罗戈研究-全球供应链的灯塔企业引领供应链变革潮流l

1罗戈研究院副院长中国数字化学会特聘终身顾问广州捷世通物流股份有限公司战略副总湖南大学计算机信息工程学院兼职敎授唐隆基博士2 3 4 9 9 13 22 32 33 35 45 46 51 53 55 56 60 643引言2024年是Gartner发布供应链25强排行榜的20周年，该排行榜是全球知名的年度卓越供应链排名。本文作者曾在【1】中回顾了2014至2023年十年的排行榜，称所有被选中的供应链组织和企业为全球的供应链的灯塔企业。Gartner于2024年05月22日发布了2024年度，即第20届供应链25强年度排名。本文首先回顾Gartner20年（2004-2024）的顶级供应链25强所代表的优秀供应链的发展历程和核心特征。然后介绍2024年Gartner第20届全球供应链25强排行榜，以及它们成为灯塔企业的成功的经验，即我们应当向他们学习什么。最后介绍和分析20年Gartner顶级供应链25强方法论绩效评估趋势。41.20年全球优秀供应链的发展历程和核心特征图1描绘了20年全球优秀供应链的发展历程和核心特征。20年发展历程分为以五年为一段的四个阶段，并且用一句话总结了每个发展阶段的核心特征。下面将详细介绍每个发展阶段和其核心特征，与此同时揭示每个阶段中重要的宏观趋势（Macrotrends）,或者领导力趋势，或者供应链领导者（25强）的经验敎训（Lessonsfromleaders或者领导者洞察。Gartner,Inc.是一家1979年创立,总部位于康涅狄格州斯坦福的美国技术研究和咨询公司，该公司开展技术研究并通过私人咨询以及高管计划和会议分享研究成果。其客户包括大型企业、政府机构、科技公司和投资公司。自1986年以来，AMRResearch（AMR这家总部位于波士顿的技术研究公司一直致力于研究和推动供应链革命，将其作为一门专业学科，并作为后工业经济中企业的竞争武器。AMR于2004年出色地提出了评选全球供应链25强（最佳供应链）的构想。随后，由于Gartner及ARM战略的高度契合，和对于ARM的高度认可，ARM是供应链管理相关研究的市场领导者，供应链管理与IT密不可分，已成为许多组织日益关注的核心问题。Gartner于2010年收购了AMR。此后，评选全球供应链25强成为Gartner的推动全球供应链及其管理革命的重要举措。从2004年算起已走过了20年历程，Gartner为此建立了一套完整的评选体系，并不断改进，形成了评选全球供应链25强的方法论。本文以下论述将不再提ARM，特此说明。5图1：20年（2004-2024）全球顶级供应链的特征和发展历程（来源：Gartner【2】）2003年Gartner首次提出需求驱动的概念，进而建立了DDVN的框架和成熟度模型【3】。于是需求驱动型领导力成为了第一阶段供应链25强榜单的核心理念，以及DDVN型的供6应链组织成为了第一阶段供应链25强排名的核心特征。什么是需求驱动的卓越？Gartner指出：需求驱动原则的组织理念应用于全球供应链，有三个重叠的责任领域（见图2l供应管理——制造、物流和采购l需求管理——营销、销售和服务l产品管理——研发、工程和产品开发卓越是将这三个功能领域联系在一起的可见性、沟通和可靠流程的问题。当这些流程协同工作时，企业可以快速有效地响应市场或客户需求带来的机遇。按照这种设计构建的供应链的定义特征包括管理需求而不仅仅是响应需求的能力、网络化而非线性的全球供应方式，以及将创新嵌入运营而不是将其孤立在实验室中的能力。需求驱动模型本质上是循环和自我更新的，不同于我们以工厂为中心的工业过去推动的供应链。两个基本的测量维度涵盖了最佳需求驱动全球供应链的全部：运营卓越和创新卓越。运营，包括按承诺向客户交付和控制成本，作为业务价值指标相对容易衡量和明确。Gartner建议使用指标层次结构来监控这一维度，其中最顶层是完美订单率和总供应链成本。