成因分析。为了使得研究的结果更加准确性，选择了多种方法对本文进行撰写：（1）文献分析法，在开始研究之前，作者就搜集了关于研究问题的理论与资料，还对文献分析法的写作模式进行了研究，并查找相关课题资料进行文章大纲的构思和写作。（2）归纳法：通过查找财务共享中心的相关资料，了解财务共享管理模式的构建方法、构建过程中所要遵循原则来研究美的集团的财务共享中心。（3）统计法：通过相关数据分析来论证美的集团财务共享中心的现状。一、财务共享中心的主要内容（一）财务共享中心的概念财务共享服务中心是集团企业财务管理的一种新政策，它集中整理容易趋向标准的财务业务流程，将共同的重复的财务基本业务与各个公司隔开，形成一个单独的业务部门，对财务业务流程进行再完善的过程，这样更加方便与其他业务部门进行沟通，也有助于财务部门工作进行分类，简而言之就是把财务从业务部门中分隔开构建一个单独的部门去处理公司核心业务。（二）财务共享中心的理论基础亚当.斯密的观点认为，分工可以使工作效率提高。理由包括：工人技术水平的提高；分工减少了工作交接中的时间损耗；将劳动过程简化或将其时间缩减的发明可以使员工完成更多的工作。规模经济涉及较大的公司。总成本在每个公司之间平均分配，每个产品的单位成本降低，总的成本也随之降低，产量一经增加利润也就随之上升，最终达到生产效率的提升。企业的财务共享中心通过其专业化程序，将空间和设备等资源的使用合理分工，细化工作流程，提高财务工作效率和专业化质量，将原本复杂的业务分成各个简单板块，分配的工作就会更加简单容易，做起来也得心应手一些，有利于提高财务人员的专业技术，让他们完成保质保量的任务，从而大大增加劳动生产率。要求财务流程创新，合同复杂的财务工作，删除那些影响业务流程发展的部分，优化出最有价值的部分留给各业务部门人员完成，剩下的用电脑代替完成从而提高财务工作信息化水平，财务共享简化了复杂的工作，将核心业务提取出来分配给各职能部门，节省了人力，突出工作重点，也增加了企业价值。扁平化要求企业不断缩减企业内部管理部门层次，使任务能够迅速传达到每个员工手中，保证有效执行管理决策，也拉近了企业管理层与一线人员的关系，使企业变得更加灵活敏捷。许多大型公司内部设置了很多不必要的层级，这样就不能保证任务的有效沟通，建立财务共享后，公司中减少了管理层的设置，实现资源共享，更加提高每个人的工作效率，也有助于提高公司的市场竞争力。现如今市场竞争激烈，各方面资源随之紧缺，企业需要同时考虑降低经营成本和提高生产效率，在绩效方面的压力也十分巨大，所以企业进行扁平化结构改革是很重要的发展过程。（三）财务共享中心的适用范围财务共享中心是企业运营中的重要组成部分，是一种高效的财务管理方式，可以使企业管理成本降低，但企业也不应盲目跟风建立财务共享中心，需要各企业结合自身不同的发展状况，制定合理管理架构。财务共享中心形式并不单一，各企业需要紧跟自身发展形势转变管理思想，通过灵活地调整财务管理模式来提高管理水平，将财务风险降到最低。财务共享中心范围主要在业务量多财务共享中心范围主要在业务量多，重复性高的业务总账管理费用报销资产管理总账管理费用报销资产管理应收管理应付管理应收管理应付管理图1.1财务共享中心范围图二、美的集团财务共享中心的基本分析（一）美的集团概况上个世纪60年代，美的集团正式成立，主要进军家电领域以及物流等众多领域，业务范围包括机器人及工业自动化系统业务；消费电器业务、智能供应链业务；芯片业务。经过二十多年的稳步发展美的集团成为中国首屈一指的白色家电品牌，之所以能够发展的如此迅速，与集团内部的组织结构，财务管理模式是密不可分的，此外美的的财务管理模式能够随着环境的改变而不断调整与完善，对于加速美的集团的发展功不可没。由此可见，有一个合理的财务管理模式，对一个企业是至关重要的。（二）美的集团财务管理模式发展介绍建厂初期1968年到1997年是第一阶段，是不断搜索，探寻中发展的阶段；1998年到2004年是第二阶段，这一时期至关重要，美的集团的发展到了平原期，要决定是否选择放权，最终贯彻落实高度放权的事业部制度；第三阶段以产品事业部为前提和基础，不断开始优化与协调，形成横向协同的区域事业部。