【财务共享模式下零售企业的优化探究：以沃尔玛为例9400字（论文）】

财务共享模式下零售企业的优化研究—以沃尔玛为例目录TOC\o"1-2"\h\u12540财务共享模式下零售企业的优化研究—以沃尔玛为例 11425摘要 129627关键词：财务共享零售企业经营优化 221489一、引言 210207二、财务共享的相关概述及理论 212375（一）财务共享的概念 29308（二）财务共享相关理论 34466三、财务共享模式下零售企业的发展情况 523148（一）财务共享模式下零售企业发展现状 519390（二）财务共享模式下零售企业发展的必要性 623606（三）财务共享模式下零售企业发展的可行性 725076四、财务共享模式下沃尔玛的案例描述 815868（一）财务共享下沃尔玛公司应用背景 827151（二）财务共享业务流程的具体实施 919843（三）财务共享组织管理的具体实施 1013205（数据来源：根据《数字转型中的财务共享》整理） 1014786五、财务共享模式下沃尔玛的案例分析 11256（一）财务共享模式下沃尔玛的应用效果分析 1121801（二）财务共享模式下沃尔玛的潜在挑战分析 1330065六、总结 14摘要当前，在全球经济化的热潮下，零售行业竞争激烈，要想在同行业中取得领先地位，财务共享服务的应用必不可少。近年来，财务共享模式在国内外企业中大力推行，一路上不断创新进步，但是由于我国企业起步晚，成功的案例相对较少。更多的企业仍然是旁观者的角色，其模式的现实意义在于希望通过共享模式统筹规范流程和作业标准,管控与调度资金、统一信息系统，从而优化企业整体运营。本文以沃尔玛公司为例，在阐述相关理论的基础上，对财务共享模式下零售企业的运用优化进行探析，指出其财务共享模式落后缺乏创新，风险抵抗力弱等问题，提出上下联动优化人员管理，全面进行组织结构优化等对策。希望本文能够助力提升企业内在价值，满足企业未来经营发展的需求。关键词：财务共享零售企业经营优化引言近年来,互联网社会的信息化发展，以及改革开放政策的推动，各行各业不断崛起，竞争环境动荡。在全球化、集团化的背景下,跨地区经营广泛，华为、腾讯的国际化迅猛发展就是最真实的写照，企业规模的扩大必然带来新的挑战。在新时代内外环境下，企业必须通过创新谋得新出路，而老旧的财务模式也逐渐无法满足如今企业发展和壮大的需求。当下，互联网共享理念与财务平台联合创新，后续的财务转型势在必行。成本控制和监督的难度以及操作风险的增加，都可以归结为传统财务流程缺陷以及技术革新壁垒。企业财务变革带来了机遇与挑战，经营条件和盈利能力的重要性不断凸显。本文以沃尔玛为例，对零售企业财务共享模式的运用进行分析，探究其具体应用效果。从资源信息统筹处理、流程再造、实现降本增效、同互联网全方位融合等方面着手，立足于解决实际问题，并提出相关对策，以期提高企业综合价值和综合竞争力。财务共享的相关概述及理论（一）财务共享的概念当下，愈发激烈的经济竞争环境，传统的财务管理方式越来越难适应现代企业的转型进程。财务共享服务（FFS）这一概念最早来自美国，通过建立一种半自治业务模块显著提高效率、降低成本，提升服务质量，最终实现企业价值最大化。[1]会计部门是财务共享最初实践的地方，其中涉及到法务、采购和研发等。需要先集中合并相似性高的业务，再在后续阶段持续提供标准化且严格规范的财务服务。这种新型的财务管理模式，通过整合日常费用报销等业务流程，减少重复，集中各项会计业务。对于人力需求量减少，鼓励人力资源的高质量发展。后来，渐渐从“共享”更深刻地转化为“共享服务”。财务共享模式从信息技术进阶至管理领域的应用，经历了领域的创新转变，最终有效配置资源、流程再造并加强了管控。[2]这不仅实现类似财务信息的整合，降低了运营成本，财务质量还实现质的飞跃，赢得客户信赖，有效提高企业运行效率，强化内部控制，大幅提升企业内在价值。总之，财务共享其核心在于立足经济迅猛发展、全球化的当下，企业的深层目标在于价值的创造。基于会计财务核算，通过创新整合业务流程、人员、技术等，由分散变到集中，促进业务的流程规范化、合理化。