7图2：DDVN的框架（来源：Gartner）DDVN【4】具有如下属性：l跨多个企业的需求、供应和产品周期的端到端协调和同步l通过感知和塑造过程更好地管理需求的能力l能够将需求转化为有利可图且可持续的供应响应lS&OP将执行与战略联系起来，以促进需求、供应和产品网络之间的自觉权衡l推动客户、供应商和股东共同价值的指标l技术架构支持协作关系、端到端可视性、响应能力和基于事实的决策，从而实现价值最大化并降低风险l培养和/或获取人才以实现转型并鼓励新学习的文化，同时通过分享标准化和经过验证的实践来扩大规模Gartner对上面的框架做了进一步推广，给出了如下的定义。8需求驱动价值网络（DDVN）是一种整体设计的商业环境，旨在通过一系列扩展的供应链流程和技术实现价值最大化和风险优化，该流程和技术基于跨企业利益相关者和贸易伙伴的多个网络的接近零延迟的需求信号来感知和协调需求。--Gartner（/en/information-technology/glossary/demand-driven-value-network-ddvn）从图3的表单可见，该榜单的目的是表彰那些在将IT与Gartner所称的驱动价值网络（早期ARM称其为需求驱动供应网络：DDSN）模型结合起来方面做出最大贡献的上市公司，例如苹果，沃尔玛等（2008和200图3：2008-2011全球供应链25强排行榜（来源：Gartner【5】）除此之外，在这一阶段，Gartner还设定了以下四个与DDVN模型相关的指标来衡量供应链绩效:l完美订单l总供应链成本l预测的准确性9l创新卓越（新产品开发和发布的价值实现时间和回报）。通过这四个指标，公司可以了解其运营绩效和竞争地位。在这一阶段，DDVN仍然是卓越供应链25强的首要特征，Gartner将卓越定义为展现对需求驱动原则的组织理念的领导力。该框架在此阶段得到完善和发展，它包括：l七个维度和五个成熟阶段：Gartner的需求驱动价值网络(DDVN)模型有七个维度（见图4包括供应、需求和产品生命周期管理中相互关联的领域，所有这些都由强大的战略和治理实现。成熟度模型遵循每个维度的五个渐进成熟阶段（见图5并跟踪企业供应链从被动孤立运营到最终在内部和合作伙伴网络中协调价值的历程。图4：Gartner需求驱动价值网络卓越的七个维度（来源：Gartner【6】）图5：Gartner需求驱动成熟之旅（来源：Gartner）l卓越供应链的两个维度（见图6n卓越运营：完美订单，总供应链成本等n卓越创新：新产品开发和发布的价值实现时间和回报图6：卓越供应链的两个维度：卓越运营与卓l需求驱动卓越的度量框架：需求驱动的全球供应链的整体：卓越运营和卓越创新（见图6）。为了衡量运营，包括向客户承诺的交付和控制成本，Gartner建议采用一系列指标，将完美的订单绩效和总供应链成本放在首位。当然，只有当客户想要制造和运输的东西时，卓越的运营才有价值。为了解决这一问题，我们着眼于卓越的创新。尽管更难可靠地衡量，但也可以用一系列指标来管理这一维度，在这种情况下，以新产品开发和发布的价值时间和回报率（NPDL）为最高标准。关键是在这两个维度上找到正确的平衡。过于强调一个而牺牲另一个，要么会压制创新，要么会阻碍增长。Gartner在【7】中指出：对于供应链前25名的排名，我们的理想是拥有完美描述绩效两个基本维度的指标：卓越运营和创新。这些维度有意义地指向更好的价值链，确定哪些业务更快、更强、更智能。下一年或下一季度的赌注在于知道谁是更好的“运动员”，而不仅仅是上次谁赢了。我们的前提是，更好的运动员更有可能在未来赢得市场和利润。因此，能够在这些维度上表现出卓越业绩的公司，其股价相对于当前收益的倍数更高。在我们正在进行的供应链研究中，我们已经确定了与这些维度对应的指标，如果我们有这些指标，就会清楚地传达出拥有最健康价值链的组织。图7：供应链指标的层次结构：卓越运营（来源：图8：产品度量体系：卓越创新（来源：Gartner意见小组和同行意见小组在需求驱动实践中对顶级供应链领导者的投票中遵循相同的权重和指示。如图5所示，在线表格包含公司主列表和七个供应链管理领域（产品生命周期、供应网络设计、供应链治理、供应运营、客户履约、需求和战略及组织）内的四个评估级别（预测、整合、协作和编排）矩阵【3】（见图9：Gartner2013年投票说明）。