美的集团经过逐渐的调整和优化，与企业的运行情况和发展前景充分结合，建立健全现阶段的“分层管理，统分结合”的财务管理体系机制，以横向和纵向角度为出发点，不断完善和健全集团总体财务制度。（三）财务共享中心的集中管理建设1.挑选位置及人员招聘财务共享中心选地首先考虑降低成本，是否有足够的实力，城市基础设施能否满足财务共享中心的需要，工作选地应该实现客户方面的交通需求，要能够随时与客户相互交流，还要思考公司的资金支撑，运营成本，当地的人事招聘中心是否为财务共享中心带来援助，根据共享服务中心的本质需要，为财务共享中心供给人才，最后是思考建立财务共享中心当地的法律财政策略。2.报销费用的管理财务共享中心本质上是在一个或几个地方对人员、信息和技术的整理，从而实现业务流程准确化的过程。企业构建财务共享中心也是为了实现对各分子公司的统一管理，使总公司与子公司之间传递消息的账务流程处理更加的规范。费用报销通常包括申报、审批及入账和付款三大类。（1）申报公司员工将所发生的的业务凭据全部整理到一起，然后在公司的财务信息管理系统中填制形成一份单独的报销单子，再由分公司相关人员审查之后由专门管理部门人员寄到财务共享中心。（2）负责人审批及系统入账财务共享中心收到单据之后先由管理部门负责人理清分好，之后再交给各相关负责人，负责人收到单据后一个个进行检查一一核对然后录入公司财务系统中与系统核查，核查完全正确后会形成一个文档将这个文档传入财务模板，最后系统会自动生成凭证；若是负责人核查有错误，那么将直接通过电子邮件或电话的形式询问分公司相关负责人，并让其确认相关数据的准确程度，核对完信息，将可以由负责人直接改正的部分通知分公司发送一份能否进行修改的请求；不能修改的先将财务信息系统中发送的文件驳回，之后由分公司那边修改无误之后再重新进行批改审理。（3）付款在信息确认正确并录入系统生成凭证之后由相关权限负责人进行付款，将不同种类的凭证归档理清，对于已经入股的一些法人组织将其相应的凭证寄还该单位。3.业务流程设计业务流程设计指在现有业务流程基础上进行研究设计，结合多种建议不断地更新和完善以制定一个更加合适的业务流程，主要包括收集资料流程中的设计运作评价和实践，业务流程需要不断地对数据进行更新完善整合，但也要考虑到员工对新修订的业务流程的承受能力。4.人员安排计划精心挑选并合理安排员工也是构建财务共享中心的重中之重，要依据公司自身的运作情况，选择符合公司需要的人才，深入了解员工的情况，为他们选择符合其自身的位置，还要注意员工的适应情况，让员工在财务共享中心中发挥出更大的力量为企业工作。（四）美的集团构建财务共享中心存在的不足财务人员如果不认真开展业务，其变成辅助的可能性就会比较大。在对财务共享中心不断优化后，财务人员就可以避开直面接触公司业务人员，而是直接面对最终结果，但这么多复杂的数字直接被放到面前，财务人员可能无法深入的了解到每个数字所代表的是什么，无法正确捕捉到信息。大大提高了差旅费。大多数构建和完善财务共享中心的企业都会产生高额差旅费，相比起来，作为最早建立财务共享中心的欧美国家，因其廉价的航空公司数量相当多，人工成本相比起来因此还算便宜，故许多大型企业更愿意成立财务共享中心。信息管理系统成本增加。因为财务共享中心目的就是为了整合资源信息共享，以此来提高工作效率，因此信息管理系统就必须要更新改造，要花费大量的时间精力物力去进行针对性的设计供企业内部使用，设计一个质量高的财务系统是至关重要的。人员自身价值问题。财务人员对个人工作岗位认识不到位，保留着比较传统的思想观念，再加上工作细化之后变得简单重复，导致企业对于财务知识水平要求极低，员工找不到自身价值也是在所难免。实行财务共享管理模式之后，尽管集团对员工进行了培训，但是在短期内让工作人员接受工作环境和制度还是很难的。数据安全问题。