【变速箱再制造业务流程管理优化探究11000字（论文）】

变速箱再制造业务流程管理优化研究目录TOC\o"1-3"\h\u36421引言 引言我国多年来的高速经济增长造就了世界第二大经济体中国的奇迹，同时也积累了一系列深刻的矛盾和问题。其中，环境和资源承载能力逼近极限，是一个突出的矛盾和问题。历史形成的高投入、高消耗、高污染的传统发展方向必须改变，传统资源的大量消耗、基于环境污染的增长必须改变。我国近年来已进入汽车社会，今后汽车保有量、报废量、修理所需零部件数量将逐年增加。我国和政府有关部门对汽车零部件再制造产业也十分重视，颁布了一系列政策法规对汽车零部件再制造给予支持和激励。汽车零部件再制造是以节能、环保、减排、降耗为前提，以报废汽车零部件使用寿命管理设计为指导，以先进的汽车零部件再制造技术和产业化生产为方式，进行报废汽车零部件逆向回收利用和改造修复的一系列技术方法和工程活动的总称。C公司总部设在上海，在全国拥有40多家分公司和办事处，是一家专业从事变速箱再制造产业的企业。据统计，2016年C公司已完成年产再制造变速箱3万台产能，2016年销售额约2.5亿元。C公司于2012年获得国家发改委关于转辙器再制造的授权资格，成为国内具有权威认证的正规转辙器再制造企业。随着C公司变速箱再制造领域的快速发展，内部管理流程不统一、逆向物流运作和流程不规范、再制造产品生产和销售流程也出现很多问题的问题逐渐浮出水面。如何解决这些问题是企业下一步要面对的重要工作。本人结合工作实践和学习积累，针对C公司目前的情况，探讨符合C公司实际的可操作性的变速箱再制造流程和业务管理模式，促进C公司在变速箱再制造产业的进一步发展。2C公司变速箱再制造业务流程管理现状及存在问题2.1公司简介C公司成立于2005年，总部位于上海，占地面积约5000平方米，是一家专注于变速箱再制造业务的民营企业。据统计，2016年C公司实现年产再制造变速箱3万台产能，2016年营收约2.5亿元。C公司于2012年获得国家发改委关于转辙器再制造的授权资格，成为国内具有权威认证的正规转辙器再制造企业。此外，在2016年11月19日全国再制造试点企业验收活动中，C公司顺利通过验收，在各再制造企业中综合排名第一，荣获国家再制造基准示范企业荣誉。成立12年以来，C公司成为变速箱再制造领域的巨人，积极突破产品开发和服务创新，不断提高产品性能和服务质量。C公司与世界上最大的变速箱主机工厂日本爱信精机签订了许可协议。C公司是生产宝马、路虎奥迪等变速箱的德国ZF主机厂零部件授权经销商和服务授权厂商，C公司也是上海大众、长城、华泰等主厂委托的质量鉴定检测单位。在国内轿车领域，C公司可以制造95%以上的轿车品牌变速箱。C公司与全国4000多个汽车服务站签订合作协议，许多4S店在变速箱维修方面资质能力不足，无法独立维修变速箱。C公司成为4S店变速箱再制造的合作伙伴后，成功为4S店的保修车解决了变速箱方面的问题，C公司以专业的技术水平和优质的服务获得了广大4S店及业主的认可和信任。2.2公司变速箱再制造流程管理现状C公司的再制造工艺管理主要包括注册、检验、清洗、再制造等环节。破损或报废的变速箱被回收到变速箱阿尔制造厂后，其目的是先进行业务登记，但这是非常重要的步骤。由于变速箱的具体型号分类非常复杂，相应的部件型号、模块版本等都需要以准确的信息为依据进行再制造，同时再制造的变速箱将来组装成哪种类型的车型号信息保证版也要严格遵守。因此，首先，各变速箱需要登录变速箱铭牌上技术参数信息，接着，还需要登录以前搭载在该变速箱上的整车信息，例如车型、发动机编号、车架编号等最后知道的该变速箱损坏情况的故障情况也必须如实准确地记载。