图9：2013全球供应链25强排行榜（来源：Gartner【7】）实际上需求是来客户/顾客，Gartner发现世界上卓越的供应链在实现DDVN的战略时的运营战术举措和创新都在努力追求提高客户的满意度，改善客户体验（如苹果公司以客户为中心（如亚马逊）等。于是以客户为中心成为了这一阶段的核心特征。下面从几个方面来见证这个转变。1.追求客户价值的DDVN从20世纪70年代到本世纪初，还有许多其他剧烈的商业和市场变化，使这种新的供应链方式所带来的挑战变得更加复杂。这些变化包括但不限于以下几点：l全球贸易迅速扩张l垂直整合商业模式几乎消失l不断增长的外包能力/合作机会l专注于功能性、企业级解决方案的商业技术的快速发展和采用l联网消费者/电子商务高速增长的新水平DDVN是在当时供应链应对所面临的新的挑战，而产生的新的方式，可以说是对传统供应链的一次变革。根据Gartner的研究【8】，“与采用传统、以成本为中心的供应链的同行相比，实施DDVN的组织在长期内表现更佳。这些公司的收入增长更快，完美订单率高出15%以上，库存水平降低多达三分之一。”Gartner还指出，这些公司注重探索与整个供应链/网络中的货物流动相关的推动客户体验和满意度的因素。这意味着要与关键合作伙伴建立密切的合作关系，以及对需求信号的可视性和解读。相对于图5所示的Gartner需求驱动成熟度模型，Gartner表示：“需求驱动价值网络(DDVN)模型的特点是，它通过流程和指标来理解客户价值，从而实现业务权衡，以提供有利可图的产品和服务。致力于实现DDVN理想的公司将需求管理作为一项关键的差异化能力，因此他们可以规划、感知和塑造一种为企业带来盈利平衡的方式。他们还设计供应网络，使其与实现创新、敏捷性和响应能力的产品平台开发更加紧密地结合在一起。”那些连续在供应链25强中占据一席之地的公司，如苹果，宝洁，亚马逊等，已经成功地从传统的、分离的供应、需求和产品管理方式，转变为一种综合的方法来协调端到端供应链中的计划、来源、制造和交付功能。如图10所示，通过由传统线性供应链到需求驱动的价值网络的变革，供应链管理和技术及产品的创新，以及供应链人才培养而实现DDVN的客户价值,比如Gartner2013年将端到端的可见性纳入DDVN。为了支持这些新原则而发展起来的解决方案领域已广泛发展成为众所周知的“控制塔”技术。虽然早期的控制塔技术方法主要侧重于提供增强网络可视性的集中式数据中心，但它们实际上并没有设计自动响应功能，并且通常需要一个复杂的一次性贸易伙伴连接网络，具有固有的数据不一致和系统延迟。但现在，更先进的控制塔不仅提供实时网络可视性，而且还具有协作和强大的人工智能功能，可以从决策支持转向决策和跨扩展网络的高度同步数据的自主控制。当今的智能控制塔正在帮助协调整个价值网络，使其运行得更智能、更快速，为所有参与的贸易伙伴带来更大的利益。图10：追求客户价值的DDVN（来源：Gartner【】）2.领导者的经验敎训和其代表的突出趋势下表总结了这一阶段全球供应链领导者的经验敎训和其代表的突出趋势:供应链25强年代届次领导者的经验敎训和其代表的突出趋势2010年第7届我们可以从供应链25强名单上的公司身上学到什么经验教训呢l25强公司采取的一些战术举措：n组织n分割nS&OP（销售与运营计划）n嵌入式创新n扩展供应链n指标n供应链人才l战术举措的结果：n可预测且可靠n灵活的n有利可图的需求响应n可持续增长n满意的客户2011年第8届2011供应链25强的经验敎训【10】:l在您的贸易伙伴网络中开发供应链流程和方法，以便在持续波动的情况下提供可预测的结果。l用强大、敏捷和可持续的执行能力补充清晰的长期价值链愿景。推动您的团队以不同的方式思考，超越传统智慧，突破绩效水平的界限。l从客户体验的角度衡量您的供应链。培养内化客户需求的能力，并积极将客户反馈纳入您的供应链设计中。l退一步考虑一下您需要的基本供应链能力，以及能够让您的表现脱颖而出的创新。通过持续关注治理、变革管理和文化，确保您的努力和计划的可持续性。