美的集团分子公司涵盖全国各地，由于落后的发展部分地区互联网技术相对较弱，因此会造成传递信息延后，网络系统也因为不完善较容易遭到不明攻击，造成数据被改甚至丢失，会给企业造成巨大的威胁。难以融合的业务财务部门。虽然说财务共享中心是为了让工作更加规范化，让信息更快传递运营更加迅速，但毕竟财务部门与业务部门是不同的两个部门，各有各的特点，财务部门重视业务过程的结果，强调的是信息的准确性，而业务部门则更重视通过企业年度计划制定具体企业目标，如客户，市场占有率，业务成绩，销售量等，他们对于财务成本，费用的限制这些专业化术语并不是特别了解，这就会使两个部门产生差异，很难统一合作，不能为企业提出良好的决定和策略，违反了企业建立财务共享中心的最初目的。基层税务问题。分公司与总公司之间既然存在差异，那么各地交税要求自然也有所不同，由于地理差异和信息传递不及时导致数据传达不到位，不及时更新会造成数据差异变大，影响企业获益甚至会有损害，即使可以统一规范全部分公司的会计制度，但各地的税务规定也有不同，既使总部的财务人员无法接触到基层，基层的人也不能及时传递上去，导致各分公司当地的税收优惠都无法及时执行，造成核算和管理分开，没有税收优惠，财务人员就会减少对税务风险的关注度，那么就会给公司带来风险。除此之外税务负责人也需要来回出差，既提高了差旅费，也增加了财务人员的负担。（五）美的集团财务状况分析近年来，美的集团在各地建立生产基地主要包括武汉、芜湖、越南等并且收购小天鹅，公司规模至此迅速扩大，公司运营以流动资产为主，资产周转率好于行业平均水平。图2.1总资产变化图如图2-1所示2017年至2019年总资产分别为24810686万元、26370115万元和30195542万元，呈增长趋势而其以流动资产为主，在2019年末，货币资金为7091684万元，可动用的资金较为充足，在2018年末应收账款大幅增加如下图2-2所致，一方面受公司销售收入所致，同时也是公司合并小天鹅所致。图2.2应收账款变化图从2015年末到2017年末，公司固定资产净值分别为1,874,529，2,107,556，2,262,699万元，增幅较大主要是因为公司新建生产基地，收购小天鹅以及设备更新改造所致，固定资产以房屋建筑和机器设备为主，近年来，由于公司在各地新建生产基地，以土地使用权为主的无形资产快速增长，2018年末达到了1,618,668万元，公司收购小天鹅使得商誉得到大量增加，2018年末已达到2,910,039万元，在建工程2014年至2015年和2016至2017年都大幅增加，2017年末达到87958万元，主要有合肥生产线扩建，家用空调邯郸基地和小天鹅新工业园项目等。近年来，公司资产负债率是较为稳定的，但流动比率1.33低于同行业最低水平2.3，公司也积极开拓融资方式，通过增加银行借款，发布短期债券进行融资，为公司扩大规模的顺利实施提供后备力量，公司非流动负债中是以长期借款为主，2019年末长期借款有4129838万元，占非流动负债总计82.34%，2017年-2019年，资产负债率分别为66.58%、64.94%、64.4%，相对比较稳定，公司在近几年中填补了部分长期资本支出，由此流动负债在总负债中占比很大，但长期资产负债率、流动比率和速动比率都维持在较低水平，，从财务总体数据看，公司规模增加，随之负债增幅也变大，但资产负债率相对保持稳定。由于企业规模不断扩大，为了符合公司发展战略规划，需要不断融资，从各种途径来增加经营规模，如今公司发展如此迅速，一个好的财务管理模式是十分必要的，财务共享中心也为公司提供了不少便捷促进了企业的发展。三、美的集团构建财务共享中心可行性分析中国企业虽然在财务共享中心的运营和管理方面落后于国外，但只要能够借鉴前者的想法，不断完善自身的不足，取其精华弃其糟粕，构建一个制度完善经营有方的财务共享中心是不在话下甚至可能比国外许多企业都能发展的很好。