这些信息是变速箱再制造和未来再利用的依据。在制作了变速箱的初始文件后，第二步骤是检测变速箱，主要是外观的检测，确认初始文件中记载的信息是否正确、无遗漏，并进行订正。同时，印刷该变速箱的施工卡，将再制造该变速箱的指令作为施工卡开始分发。分解、清洗、部件检查、故障再分割，这其实是再制造的四道工序。首先彻底分解变速箱。这是一种有规律的方法，将旧变速箱分解为各组件的系统方式，是实现复杂产品回收的有效方法。变速箱是一种非常复杂精密的组件，内部零件非常多，需要在相应的工作台上，用专用的工具和设备彻底拆卸。分解包括一次性易磨损部件、变质的油品、老化磨损无法修复的部件等，无再制造价值的部件将直接筛选出来，在组装时用新部件或合格的再制造部件代替。其他部件将通过管线运送到下一个车间进行清洗。清洗是一种重要的过程，它不同于传统制造技术，是一种独特的再制造方法。清洗的方法和质量在测量零件的表面质量、提高再制造零件的使用寿命、保证再制造产品的质量等方面起着非常重要的作用。清洗采用专业清洗设备，通过物理、化学、电化学及机械等方法，可去除附着在零件表面的铁屑、油脂、泥污、锈等，使零件表面达到清洁度等方面的标准。这是部件表面、污染物杂质、清洗介质三者之间相互作用的过程。清洗常用的方法有温水喷雾清洗、高温蒸汽清洗、钢丝刷清洗、汽油清洗、灯油清洗、化学清洗剂清洗、超声波清洗等。由于零件形状不规则、材质不同、污物附着度不同等原因，通常采用几种方法组合清洗。清洗的基本标准是：1.彻底清洗零件表面的油漆、油污。2.彻底清洗外壳内部的油污和杂质。３.保证部件不会因清洗剂的原因发生腐蚀变形，不会因高温的原因引起变形或金相组织的变化。4.清洗过程及废液废物合理分解排放，不会对环境造成破坏。零件检验在清洗零件后，由于剥去了零件表面的油漆、油泥等，可以对零件的几何精度、表面质量、材料性质、潜在缺陷、磨损程度和理化性能等进行检验，判断是否有再制造的条件，进行再制造评价，并进行分类。目前主要使用的是三种检查方法：1.感觉直观检查法、2.测量工具检测法、3。非破坏检查法目视明显不合格的零件不会继续制造，而是选择以环保的方式处理。对目视未明显损坏的零件进行测量，并对其进行尺寸测量、缺陷检测、残余应力检测、性能检测等测试，以保证再制造的毛坯零件的质量。非破坏性检测通过物理方法检测部件的表面或内部的物理性能、状态特性、内部结构，并确定是否存在不连续性或缺陷。无损检测方法在变速箱再制造过程中非常重要。因为再制造变速箱建立在故障分析的基础之上，只有通过无损检测，才能保证故障分析的准确性，保证再制造产品质量的稳定。2.3公司变速箱再制造业务流程管理存在问题2.3.1再制造业务现有的各种管理流程并未统一C公司业务部门有自己的再制造业务销售管理流程，生产部门有自己的再制造生产流程管理，部件部门有自己的部件采购流程管理，仓库管理部门有自己的部件组装仓库流程管理，财务部门有自己的财务流程管理等。各部门属于不同的专业，在公司的功能不同，各部门的关注点也不同。作为业务部门，他们关注的重点是客户的开发维护和有效客户的实际业务成交率和产值退款，作为生产部门，他们关注的重点是管理生产进度，保证再制造产品的产品合格率。作为零部件部门，他们关注的重点是完成零部件采购任务，保证采购零部件的时效和质量，作为仓储管理部门，他们关注的重点是执行出入库登记检查、产品数量保证等统计合格率，作为财务部门，包括收支数据的管理、重点是保证公司资金的正常运作。