生产组长的工作手册模板

组长工作手册了解产品整个工艺过程、具体了解产品在本组工艺过程做为一名组长，不能片面地只看到本组生产，而应该承上启下，了解产品从头到尾整个工艺过程，明白本组生产在整个产品生产中所起作用。对于本组工艺，组长应很熟悉，做到倒背如流。熟悉每个工位设备工具，及操作步骤。对待工艺文件态度应严厉，每个工位工艺要求全部应熟记。明白每个工位产能：产能是指熟练职员在材料、设备工具正常情况下标按时间内生产品质符合要求加工产品产量（标按时间能够是1小时或8小时）明白每个工位自检要求职员每生产一件产品全部应自检，自检哪些内容要有明确要求。知道质量控制点直通率要求每个组全部有QC位，即质量控制点。每个组直通率即为质量控制点直通率，各组长应清楚本组QC位直通率下限。知道本组关键工位及怎样控制关键工位操作质量。什么是关键工位？---关键工位是指对生产班组产量、质量、起关键影响工位。产量关键工位：生产线第一个工位为产量关键工位，第一个工位依据强制节拍下车，整个产线产量在正常范围内由第一个工位决定。质量关键工位：对生产班组工序产品质量相关键影响或后道QC不能完整检测前道操作工位。各组质量关键工位互不相同，但能够依据产品确定。线组长应培训、监督职员按工艺要求仔细实施关键工位操作，组长对关键工位所起作用及控制不妥造成后果应有清楚认识。熟悉操作本组全部工位组长，作为生产系统最小行政单位关键，对本组全部操作必需很熟悉。能够发觉并纠正职员细微操作失误。能够对新职员进行根本培训。应按以下步骤去达成该点要求：逐一工位实地操作，达成熟练操作阶段。组长应研究每个工位动作分解过程，使之达成完美阶段。组长操作应达成工艺所要求产能。组长应设计、申请多种工装夹具。多种物料在线台上摆放应整齐，有序，设计多种架及使用多种胶箱能够加紧取放物料时间，也达成线台整齐效果。多种操作最好在工装夹具上进行，这么能够提升效率，预防失误。工装夹具是组长设计物品之一。组长在了解各个工位实际操作时应同时考虑该工位在整个组中所饰演角色，达成点面结合效果。了解产品物料组成一个产品是由多种物料经过一定加工过程后形成。作为一名产品生产管理人员，对所生产产品各器部件应全部认识，其物料应熟记在心。各组长应经过以下步骤去了解产品物料组成。了解多种车型材料型号及规格及其基础配置。了解多种装配材料型号及规格。了解多种包装材料型号及规格。了解现生产产品用户特殊要求。对于所在工序产品物料更改要很清楚。物料更改由工程部门下达指令，当组长得到指令后，安排组上职员对物料进行更改，并已更改同未更改线上工序产品进行隔离。每一单物料更改；组长全部应清楚并作工作统计。对于本工序所需物料好坏及配套要掌握标准。每个原材料上线工位全部要对其进行材料自检，自检严格程度视该批材料质量水准。组长应对每种物料好坏料判定标准清楚，并将标准真实用于在线材料自检，指导生产，另对多种材料配套要了如指掌，在材料使用之前做好配套工作，预防不配套材料上线，配合IPQC做好首件确定工作。会利用工作教导方法进行培训组长工作实质上是监督职员，透过属下职员工作来达成工作目标。企业要发展，职员一定要定时教育训练。怎样做好培训计划及开展培训工作？组长应编制本组职员以周为单位培训工作。组长应有“天下有才之人为我所用”谋略，培训讲师能够无须是组长自己，能够邀请她认为能够培训讲师来上课，能够不是本组人员，人员可在整个企业内选择。依技术人员（维修）、操作人员及新进人员来作分类安排。培训计划进行以后必需要进行考评，提升培训人员投入程度，确定培训效果，每位受训人员考评结果要以书面形式进行统计。工作教导法指是怎样教导实际操作职员方法，通常是4个步骤：口授---组长将需要教导内容以口头方法传达给受训者，口授时努力争取将内容完整表示出来，让职员知道怎么做，为何这么做。最终问询有没有不清楚之处，如有则重新进行解释。演出---组长口授完以后，身体力行照内容操作几遍给受训者看，在操作过程中要结合实际讲解，注意事项及要领。操作完后问询受训者有没有不清楚之处，如有不清楚则关键对不清楚处进行操作讲解。