（一）有利于降低成本美的集团节约成本的不二选择就是实现财务共享，在财务共享中心没有普及到美的集团的时候，业务部门的工作就是需要与相关部门人员不断进行沟通和交流，以此来形成更好的合作更便捷的工作，因为业务部门比较繁杂，业务量又大，就会将业务累计，而在实行财务共享中心后，只需要集中处理那一块区域业务，统一搜索信息，简化了复杂的工作，既可以满足不同人员同一区域内工作，也方便财务人员开展工作。美的集团针对降低成本的这一途径加快了管理制度的改善，将工作流程细化之后再进行分化，这样既可降低人工成本也降低了服务成本，根据不同的人分配相适应的工作也降低了时间成本，大大提高了工作效率。（二）美的集团服务效率显著提高建立财务共享中心最大的一个目的就是提高公司的市场竞争力，让企业在激烈的市场竞争中能够不被淘汰并且稳步前进。企业想要站的稳也不是那么容易，其中一个方法就是要先从企业自身寻找原因，企业在市场中的评价与顾客对企业的满意度是极其重要的，这也是财务共享中心的特点之一。在实行财务共享中心以后，在各部门之间工作岗位内容都会有一定的变化，是为了使每一个子公司都依靠统一的规范性的制度去工作，在不断简化和调整程序之后，这种不一致的现象得到很大改善，使普通模式下的缺点也大大降低，清晰地明确了业务流程，分工与合作更加运用自如，提高了很大的效率。在普通财务管理模式下，各工作人员之间没有沟通交流，每个人有每个人自己的想法，想法融不到一起，很容易在工作中出现差异，在实施财务共享之后，各部门就是一起办公，面对面交流，互相讨论沟通工作中的想法与难题，既增进了同事之间的关系，同时也提高了员工的工作效率，使其全身心投入公司。一个企业独立经营，使原来的分配模式转换为服务模式，并统一对服务进行管理，因为正在逐步趋向服务模式，服务计划已大大加强。（三）支持企业集团的发展战略不管公司在什么地方成立子公司，财务共享中心都能立刻为这些新的子公司提供共享服务，同时，公司的员工更加集中精力在公司的核心业务，其他的次要工作就通过财务共享中心提供的服务完成，部分财务人员就不再进行核算会计工作，而是为促进核心业务发展，更加高效的问企业经营管理和战略决策提出宝贵意见。（四）经济支持集团规模扩大并发展迅速是从上世纪80年代起至今，重点是为社会福利和教育事业，即使建立财务共享中心是为了降低成本但也要有一定的经济基础去建立，前期的准备，构建决策，实施都需要花费一定的成本和时间，依据美的集团自发展迄今为止的经济发展状况构建财务共享中心是绰绰有余的。表3.1美的集团个发展时期经济状况图对比时间经济发展状况上世纪80年代平均增长速度为60%上世纪90年代平均增长速度为50%2006年销售收入比上年增长25%，出口额增幅28%2006.7中国最大500家企业中居53位2006.9中国500强企业中居632010年品牌价值居胡润民营品牌榜中第412012年品牌价值居胡润民营品牌榜中第7四、美的集团构建财务共享中心现状成因分析（一）美的集团财务共享中心的成功因素1.企业高层对财务共享中心的高度重视企业发展与经营利润是每个企业高层重点关注的，前有国外实行财务共享中心成功的例子，给许多跨国企业都带来了很好的示范效应，后有国内激烈的市场竞争力，公司需要适当的进行改革，如果一味的按部就班，那么迟早会被市场淘汰。再加上企业有着集中管理的基础，与财务共享中心的思想不谋而合，企业决策者从公司的宏观角度分析，将企业资源合理利用，明确构建财务共享中心的目标，制定合理的计划和实施安排，企业员工也积极配合公司的规划共同努力为实现财务共享中心的成功构建。2.对核心业务进行流程再造和优化美的集团认识到企业内部信息流、实物流、资金流三流交错复杂，将这三种形式融入到财务共享中心中，或许能为公司财务管理带来不少便捷，也能降低财务人员的负担，激发员工工作热情度和提高作效率以及提升专业技能。与此同时，美的集团对影像系统和条码识别系统充分使用，对原始单据的条码进行扫描，将形成的电子信息录入系统，财务共享中心的工作人员只需审查原始单据和电子单据，系统会自动归类存入档案，如此一来，这就为财务人员工作提供较大的便利，也能够更加明确业务流程的步骤，也有利于保存单据。