冗余的过程使得整个公司在运行和管理上很难提高效率。2.3.2存在信息孤岛的现象产品研发是公司核心竞争力的重要环节，但基础数据在不同部门分别维护，存在信息孤立的现象。各部门间的信息沟通主要通过Excel表格进行，当数据发生变更时，需要人工处理，信息传递不及时，存在信息维护错误的风险，上下游部门间的数据输出是独立的Excel表格，数据的端点不同难以形成合理的连接，难以形成有效的数据共享。2.3.3计划销售缺乏订单管理不足，业务经理委托书格式内容不标准，交给前台的方式不统一，存在订单错误、订单遗漏等风险，生产计划稳定性低，销售订单变更、零部件短缺、工期时间表变更，造成生产计划变更影响生产指标的达成，无法跟踪销售订单的进度，业务经理无法确认变速箱再制造的进度，需要几个部门之间查询确认，降低了工作效率，再制造产品出库缺乏统一管理，缺乏专人监控。零件入库手动登记，效率低，信息更新滞后，零件辅料库存状态不透明，对库存无预警，存在缺货风险，零件台账管理不足，手动定期核对，不及时处理可能引起产品成本核算偏差问题。2.3.4产品质量问题生产排序主要依靠人工排序，存在排序不科学、均衡执行力弱的问题，在再制造过程中，备案和审批滞后，影响生产时效性，再制造过程无法实时监控，依赖人工调度，容易失真不利于后期的错误追踪。由于再制造业务本身的特殊性，各部门间的合作和监督非常必要，目前的整体管理体系对此进行了很多要求和改进，但在哪个阶段哪个部门连接，一个部门将输出的数据反馈给另一个部门时随着FM公司再制造业务的扩大，这些问题也越来越突出，比如如何能够保证连接时间和连接人员上的正确科学，以及能够以何种模式有效利用不同部门之间数据传输的格式统一信息等。如何使各部门有效统一管理各自情况，也是FM公司在快速发展中必须突破的一道屏障。3C公司变速箱再制造业务流程优化设计3.1零部件回收业务流程优化管理C公司作为变速箱再制造企业，开展再制造生产首先需要足够的生产材料回收废弃或使用的变速箱组件和零件，这是变速箱再制造企业实施再制造的基础。为了获得足够的生产材料，变速箱再制造企业必须依靠完善的逆向物流系统。3.1.1拓展逆向物流回收渠道根据C公司再制造业务的特点，逆向物流的实施方法与ERP系统的实施同步推进，成立了由公司副总主管的逆向物流项目组，项目组成员主要从原技术部门、主修部门、采购部门、物流部门中抽取骨干员工。项目组成员按批次学习专业的逆向物流培训课程，作为理论基础，结合C公司的再制造特点，制定适合C公司再制造特性的逆向物流的相关目标、标准、实施流程等，本公司项目组在目前所在的全国各分公司、子公司中选择5家公司作为试点，在ERP系统的数据支持下，推进逆向物流项目的实施。在具体实施过程中，结合用户、厂家主机厂、经销商汽车4S店、保险公司、汽车报废拆解公司等具体情况，不断完善，完善逆向物流系统，向公司其他分公司、子公司推广。C公司80%的生产材料来自4S店更换的老款，逆向物流也仅限于按时在4S店取得这些老款。作为国内销量较大的变速箱制造企业，企业变速箱的逆向物流流程始终是被动的，这将影响公司未来的发展。汽车及汽车零部件逆向物流回收渠道主要有三种方法：１.企业在生产过程中产生的废弃物以及废弃物废弃的生产设备、设施、流通过程中产生的包装物，如纸箱、包装袋，在顾客眼里这些都是垃圾，但企业可以对这些废弃物进行回收处理和再利用。这样可以减少资源浪费，降低环境污染。２.汽车再制造企业与相关企业合作。例如汽车发生故障在4S店进行维修时更换的报废部件，4S店可以将这些部件交给汽车制造商，汽车再制造企业可以在清洗、检查、分类和再制造过程中对这些部件进行再利用。