2012年第9届供应链领导者三个值得注意的趋势【11】:l供应链风险管理与弹性：生存与发展尽管投资是为了增长，但公司也知道，任何时候都有可能出现中断。许多公司正在寻求提高其供应链的弹性，以减轻这种风险。过去一年，全球范围的供应链中断影响了从化学品到半导体、电子到汽车等多个行业。需求不确定性的增加和依赖高风险地理区域的更复杂的全球供应网络给供应链提供可预测结果的能力带来了额外的压力。这些中断甚至让人怀疑供应链是否变得过于薄弱，需要从根本上改变方法。l简化许多公司告诉我们，他们已经耗尽了现有供应网络和产品组合中轻松获得的效率。进一步的改进将需要进行结构改革，以简化供应流，并消除利润较低的产品和投资组合的复杂性。供应链领导者正在采用复杂性优化策略，以消除不常用的产品功能、服务、供应商和不能为客户增加足够价值的分销网络容量。供应链细分已成为简化供应链的关键推动者，只提供每种客户类型所需的服务水平，仅此而已。或者，从一刀切的供应链中提供开放式服务要求会增加复杂性和效率。细分端到端供应链以满足客户驱动的需求，如成本效率、个性化和上市速度，这一概念已经存在了好几年。今年的不同之处在于，我们现在看到领先的公司采用并执行其细分战略。l向多局部操作的转变制造商和零售商长期以来一直在寻求在全球规模经济和当地响应需求之间平衡供应网络设计的方法。领先的公司正在重新评估其采购和制造网络，并重新平衡其供应网络战略，以支持多本地设计、供应和支持。更具体地说，他们正在从集中模式转变为区域化方法，在集中模式中，这些功能支持全球市场，在区域化方法中，功能放在本地，但在全球范围内构建。2013年第10届今年有三个主要趋势脱颖而出【7】:l性能的新前沿--构建端到端供应链我们问公司的一个问题是，在过去一年中，哪些供应链转型举措对其业绩影响最大，以及他们明年将重点关注哪些举措。许多公司正在致力于在不同的业务中构建端到端供应链的基本组成部分，重点是改进核心供应链功能，并在它们之间创建更通用的流程和系统。更先进的公司描述了一系列建立在基础上的举措，包括端到端供应链细分、简化、服务成本分析、多层可见性和供应网络优化。l智能增长的新要求领导者们正在接受一种新的增长要求，意识到他们必须更加明智地看待如何做到这一点。在不同行业的领先公司，供应链组织不再狭隘地专注于提高效率和降低成本；它将自己——以及首席执行官——视为增长的推动者。无论是通过减少商业化时间，在包装或服务方面调整供应链，还是提供快速轻松吸收新收购的引擎，这些公司的对话已经从供应链的“阻止和解决”转变为公司成功的推动者。例如，在思科、英特尔、联合利华和星巴克等公司，我们听不到采购主管谈论采购的基本原理；这些正在进行中。他们谈论了他们如何在整个业务中实现合乎道德和可持续的增长。l触及人才的核心获取、培养和留住供应链人才仍然是一个主要关注领域。公司正在将时间和资源投入到扩大大学关系、轮换计划、针对供应链的强化职业发展规划、多渠道学习选择、供应链认证计划、供应链领导力发展等方面。领先的供应链组织正在超越特定的人才计划，研究其供应链团队的基本动机。例如，这些公司不仅仅谈论客户和供应商；他们是“我们服务的社区”和“我们为其提供生计的供应商网络”。无论你是帮助减少冲突矿产的采购专业人员，还是希望通过减少卡车上路来降低成本从而减少全球碳足迹的物流经理，这都关乎供应链专业人员对改善世界的贡献。2014年第11届供应链领导者的三大突出趋势【12】：l理解并支持完全情境化的客户领先公司的一个持久特征是，客户需求和行为是进入市场和运营支持战略的起点。其中最好的公司为客户提供简单、优雅的解决方案，由幕后有意识的供应链协调驱动。他们以中心为主导的文化使客户能够始终如一地获得高质量的客户体验，并在重要情况下根据当地口味量身定制。供应链领导者正在扩展这一需求驱动概念，以适应他们与客户的关系。这意味着要更深入地了解客户，并将其无缝融入他们的日常工作中。最终，更深入地了解当地环境中的客户有助于供应链领导者为其业务获取更多收入并提高运营效率。l数字和实体供应链的融合提供全面的客户解决方案领先的公司已经不再只向客户销售单独的产品或服务，而是专注于提供解决方案。