利用科学现代方法，将职能以及组织架构重新规划布局，打破过去管理的壁垒，控本提效、优化服务质量、尽可能让顾客满意，逐渐在国际市场的拥有一席之地。财务共享相关理论1、效率管理理论首先，效率管理是一种管理方法。毋庸置疑，活动的基础是效率，将工作效率作为核心目标，才是管理的根本。同时利用规范化、统一化的标准来引导员工的思维以及行为。其次，该理论具有普适性、通用性，不需要特定的前提，即为各类型及各范围的问题提供参考。[3]其关键要素是组织的中心化，管理方式涵盖全面，通过动态的方式方法解决问题，致力追求效率的最大化。企业效益的最大化是财务共享模式的最终目的。表面看来财务共享模式是一种运营管理模式。第一步需要分离相似业务，再集中交由专业技术人员、智能信息系统统一处理，保证低成本、高效率的同时，促进企业整体的成本控制和运行效率。全面深入分析后，发现效率管理追求的不单单是死板的模式，而是深入统一建立相应的综合统筹流程，使各分支部门的业务趋向规范化。而零售企业通过应用理论，在规模扩大的同时，实现价值最大化。扁平化管理理论扁平化理论包含在管理基本理论的范畴内，其旨在缩减管理层级。具体通过下降管理水平和压缩职能部门等手段，扩大管理范围，提升管理灵活性。具体优势体现在：促进信息传递，降低企业运营、决策的管理层级需求，强化企业整体的运营管理和控制，最终节省大笔管理费用及开销等。[4]除此之外，企业适应市场变化的能力也大幅提升，为未来生产和营销的扩张打下基础。在另一角度看，该管理模式仅仅是一个扁平的组织。但是，在竞争激烈的当下，缩减成本和提高盈利能力才是当务之急。而大多数企业组织规模扩大剧烈，业务增长迅速。只有通过财务共享服务才能有效简化管理，使财务运营权相互分离，提升财务人员的工作专注度。以扁平化理论作为基础，更利于企业打破了过去的财务原始组织壁垒，专注于精进工作流程操作，并协同资源集成有效处理大量财会工作。表2-2扁平化组织类型表扁平化管理组织类型直线制组织结构职能式组织结构事业部制组织结构矩阵制组织形式优势：减少行政管理层次，裁减冗余人员，组织结构紧凑、干练劣势：中层管理者跳槽不断,管理咨询机构迅速膨胀,顾问团迅速扩张（数据来源：根据《协同经济：如何在扁平化世界中寻找未来商机》整理）业务流程再造理论业务流程再造理论是自1980年以来，盛行国际的新型管理思想方式。业务流程再造主要是指利用最新的互联网信息、制造技术和管理方法，重塑企业的业务流程。缩减不必要的困难步骤并改善整体步骤，尽可能让付出的效益最大化，尽可能满足客户需求，提高满意度，提升企业未来价值及效益。业务流程再造，旨在重新塑造财务体系，提升关键绩效指标。具体指对流程更加彻底深入地变革梳理、设计构造，打破老旧的部门壁垒，重新划分冗杂的财务业务单元及部门。集中职能创建核心部门，简化人员规模，让当下流程循序渐进，步步为营，持续优化。[5]合理利用新时代新技术，高效配置组织资源，最大程度集成管理职能，保证可持续性的商业模式，大幅提高相关利益者的接受程度。财务共享模式下零售企业的发展情况（一）财务共享模式下零售企业发展现状当下，全球零售企业市场广阔，发展势头良好。财务共享服务平均每年发展速度均超过25%，呈现出一片欣欣向荣之景。同时规模化和全球化的进程加快，零售企业纷纷更新并应用先进的财务管理模式。以及国家层面的政治扶持，使企业财务共享服务在数量、规模以及技术上呈现出高质量发展的态势。我国财务共享中心分布呈现集中发展的趋势。分布最多的五个城市为上海、北京、广州、深圳与成都，从分布数量与城市分级来看，经济高速发展城市的优质人才与财务共享所需求的大致相符。但大多零售企业法人数量多、组织位置分散、业务流程变化多端，财务职能划分过于细致，难以实现零售企业运营效率的提升、人工费用的降低和价值最大化等目标。[6]因此，零售企业的财务共享模式通过统一各端口的业务流程，支撑财管项目一体化运作。在技术支持下，内部各级设置独立财务部，财务人员工作量减少，不再要求完成全套账务处理。如同工业化流水线，有效控制财务成本，节省人力资源，有效保证操作的准确性。同时明确了各人员相应的岗位职责，利于后续推进绩效考核机制。零售企业运行共享模式，在共享信息、管控资源、风险控制等方面，为零售企业当下及未来带来显著效益。