3.汽车再制造企业可以与自己的客户建立回收业务机制。当时顾客购买的汽车达到了报废条件，企业对这些汽车进行了拆解回收处理，达到了资源再利用和生态环境保护的目的。3.1.2进行信息化流程管理C公司利用废弃物回收业务管理系统的手机井为废弃物业务的过秆中产牛进行了总结。的各种信息，制造商和客户可以共享倍利，有效整合各部门，提高企业英寸废弃物的管理效率。废旧产品回收业务管理系统对废弃物的回收、损伤程度、分类、检验和加法进行了详细的记录，为今后相关数据的分析奠定了基础。废弃物回收业务管理系统的主要功能如下：１.汇总职能信息。财务系统可以记录所有废弃产品的信息，销售系统可以管理再制造产品的信息、客户信息以及销售信息，生产运营系统记录与再制造产品和废弃产品的运输、接收、检查等相关的信息。２.与再制造企业共享客户信息。从再制造企业到客户的整个过程都有助于跟踪废弃物，了解交换业务，这可以通过共享供应商和客户信息来提高管理效率。3.2构建基于ERP系统的再制造工作业务管理系统3.2.1基于ERP系统的管理思想美国GartnerGroup公司在1990年首次提出了ERP系统的定义。也就是说，ERP系统以制造资源计划MRPII为核心，根据计算机技术的发展，进一步吸收现代管理思想、中国国家标准化指导性技术文件，制造业企业资源计划（ERP）系统功能结构技术规范（GB/Z18728-2002）将ERP企业资源计划ERP系统以制造资源计划MRPII系统为核心，根据计算机最新技术和现代管理思想，对企业资源进行全面管理。ERP的核心管理思想是实现业务流程的整体控制，包括以下三个方面：１.体现管理整个业务流程的思想。企业在经营过程中，将采购部门、生产部门、销售部门有效地结合起来，形成整体，提高效率，并有助于企业及时反应市场的变化，从而获得市场竞争优势，以适应现代企业的需要。２.体现事前计划、事中控制、事后总结的思想。ERP系统中的业务流程主要包括：主要生产计划、材料需求计划（MRP）、能力计划、采购计划、销售计划、预算和人力资源计划等，这些计划功能和价值的控制都在一个供应链上。另外，ERP系统通过定义事务管理，保证了资金流与物流的同步，为及时进行事中控制奠定了基础。事后总结是指对产生的报表进行整理、分析，找出业务流程存在不合理之处，提出相关的改进方案，在今后的工作中实践，同时也关注生产过程，降低成本，在竞争中取得优势。３.体现精益生产、同步工程及快速制造的思想。精益生产是指企业在进行大批量生产时，将消费者、销售商、供应商纳入生产体系，企业与消费者、销售商、供应商的关系不仅是业务上的往来，而且是利益相关者的关系。所谓快速制造思想，是指在市场发生变化的情况下，企业能够快速反应市场变化，并运用“同步工程”的生产方式，在保证产品质量、多样化和灵活性的条件下，在最短时间内向市场推出新产品。3.2.2基于ERP系统的再制造业务流程整体控制基于ERP系统的业务管理系统的设计，保证了几个部门之间的联动性，各部门的业务传递建立在ERP申请书和审查书的基础之上，权责明确，分工清晰。该管理系统的设计体现了ERP系统集成化的特点，即ERP系统逻辑上紧密连接了相关各部门的业务，避免了重复工作，也取消了多余数据的存储。各部门工作有根有据，每天新增的业务委托书，都是在各部门之间有条不紊的配合下完成的。基于ERP的业务流程管理系统设计，从客户需求出发，规划企业再制造经营等活动。基于对大量客户信息的收集分析，推导出再制造变速箱的供应方向、再制造变速箱的市场价格、再制造变速箱的服务模式、再制造变速箱的项目最佳组合等诸多问题。