试作---职员在思想上及动作上全部有所了解以后，由组长进行监督安排职员上岗操作，观察上岗操作过程，并对职员操作失误之处进行指导，并反复讲解职员轻易失误之处，直到职员能够独立上岗操作。追踪指导---组长对于教导过职员应在职员能够独立操作以后对其操作过程进行不定时抽查，发觉问题进行指导，直到职员操作趋于正常稳定。班组部门会议制度对于生产班组，需要组长主持召开会议分为：固定会议及临时会议两种。固定会议为周会、月会，通常要全组人员参与。关键是总结大会，会议议题为：上周（月）本组质量情况、产量情况、效率情况、物料情况、损耗情况，上周（月）本组缺点在何处，本周怎样改善这些缺点，本周（月）目标是什么，最终是职员困难反应。班组固定会议要作会议统计，会议统计要保留存档。临时会议则是因为某种需要而临时召集相关人员开会，组长能够依据情况自行安排。怎样控制本组质量组长要控制本组质量，需从几方面入手，在外界环境确保前提出下面，将职员操作质量同其待遇挂钩，待遇是指广义待遇，它可分为思想教育，行政处罚，扣分，补班及义务劳动等，各组长可灵活利用。外界环境确保稳定人员生产线合格组员要稳定，试想一个新进人员，除了因工作熟练差而效率低下，有对于产品、工具不了解，对材料不了解，对作业方法不熟练，对产品品质要求也不认识等太多变因，从她们身上取得稳定品质很困难。对于合格组员，组长一定要想尽措施稳定，但对于不合格组员要果断给予清退。良好培训组长应组织本组职员进行培训，使职员能达成上岗要求。建立标准化标准化，能够是种制度，或工作规则或工作方法。就生产线而言，标准化关键指多种工艺文件，多种规章制度。对于组长而言，关键是帮助其它部门建立标准化并根当地实施这些制度。消除环境乱象工作场所脏乱，所产生制品通常是不稳定，怎样消除环境乱象，关键是开展“5S”运动。采取统计品质管理（SQC）组长要提升自已管理水平，应用统计原理来进行产品品质改善，是品质管理在近代取得品质突破关键原因。SQC手法有十多个，作为组长关键三种：层别法、柏线图法、鱼骨图法。完善工具设备保养制度产品靠工具设备生产，工含有精度及寿命，假如保养不妥，工具设备精度及寿命跟着下降，制品品质则没有保障。7、内部职员操作确保职员不是机器，在生产过程中很易出现操作变异而造成不合格品。组长控制职员操作质量关键在于将职员操作质量同其待遇挂钩，每位职员全部是不许可做错，一次也不许可，因为她们必需承诺不做不合格品。我们提倡品质是生产出来，职员第一次做就要做对，不能寄期望于后道QC将坏机发觉。组长更不应该有只有漏到下个班组去坏机才是值得重视这么错误想法。职员每一次失误均值得重视。组长应定时检验每个职员操作质量，从QC报表中能够反应出职员操作失误。操作失误必需给予总结，并将其同待遇挂钩，这么能够有效地控制职员人为操作失误。怎样控制本组产量产量是由工艺文件所确定，工作熟练，材料、设备工具正常前提下单位小时工序合格品总数。控制产量关键在于将职员操作数同其待遇挂钩，当然首先要给职员提供一个良好工作环境（如培训到位，工具、材料正常等）。生产计划是依据工艺文件产能来确定，各组长将生产计划转换为强制节拍，由生产线线头按强制节拍下车，假如一切材料、工具正常，职员合格，则不会出现堆车现象。假设某位职员因不熟练致堆车，则将堆车部分安排补班，不计工时，表现按劳分配标准。产量不能确保通常是生产中某个工位堆车，造成整个生产线物流不畅，组长要能正确识别，分析该工位成为产量瓶颈真正原因，帮助处理。考评下级方法考评下级不能凭主观印象，要进行综合考评，以客观成绩得出一个职员工作好坏。考评关键点：考评职员关键考评十点，它们分别是卫生、纪律、物料、安全、品质、效率、工具设备、士气、合作、成本。具体含义是：卫生---职员本身卫生、线台卫生、设备卫生纪律---职员是否遵守产线、部门及企业规章制度物料---物料堆放，物料标识安全---无违章操作或违反消防条例品质---操作是否符合工艺，操作品质是否达成要求效率---操作效率设备---工具设备有没有保养士气---精神状态及言谈举止合作---和同事合作态度及上级合作态度成本---有没有乱用，损坏企业物料及工具设备考评方法：组长天天应巡查本组每位职员四次（早晨二次、下午二次，每次时间不少于职员进行5次操作），如遇加班应再多一次，对表现不佳职员可自选加多巡查次数，当组长站在一个职员旁边时，应按以下次序对职员进行检验：该职员仪容是否整齐，衣服是否洁净，坐姿或站姿是否符合要求。