（二）财务共享模式下零售企业发展的必要性首先，业务处理低效率状况急需改善。企业结构规模庞大，旗下分支机构多，甚至需要跨区域经营。基本业务重复度高，部门办事效率较低。财务共享模式的运用，可以深入强化对分支机构的管控，提高现代管理理念的信息化、标准化程度。利用成熟的云服务，建立财务共享服务平台，保证企业整体统筹管理和支撑。以规范合理、高效率的业务流程及相应制度的建立，助力于财务共享高效运行实施。[7]通过合理激活共享模式功能，再结合零售企业自身的实际情况,还有利于配置资源、时间，从而高质量提升财务效率。其次，未发挥共享模式下总体框架的优势。财务共享模式的总体框架是基于财务职能、业务流程、企业战略目标统筹构建的，可以联通内外部信息与战略决策，为提供企业集中有力的支撑作用。共享模式运行下，零碎、分散的资源和业务再度集中在一起，减少了繁琐流程，再拓展并完备某些具体功能或者流程，达成适度支出的效果，进而实现范围内资源的完美配置。[8]从整体看来，还可以实现集中与分散相结合的管理模式，提升部门职能从标准化转向集中化，最终达成企业战略与财务目标相匹配。最后，亟需妥善解决零售企业存在的一系列问题。由于零售企业的经营性质，市场依赖程度较高，受外部环境影响较大，财务风险渐增是其不得不面对的问题。行业会计人员分布不均衡、复合型人才匮乏、人力成本高昂等，都是零售企业当前面临的挑战。而通过财务共享模式，零售企业可以优化风险识别能力，深入分析评估。改善过去业务单一、时效慢等缺点，排除潜在营业风险，重塑员工组织形式，改进财务业务流程。建立各类应急处理机制，定时定期优化更新，为突发情况作准备。最终，整体达成集成综合业务的有效衔接,有效缓解严峻的现状，释放企业的活力。（三）财务共享模式下零售企业发展的可行性第一，促进未来发展革新。随着零售企业规模的陆续扩大，进行财务模式的转变，可以助推企业适应信息化时代的快速发展。在高效的财务管理模式下，能够改变过去零售企业的管理层决策拖沓，财务信息使用率低，人员机构繁多冗杂，财务成本过高等缺点。财务共享模式不仅适应了企业财务转型的需求，破除传统财务缺陷的制约，还可以促进企业进一步发展。许多大型零售企业在共享模式的实际应用中，都对其效果给予高度评价:提升运营效率、财务部门工作能力、降低财务运营成本，优化企业整体业绩。第二，模式具有可复制性、通用性利于管理运营。每一个零售企业分支机构都成立财务、市场各类职能部门，会大大提高经营成本。通过建立标准、规范的系统规则，来限制各个区域独立的分支机构。将供应链渠道的上游和下游结合起来，实现高效管控更准确地把握客户需求，考虑到沃尔玛的业务板块广泛，结构多元化，侧重节省供应链成本，缩短了工作时间，由此确保零售效率，达到理想效果。[9]这利于开展统一的内部管理，增强经营管理水平，尽可能发挥财务共享的建设作用，实现双赢局面。第三，模式的应用最大化契合现代互联网信息技术。共享模式让企业管理与互联网紧密结合，实现了财务处理电子化、流程处理信息化。财务管理的便捷高效前提是互联网技术，它让隐性、显性的重复业务均集中合并，实现精简财务业。让规范流程管理至标准化，统一制度与流程。发挥互联网与财务共享的优势，省略了繁琐步骤，只需要集中搜集各分支机构的原始凭证。零售企业应当选择与自身需求相适应的服务，而非盲目求快、求进度，增强业务的性能。财务效率大大提高，节约各项成本，提高了数据信息的准确性。零售企业通过契合时代网络的发展，引进更新先进的财务管理模式，实现工作流程快捷化，才能在激烈的竞争中脱颖而出。财务共享模式下沃尔玛的案例描述财务共享下沃尔玛公司应用背景1962年，沃尔玛由零售业创始人山姆·沃尔顿（SamWalton）创立，它是一家起源于美国的全球连锁零售企业。1996年，沃尔玛在深圳开设了第一家沃尔玛购物中心，打响进军中国的第一枪。经过数十年的不断发展、扩张，沃尔玛始终保持着顶尖地位，是全球营业额最高的最大连锁零售商，同时是拥有员工人数最多的零售企业。[10]沃尔玛的经营范围广、流通规模大。沃尔玛的分支门店覆盖了27个国家,有近1万家门店。针对了各种不同的消费人群，每周线上网站以及线下门店的关顾量达到近3亿。