在传统的业务管理模式下，C公司各分公司之间、分公司内各区域之间的客户信息互不沟通，随着C公司的不断发展壮大，它拥有越来越多的集团性客户，这些集团性客户旗下各分子机构与C公司的业务往来越来越频繁C公司需要对客户信息进行科学有效的收集管理，从而有效结合分组业务模式的统一性、不同区域业务模式的特殊性。同时，在传统的业务管理模式下，客户联系方式等信息在业务经理手中，客户开票方法等信息在财务部，客户应收账款信息在财务部，各部门之间无法共享信息，在对账、注销、开票等方面造成不便。因此，在基于ERP的业务管理系统的设计中，业务经理部门需要存档包括客户名称、地址、联系方式、联系方式、客户类型（集团客户、保险公司客户、直接客户等）、开户税号等信息在内的客户信息ERP系统自动生成唯一对应的客户代码。业务经理只要输入该客户代码，就可以查询该客户的业务订单明细、发票开具记录、应收账款统计等信息，业务经理可以更好地研究客户需求，提供符合客户需求的再制造变速箱产品和服务。根据C公司再制造业务的特点，在实施逆向物流实施方法和ERP系统运作的同时，主要从原技术部门、专业部门、采购部门、物流部门抽取那些骨干员工，让这些项目成员按批次学习专业的逆向物流课程员工通过理论的学习和认识，结合C公司的再制造特点，制定适合C公司再制造特性的逆向物流的相关目标、标准、实施流程等。总公司项目组还从现有的全国各分公司、子公司中，选取5家作为试点，在基于ERP系统的数据支持下，实施该项目，在具体实施过程中，包括用户、厂商主机厂、经销商汽车4S店、保险公司、结合汽车报废拆解公司等具体情况，不断完善和完善逆向物流体系。最后，各公司实施了修改后的方案，推广到公司的其他分公司、子公司。3.2.3再制造作业过程业务管理过程管理是C公司质量管理的重要组成部分，新美孚是客户投诉记录、组件的进出登记、分解、清洗、零件检查、故障分析、小组件组装、技术升级、组件、仿真测试、标签、包、物流、通过安装指导等14个环节进行管理，确保产品零缺陷。在严格的质量过程中，不断进行创新。C公司在世界液压控制总成与制造组织SONNAX、变矩器再制造协会TCCS、变速箱再制造协会ATSG等保持良好的技术交流与合作，保证公司技术与世界先进水平同步。例如，日本丰田公司来新美孚咨询合作积极的技术创新政策、规范的管理体系，保证C公司的技术不断升级和提高，C公司对各规格的组件进行开发，制定严格的检测标准、开发专用的检测仪器并对所有破损零件进行技术分析，提出技术改进方案，并将这种成果推广到今后的维修中，保证再制造产品的质量与新产品同步。变矩器的再生过程。新汽车通过核心工艺保证总成质量，具体工艺如下：１.变速箱拆装，C公司为变速箱提供全面拆装，包括液压控制核心组件、离合器单元、油泵。２.液力变矩器长期运行中产生的高温、异响、锁紧抖动、动力不足等问题，由于内部结构的复杂性，残留污垢难以清洗干净，C公司对变矩器组件的切割、检查、清洗、更换部件、焊接、高压试漏、通过平衡等工艺组装制造变矩器，恢复变矩器的工作性能。３.零件清洗：包括专用清洗剂浸渍、超声波清洗、高温清洗、压缩空气清洗四个清洗过程，才能保证清洁。４.部品检验确认：制度不仅保证产品质量，降低陈本也是制定部品鉴定标准的重要因素。５.滑阀箱的再制造：通过滑阀箱的拆卸、检查、部件更换、仿真性能测量等技术对滑阀箱进行全面的再制造。６.装配：装配应在封闭、洁净、空调车间按照原厂技术标准和规范完成。７.工艺检测：工艺检测包括离合器泄漏试验、离合器行程检测、电磁阀工作规格试验、液压组件检测、轴向、径向振动量检测等。