2．工作台面是否整齐，台面上物料是否整齐摆放。3．工作台面旁边物料盛放是否符合要求要求，胶箱内有没有垃圾。4．地面有没有垃圾或物料，是否洁净。检验职员操作是否严格符合工艺要求。检验职员有没有按自检要求进行自检。检验职员操作后制成品加工品质是否符合要求要求。检验职员操作效率是否符合产能要求（用秒表进行考评）。组长如考评过程中发觉职员错误，须当场指犯错误并提出处理措施。依据以上检验，填写《班组职员绩效日考评表》，假如某一项没有发觉问题则不用填，发觉问题则划“正”字来计数，一个“正”字代表5个问题。当日下班后将没有发觉问题项目填定“0”以预防未来误填。天天组长将葡萄成长考评表公布出去，每星期开班组会议时总结本组考评表。表彰优异，批评落后，作为会议一个议题。月底依据该表总结核实评选优异职员及落后职员。第八条、怎样保障职员生命安全人是企业最大“资产”，人损伤，远远大于任何一个物资损伤。组长应做好以下工作以保障本组职员生命安全不受伤害。教育本组职员用电常识。基础上每组职员全部有操作用电设备可能性，怎样正确使用用电设备组长应事先对职员给予培训。部分基础用电常识（如湿手不能接触插头）组长应事先对职员给予培训。检验本组职员用电设备完好性。组长应了解检验每位职员全部插座使用情况，用电设备有没有异常（如电线有没有破损）。对于皮带生产线传动部分应严禁职员调动或伸手进去。第九条、激励管理技术拿破仑有句名言：‘没有不好军队，只有没有能将领’，她又说：‘只要有足够勋章，我就能够征服世界‘。这两句话能够道破，一个优异将领，即是致胜最关键关键，如能加上适度激励方法，高昂士气，那更是攻无不克部队。日本企业：完整管理制度、清爽工作环境、周详教育训练计划外；还设计了很多激励方法值得我们学习。大家喜爱她人赞赏，适度、立即、公开赞赏是很好管理技巧之一。一个优异管理人员除了发觉问题、处理问题、预防问题之外，更关键，对她人优点更要知道激发和应用。美国南北战争时，北军格兰特将军领军作战，是南军克星，格兰特将军有酗酒习惯，有些人向林肯总统告密，结果林肯还叫人去了解格兰特喜爱是什么酒，并派人送酒去慰劳。这段小说不仅反应了林肯总统恢宏领袖气度，更反应出她怎样应用部属优点，包容部属缺点，因为她知道自已并不是‘十全十美’人，她也没措施要她人做到‘十全十美’。激励原因企业内每个职员，她需要满足因个人条件而不一样，她需求满足原因也不一样。普遍来讲，教育水准愈低或生活条件愈低，她们较着重生理，物质需求。教育水准愈高或生活条件愈好，她们较着重心理精神需求。人总是先求温饱，再求享受。I生理方面：1、好待遇2好福利II心理方面：好企业，好管理制度好上司升迁和成长未来性好保障性好工作环境有爱好工作教育训练成就感能帮助处理个人问题怎样激发部属主动性好时候要加以称赞真有其价值时小行为也不予忽略不失时机地作有效称赞即使默默无闻而老老实实埋头苦干人，也应时加以称赞。避免过分监督适度责任及权限后，不做过分干预，于日常管理中适度控制，尽可能以商议或期望方法要求工作。要尊重部属意见制造机会让部属提出工作意见真心听取意见建立工作感情适度地和部属靠近关心及帮助其个人生活以身作则让你部属钦佩你，并以你为楷模培养其挑战性导入目标管理技巧，使其向目标前进常常加以训练及指导提升部属能力，使其工作更丰富化。前面提过，一个拙劣管理者喜爱用处罚作为管理工具，一个成功领导者拿奖赏作激励手段，怎样营造‘充满活力’气氛，诸如品质竞赛，环境竞赛，改善提案制度等予导入。申斥部属正确方法要在冷静时候稍为搁置一段时间后，但不要太长。先了解自已是否已不冲动。在单独情形下：不要在有旁人地方。适可而止：（1）要举出事实（2）要考虑申斥是否为最好方法。率直：（1）申斥不要拐弯抹角（2）不要用语言讽刺（3）要明确提出问题关键斥责中带激励：（1）要站在对方立场为其着想（2）不是要一味苛责让其有闻过必改意欲不要让其失去了勇气，失去了信心。结论是应带有激励，带有期望。怎样