截至疫情爆发前，在五分之一城市的卓越会员的渗透率已超过25%。沃尔玛2021财年Q4的官方数据显示：报告期内营收达到1520.8亿美元，全球范围内员工总数超过240万名。经过25年的高质量发展,单单在中国境内合计超过400多家商场，183个大中小城市都有沃尔玛的身影，还同时拥有至少20家配送中心，约13万名员工，累计服务顾客高达72亿人次。[11]2021年5月，沃尔玛公布的季度财报显示：第一季度营收1346.2亿美元，激增了74%，高于市场预期1311.5亿美元，同比增长8.6%，每股收益高出预期0,06美元。[13]沃尔玛的电商业务如今为其经营业绩做出巨大贡献，主要是它自身不断创新发展，更新选择更契合社会潮流的在线交付方式和销售服务。（二）财务共享业务流程的具体实施首先，提升连贯处理业务能力。沃尔玛庞大的零售体系决定了其业务流程复杂性和分散性，但业务优化工作抓住核心，切实满足未来发展需求。侧重于分析清楚前因后果、主次轻重，保证先重要后次要。积极对各项业务进行再造，避免盲目、无头绪。同时，财务共享还减小了业财差异，化解业务财务矛盾，提升业务能力，提高风险抵抗性。最终使得沃尔玛供应链在财务共享的引导下，保证线上线下库存互通，加快物流配送速度，提高商品库存周转速度，博得消费者青睐，实现多方共赢。其次，保证业务流程数据的准确性和真实性。从前期营业到各经营部门的数据处理开始，即在数据产生的端头，业务处理的核心，增设了检验环节。由于企业结构的问题，还持续加大规范力度，频繁地开展专业技能培训。有助于避免业务流程的错误操作，避免产生财务数据异常情况。同时，优化过程中，可能出现的部门人员利益的冲突的状况。在后续阶段，各分支部门以及人员也被要求加强沟通、积极协调，各司其职，明确责任，避免出现扯皮现象，从而保证业务的连贯性。再者，完善流程管理方面的规章制度。对于采购、销售等供应链业务，先进的信息技术已经运用于财务共享建设上，系统承接的业务也在逐步增加。财务管理业务进展稳定，耗时少、业务运行效率高、客户满意度逐步上升，大多问题已被解决。尽管仍存在大量客户不了解业务流程的运转，但在工作人员多次反复电话沟通讲解之后，都获得改善。因此，注重强化革新观念，有效结合先进的信息技术，才能深入联合财务共享的运行。再加上有行之有效的运营机制，才能使优化工作发挥出其最大效果，创造更大的价值。最后，还稳定中后期的运营管理。这是业务流程实施重中之重，是稳固前期优化的强心剂。沃尔玛不仅要利用财务共享把握供应链的外部整合，也需要密切关注企业内部控制建设，以增强供应链整合水平。同时，以稳定供应链的联合绩效间的关系，强化内部控制，加强业务流程的竞争力。积极探索信息技术的应用，促进财会业务工作发展，使财务会计的职能转向重决策、轻核算发展。总之，要想方设法做好中后期的运营管理。要重视优化后的运营管理，高效利用国家政策的支持，注重运营管理制度的建立，保证消费者购物体验的满意度，保证商品品质的优良。（三）财务共享组织管理的具体实施首先，建立健全人力管理制度。在疫情后时代，新零售背景下，沃尔玛需要借助财务共享的优化，积极调整完善内部的组织结构。最显著特征是中央决策和分布式管理，将相同性质的任务或职能进行分组组织部门。加强监督、完善内部控制，达成规范业务运营流程和减少消极影响的目的。从财务共享的成果分析，分组式的组织架构无法高效降低运营成本，反而还影响财务共享服务本身的高效、专业性、针对性。[14]总之，对于沃尔玛的组织结构优化，迎合时代的发展，结合自身特点，丰富组织形式，最终积极发挥了企业优势。图4-1财务共享变革组织图（数据来源：根据《数字转型中的财务共享》整理）其次，提升员工专业技术的掌握能力。沃尔玛的大多数财务共享系统，重复度高且输入内容简单，大多数员工认为其枯燥乏味。经过匿名问卷调查，结果显示：由于过度依赖信息系统，半数以上主修财务的本科乃至研究生的员工认为，无法学到新技能，甚至无法熟练掌握会计技能。这都对自身未来的发展不利，更有部分人员选择辞职或直接申请更换工作部门，造成财务人才流失。另外，结合实际将优化改革操作速度适当放缓，才能跟上先进信息技术循序渐进的步伐，更利于员工掌握技术，改变员工离职率逐步上升的现状。