８.组件动态模拟测量在组件实验台上调整变速箱运行的各模式、数据，良好的调整是组件运行质量和使用寿命的重要保证。3.3变速箱再制造辅助业务流程的优化3.3.1公司组织结构优化目前C公司在组织结构中没有设置物流部门，整个公司的物流相关职责分配给了生产部、营销部和零部件部，部分任务分配不合理降低了物流转运速度。为解决这一问题，本文建议C公司重新整合生产、营销及零部件部门，形成大的物流体系，如图4-4所示，实现“快速高效、科学合理、精益致密”的现代化物流体系。公司在整合了生产部、营销部和零部件部三个部门以前的功能后，工作重点转移到物流成本与质量管理、物流系统的设计与管理、物流人力资源管理、物流作业管理、物流计划的制定与完善等方面，为今后C公司物流整体实现整齐运行提供保障。凡事都是在曲折中发展起来的。C公司刚开始运作就遇到很多问题，只有不断想办法解决，才有今天的成就。该公司今后将继续发展手动变速箱和自动变速箱的再制造业务。为了提高该企业的物流效率，降低物流成本，C公司建议对整个物流系统进行变更。有效地将公司内外物流，即公司内外物流与逆向物流相结合交给物流中心处理，部分业务交给第三方物流公司处理。3.3.2变速箱再制造售后业务流程的忧化业务经理在ERP上生成业务意向书，开始了业务管理的第一步，业务意向书中包含的信息包括客户名称、联系方式和联系方式、车辆信息（品牌、车架号、牌照、生产日期、排气量等）、需要再制造的变速箱型号、故障代码、故障现象、约定的变速箱再制造的项目、质量保证服务、其他注意事项等。一旦产生业务意向书，客户需要重新制造变速箱，通过物流或配送、自我建议等方式发送给C公司。客户还可以将车辆移到附近的C公司或牵引，而无需卸下变速箱。公司前台在收到重新制造的变速箱总成后，需要逐一核对变速箱总成型号、变速箱小号等信息，进行总成登记。前台人员根据业务经理的业务意向书，在ERP系统上生成业务委托书。也就是说，通过需要再制造的变速箱的确认登记，修改并改善业务意向书是业务委托书。当客户将车开进C公司或拖走C公司时，前台会将整车施工单降到维修整车部门，维修整车部门会根据施工单，拆下重新制造的变速箱，整车部门完成施工后，将需要重新制造的变速箱交给前台。前台对需要再制造的变速箱总成生成自动变速箱施工卡和施工书，施工卡和施工书中有业务经理再制造的相关要求、注意事项等另外，明确了该变速箱将交给哪个主组进行再制造。施工卡挂在该变速箱上，施工书交给主要维修总成部门组长。主要维修总成部门在变速箱再制造过程中，将报价方案提交现场管理人员审核，审核人员对该变速箱再制造所需的更换和维修部件、维修工期、维修成本、维修质量、质量保证管理等方面逐一审核。该报价方案通过审核后，现场管理人员在ERP系统内生成报告。发票中输入了重新制造该变速箱所需的所有部件，如主材和副材。业务经理通过报价方案审核后，前台在ERP上根据报价方案生成结算单，该结算单是审核财务统计和业务经理应收账款的依据，也是业务经理申请开票金额的依据。业务经理以结算单为依据向财务部门提交开票申请，财务部门审核开票金额，如驳回该申请，需由前台修改结算单，直至财务部门通过开票金额申请。财务对结算单的审核主要是开票申请环节。财务通过开票金额审核后，根据业务经理的开票申请开具发票，交给前台，前台负责通过邮寄等方式交给客户。4变速箱再制造业务流程管理的保障措施4.1加强ERP系统使用的培训业务１.启蒙教育公司在中高层管理人员会议上，对职业经理人进行ERP基础知识培训讲座，使中高层管理人员能够正确认识和充分重视ERP的效果作用，为总公司及各分公司、子公司顺利实施ERP提供管理层支持。