3.绩效考核体系激励了员工每个企业中的重点部门就是财务部，工作不仅任务多并且复杂重复，时间一久员工就会出现懈怠的心理，但财务工作又讲究细心认真，没有一个好的绩效考核制度，服务质量就会降低从而影响工作效率和质量，美的集团建立了5个维度的绩效考核系统，来改善员工的工作态度以提高工作效率，财务共享服务中心的服务质量不能丢。（二）美的集团财务共享中心的控制措施1.应进行系统的员工培训财务共享中心不仅涉及的业务范围广，而且需求量大，又需要财务人员及时准确的完成，因此对员工的专业技术也有一定的要求，但财务共享中心模式与原来的普通模式又有所不同，工作内容和操作方法都会有些改变，有些员工可能没来得及适应新的模式从而降低了工作效率，如果因此耽误了重要的工作岂不是得不偿失，所以企业要进行系统的员工培训，对如何使用财务共享系统和相关的业务流程都要了解并掌握，不断地去互相学习交流才会越来越熟练慢慢提高工作效率，促进企业的发展。2.提升和优化流程管理制度企业内部管理层级设置错综复杂与企业的规模和业务范围有关，总公司与各分、子公司的业务流程处理可能存在较大差别，也就影响着流程再造与优化。在费用报销方面单据成本较高且单据量多审查起来速度较慢；在资金管理方面收付手续过多同样会效率低下，而在财务共享模式下，最重要的是流程管理，管理制度完善了效率自然就上去了，没有一个清晰的思路是很难去掌握，美的集团要先做的就是确定一个明确的流程管理制度通过改造和再优化达到提高业务处理效率降低成本的目的。3.确保企业信息整合完整财务共享中心就是对信息进行搜集以便集中管理，因此最基础的是信息要完整准确，那么对于整合信息系统数据的能力就要有一定要求，财务共享模式极其依赖信息系统而一旦出现中断或错乱，就会造成一定的损失，因此要保证信息的完整性，也要加强对所有员工的信息安全教育，确保信息的完整性和准确性不要有缺少和错记，确保整个系统全面的整合和流畅的运转。（三）对于美的集团财务共享中心未来发展的分析美的集团财务管理仍然存在很多问题，其中以财务人员以及成本管理问题、集团绩效管理系统评价问题为主。美的集团财务管理的问题的原因比较复杂和繁琐，主要原因包括人力资源管理不科学不合理，财务管理信息化系统不先进，财务人员缺乏财务风险意识。因此，美的集团贯彻落实财务共享管理模式是非常重要的。美的集团想要建立健全财务共享管理模式应着重于以下方面：首先，制定财务共享管理的目标；其次，规划财务共享管理的内容；再次，形成重要的绩效指标；最后，二次进行流程优化与设计。美的集团要想更好地落实财务共享管理模式应该从以下方面入手：树立流程管理意识；定期开展严格的专业培训；不断优化和创新各项信息化技术；高度重视网络防护和数据安全。企业发展与财务共享管理相结合，将财务共享中心的共享服务模式充分为集团发展战略工作，提供信息与便捷，与价值管理与创造等科学的管理模式充分结合，去寻找最适合美的集团财务共享中心的管理方法，将财务共享中心的标准化、规模化发挥到极致，最大限度的使用这种模式的优势，不断地去完善这种模式下产生的不足，企业在不断发展，管理模式也要不停优化，使企业的发展蒸蒸日上。结论财务共享中心俨然已经成为各大型企业熟用的财务管理模式，成本低效率高是许许多多企业一直要达到的目标。财务共享中心作为金融企业创新型的管理模式，不应仅仅优化企业资源，集中管理，应该走可持续发展路线，使管理达到标准化，与财务共享达到高度一致。除此之外，还有个很大的缺陷就是人员问题，员工对模式一知半解，员工的流失，员工的无力感也会造成企业运营缓慢，效率下降，因此在构建的同时对员工进行培训并且做好员工的保障工作，就美的集团财务共享中心而言，通过对公司规模历史发展的研究，分析公司发展成功的因素和所存在的优缺点，对症下药去改进和完善，证实了美的集团构建财务共享中心的可行性和必要性，也充分证明了美的集团构建财务共享中心后在降低成本支出、提高效率和服务质量方面都有了很大的改善和促