无论哪个行业，这些公司都希望客户成为其解决方案的忠实订阅者。今年榜单上的几家领先消费品公司与零售商合作，为其产品提供电子商务订阅服务，以创造无缝的多渠道体验。这种方法为终端客户提供了便利和隐私，这些终端客户通常会在实体店购买这些产品，并可能在任何一次商店购物时转向另一个消费品牌。更先进的工业公司建议与经销商网络建立订单补货系统，因为制造商能够更好地预测经销商的需求。有些公司走得更远，现在充当客户规划组织的虚拟顾问。他们认识到，帮助客户提高内部能力是整体解决方案的一部分，使他们成为更具竞争力的供应商。未来的供应链必须无缝整合客户的数字和物理世界，才能保持竞争力。l供应链作为值得信赖的综合合作伙伴2014年，增长是高管层的首要任务，63%的高级管理人员在Gartner2014年CEO调查中将增长列为首要任务。领先的供应链通过有机增长和成功的并购整合来实现这一增长。与此同时，供应链领导者正在成为业务集团值得信赖的综合合作伙伴。他们对盈利增长的关注往往会导致更明智、更有意识的决策，从而避免业务集团在追求收入最大化的过程中失控。然而，在追求增长的过程中，许多公司发现，它们曾经主导的商业模式现在正受到竞争的冲击。供应链在使企业能够在未来竞争的同时保护现有业务方面发挥着重要作用。如果成功需要重新考虑其全球供应网络的设计，那么Gartner排名中最先进的公司并不害怕这样做。在某些情况下，这导致了垂直整合的增加，领导者正在进入其客户和供应商业务，试图主导价值链，从而重新划定竞争路线。更深入地了解客户背景、利用数字业务作为更广泛的客户解决方案的一部分以及供应链引领平衡增长是今年供应链领导者最常见的趋势.从上表可见，以客户为中心的确是Gartner供应链25强在这一阶段的核心特征。下面将介绍这25强中的几位强者如何追求以客户为中心的宗旨。25强以客户为中心的案例l苹果（Apple）连续五年（2010-2014）位居榜首，它靠的是聚焦客户体验。苹果的成功归因于其在全球一些竞争最激烈的市场中始终如一地将卓越运营和卓越创新结合起来的能力。苹果从消费者体验入手，设计其网络以服务消费者为首要目标，在将供应链转变为价值链方面开辟了新天地。l亚马逊（Amazon）2010年首次进入榜单排名第10位。2011至2014年都保持位居前五。Amazon知道他的客户总是喜欢——价格便宜、选择多样、交付快速。所以过去二十多年来，聚焦于客户，以客户为中心，为客户提供更好的服务和持续创新是亚马逊成功的关键。详见【13】。l沃尔玛（Walmart）沃尔玛的供应链是全球最大、最复杂的供应链之一。据作者掌握的材料，自2008年至2024年，它一直是Gartner供应链25强的佼佼者。沃尔玛的供应链为何如此成功？沃尔玛成功的供应链战略的基础是高效的供应链管理体系、明确的库存类型、智能的配送系统、以及精简的供应链运作。其主要目标是遵循创始人山姆•沃尔顿一直以来的愿望，即“帮助人们省钱，让他们过上更好的生活”。为了实现这一使命，沃尔玛必须掌握供应链管理的艺术。沃尔玛确实做到了这一点。沃尔玛已经拥抱了技术和自动化：他们创新了供应链，以便能够跟踪库存并无缝补货，同时还将节省的成本转嫁给客户。多年来，沃尔玛始终坚守其核心宗旨，不断打造更高效的供应链流程，以便顾客进来后能够以最低的价格找到他们想要的东西，然后回家。尽管沃尔玛已经发展成为一个国际知名品牌，但它始终坚定不移地将“为客户省钱”放在第一位，从而超越了其他公司的梦想总之，以客户为中心是Gartner供应链25强在这一时期表现出来的核心特征，并且它将永远是值得所有供应链组织学习和效仿的卓越供应链核心特征之一。在这一阶段，供应链的数字化转型成为核心特征和主流趋势。尽管很多领先的企业在此之前已开始了供应链的数字化变革，例如：沃尔玛使用射频识别(RFID)技术的历史始于2003年，当时沃尔玛宣布其前100家供应商需要在所有进货箱和货盘上贴上RFID标签。沃尔玛还于前一年在德克萨斯州启动了一项试点项目，使用RFID进行库存跟踪。2005年，沃尔玛将其范围扩大到所有供应商，使其成为当时世界上最大的RFID实施项目之一。