再比如，加强实施监督与考核制度。相较旧模式而言，共享模式对于财务数据要求严格，会计条目填报明细仅需输入类似数据。零售企业运行中，管理者以及员工是维护企业正常运转的核心，企业发展的源动力。关于模式优化，加强上下联动，建立业务讨论组，从而支持员工内部交流工作、心得、工作建议等。培养员工职业道德使命感，提高业务能力素质，让财务人才在共享模式中发光发彩。最后，健全更新信息交流渠道。当前，沃尔玛尽管已经具备相对成熟完善的信息沟通系统，但仍然重视创新研发。以更契合大数据时代的发展观，让人工智能融入到企业运营的细节，加强内部控制，简化商品库存整合。高效使用互联网数据，加强部门间的交流协作，合理利用反馈信息，以适应当地门店环境，充分发挥自我竞争优势。[15]财务共享模式下沃尔玛的案例分析财务共享模式下沃尔玛的应用效果分析第一，推动加速数字化进程。整体来看，新零售环境下，财务共享模式是顺应零售企业内部发展需要的基石，更是在新时代政策和经济背景下的必然产物。优化后的作业模式也加速了沃尔玛及其财务部门及各渠道业务实施进程，提高线上自动化程度，提升了组织管理效果。当下业财融合的时代，加快结算与对账速度，节约时间和人力资源。通过借助数据平台还鞥实现无纸化，保证运行效率。根据共享模式的互联网数据，还可以更深入了解消费者的喜好需求，保持门店营业收入的稳步增长，最终建成良性的零售循环圈。这些都与其运用财务共享模式密不可分。第二，大幅降低成本费用。市场的信息化和数字化，要求沃尔玛亟需精简机构和人员。从而减少零售企业主要的管理成本，例如职工薪酬、物料装卸费、物业管理费、折旧摊销费用等。通过财务共享模式，将日常简单的操作性业务归集，建立统一化、标准化的操作流程，协同处理。[16]由于职工薪酬成本相对于管理总成本的占比超过一半，所以实现集中化管理，各项采购费用着重合并和改造。将原先负责会计核算、报表编制等简易工作的财务人员，从单一的重复性业务中解放出来，重新分配岗位及职责。这更能达到精简人力资源的目的，以此降低企业的人力成本和管理成本。第三，依托系统优化人员结构。沃尔玛需要进一步树立人才培养的意识，注重优质人才队伍的建设。尽可能让全体员工共同参与优化方案的设计，以此加深员工对财务共享的了解，利于组织人员的最优调整。让财务人员在枯燥单一的工作中节约时间，将精力投入到更高级管理任务中。定时安排研讨会，让员工理解共享的深层含义及步骤，不仅提升员工对财务工作的参与感，还有效解决员工队伍面临的潜在风险。最终与共享机制协同进步完善，最大程度发挥复合型人才的优势。第四，保持创新意识和竞争优势。零售大环境日新月异，沃尔玛应当合理利用自身营业时长和资质的优势。不断优化经营细节，善用已拥有的大量、准确数据，为优化提供基础。沃尔玛通过将大数据的联合共进，使用互联网技术对基本的数据进行处理，同时借助共享模式联通共享线上和线下渠道。这也有助于沃尔玛理解顾客的购买行为，识别顾客变化的需求。财务共享模式还可以处理费用、资金结算、系统报账，在保持竞争优势的情况下衍生出新职能，例如对企业预算评估分析、对绩效进行考核。[17]在财务共享的支持下，沃尔玛的规划逐渐成为现实，数据财务流程的优化，业务复杂管理简单化，更精确提升营业业绩的盈利能力。（二）财务共享模式下沃尔玛的潜在挑战分析首先，当前财务共享服务与市场战略匹配度低。该阶段沃尔玛已经在中国陆续关停大量大型卖场，主要原因是财务共享模式的建立不能服务于发展战略。沃尔玛业务范围广且业务单元分散，且这些突出问题尚未得到有效的解决。分支部门暴露的战略问题则无法被反映，企业的发展仍旧停滞，难以同步。在建立财务共享模式之后,沃尔玛的财务状况确实有所改善。但随着沃尔玛的不断发展壮大，门店的扩张，财务共享模式只有抓紧更新完善，才能顺应发展规律、达成市场战略。其次，共享模式升级转型的节奏过慢。大多零售企业都热衷于采取多渠道发展战略，新兴地方零售商层出不穷，连锁店也不断拓展，沃尔玛必须紧跟国内激烈的竞争市场。虽然沃尔玛前期基础好，但是近年销售存货不减反增，导致管理费用持续上升，竞争优势下降。究其根本，财务共享升级转型的步伐过于缓慢，产品销售成绩差，净销售利润率低。[18]一系列