在全体职工大会上，对公司发展的形势以及实施ERP体系的意义等方面进行宣传动员，促进职工企业发展，激发实施ERP体系的热情，提高其参与意识。企业成立专门的ERP项目小组，将销售、生产、财务等骨干员工纳入小组，对其进行专门的ERP业务培训，提高ERP实施的执行力。２.设立ERP项目组织。由公司副总经理牵头成立ERP项目组，批准项目负责人，协调和组织ERP系统项目的实施。从企业相关部门抽取骨干员工到ERP项目组，明确了项目组的职责，项目组制定了ERP项目实施的目标、步骤和实施办法。在提高企业经济效益、降低企业生产成本的原则下，在企业计算机系统中安装ERP系统。３.对相关业务人员进行系统培训。要求ERP相关软件供应商就ERP的设计原理、工艺流程、产品特点等，全方位地对项目成员进行培训，使小组成员熟悉ERP的理论和实践，为ERP项目顺利实施奠定基础。４.进行用户培训。总公司ERP项目组负责对员工进行操作培训，项目组安排培训老师分批次到各地分公司、子公司进行培训，培训面对业务部门、生产部门、采购部门、财务部门等，具有区别和针对性保证员工能够正确操作ERP，提高员工对ERP系统维护的相关素质。4.2加强零部件回收业务管理１.公司管理层加强对逆向物流的重视和整体控制。逆向物流系统的总体控制由C公司各部门的管理人员协同进行。首先，中高层管理者作为职业经理人要充分理解逆向物流，有足够的重视，其次，通过ERP系统的实施，将逆向物流的概念和方式传达给各公司员工，增强员工对逆向物流成本管理等方面的意识将逆向物流的概念深入企业各管理部门，贯穿于变速箱再制造的产业之中。２.C公司的管理人员需要加强公司内外主机厂、供应商及相关部门的交流与合作，使某人更好地理解并得到充分的合作，共同处理逆流物流。管理者从企业长期发展的角度出发，聚集公司原采购部门、物流部门等优秀人才，成立专业逆向物流项目组，项目组培养专业逆向物流人才，制定公司逆向物流方案监督各部门ERP系统下逆向物流的实施情况，用先进的方法指导公司完成逆向物流过程。３.C公司对逆向物流产品回收流程加强管理。废旧变速箱总成和零部件回收是C公司逆向物流的第一步，这一步的质量直接决定了逆向物流的质量和可期效益。４.C公司对逆向物流产品运输过程加强管理。产品的运输过程是对向物流中一个非常重要的步骤，它消耗了很大比重的物流成本。产品运输过程的管理是将正向物流和逆向物流整合起来进行规划，不仅要考虑最短距离、最短时间的问题，还要考虑闭环供应链中的费用最小问题。4.3加强生产业务管理１.制定生产计划。C公司主生产计划为个性化订单进行再制造生产时，产品由几个基本结构组件和几个通用附件组成，每个基本结构组件都包含几个不同的选项，有多个组合方案一系列不同规格标准的产品组合形成。这种类型的主生产计划是基于基本结构组件构建的，是基本结构组件的生产计划。该流程通过研发设计、采购物流、生产组织、委托外加工、库存管理、设备管理、质量检验等多部门合作、不同管理环节的紧密合作来实现。主生产计划对C公司至关重要，它分解公司整体产出目标，平衡自身资源状况，与主生产计划相协调。建立生产管理的期间量标准是实现主要生产计划的基础，完善的期间量标准包括标准工时、产品结构、工艺路线、材料消耗额等标准定量。2.管理生产流程。再制造生产过程是多部门协同工作的过程，任何一个部门和环节的延误或失误都无法完成生产计划，影响再制造产品的交货周期、产品质量。这就需要熟悉各项产品和设备，有丰富的实践经验，充分了解生产流程和流程，跨部门协调生产进度的现场管理人员