又如1995年7月16日，亚马逊作为网上书店（图书销售平台）开业，向任何能访问万维网的人出售世界上最大的图书收藏。2000年推出：第三方服务2002年推出：亚马逊网络服务(AWS)；2005年推出：AmazonPrime等。亚马逊与仓库机器人的历史始于2012年，当时该公司收购了KivaSystems，这是一家机器人公司，开发用于在仓库中移动货物的小型移动机器人。Kiva的机器人会拾取货架上的产品并将其带到人工工人那里，然后人工工人会选择并包装单个物品进行运输。机器人使用地板上的计算机条形码贴纸在仓库中导航。亚马逊于2015年将KivaSystems更名为亚马逊机器人公司。沃尔玛的物联应用和亚马逊的平台技术，云计算，仓库机器技术，这些都是供应链数字化转型的早期创造性的工作。下面我们将介绍Gartner怎样抓住领先企业的数字化变革的趋势而引领和推动整个供应链的数字化变革，以及商业模式的数字化转型。2015年，领导者表现出三大关键趋势，这些趋势正在加速提升其能力并进一步从其他领导者中脱颖而出。Gartner分析师指出了2015年供应链领导者的三大突出趋势【15】：1.双峰供应链策略（BimodalSupplyChainStrategies）首席供应链官(CSCO)及其团队面临的环境是，商业模式必须迅速改变，人们期望他们花费与精简和提高效率一样多或更多的时间用于发展和创新。Gartner将这种现实称为“双峰”。传统上，供应链主管之所以成功，是因为他们善于降低成本。领导者现在意识到，他们将根据成本控制以及促进和支持营收的能力受到评判。2.提高客户亲密度（IncreasedCustomerIntimacy）另一个趋势是供应链组织将客户体验作为衡量优先事项。无论销售的产品是什么，领导者都专注于更密切地倾听客户的意见，并用创新的解决方案做出回应。Gartner分析师Aronow先生说，“今年，我们听到更多公司将可视性和洞察力扩展到一线客户之外，并转向其产品的最终用户。他们的供应链不仅收集有关销售细节的数据，还收集最终用户的使用模式和由此产生的情绪，”。“最终，通过强大的运营供应链绩效取悦客户，再加上改进的解决方案性能，将带来客户满意度的显著提高和对营收的贡献。”3.新兴数字商业模式虽然这仍是一个新兴概念，但关于供应链如何利用数字化能力来支持新业务模式并改善更广泛的价值链绩效的观点在2015年变得更加清晰。制造业目前是许多数字化能力的核心，领先的公司认识到“工厂”不仅仅是公司内部的某个地方或外包合作伙伴。生产线与上游供应商和其他供应链职能部门的数字同步是业务价值开始倍增的地方。就自动化程度而言，物流功能并不落后于制造业，它使用传感器、网关、跟踪系统和业务规则来预测和警告当前计划何时会发生变化。物流控制塔功能并不新鲜，但当它们与更实惠的传感器和计算能力相结合时，它们预示着更深层次可视性的民主化，这可以降低风险并提高许多公司的运营成本和客户服务水平。认识到运营合乎道德且可持续的供应链是领导力的关键方面，Gartner在供应链25强方法论中增加了企业社会责任(CSR)的量化衡量标准。CSR是2016年供应链领导者关注1.客户驱动的合作伙伴整合Gartner的供应链研究以运行需求驱动价值网络(DDVN)的概念为中心。虽然以客户为中心是DDVN的自然延伸和推动因素，但在过去一年中，一些公司和生态系统已经提高了这一概念的标准。更广泛地说，数字业务已成为跨价值链更紧密整合的关键推动因素。Gartner分析师Aronow说，“例如，流程和工业离散制造行业的领先企业不仅能够更好地了解自己的制造和出站运输网络，还能将这种了解与上游合作伙伴的类似数据相结合，”。“这为他们的客户提供了全面的供应视图，并使他们能够比过去更早地感知和应对潜在的干扰因素。”2.采用高级分析领先供应链的另一个趋势是使用高级分析来协助运营其业务的多个部分，涵盖整个端到端供应链。一些消费品公司已启用基于许可的自动补货功能，这些补货功能基于嵌入在消费者家中产品的联网智能传感器发出的信号。在此过程中捕获的使用数据可用于根据使用角色生成更好的需求预测，并为进入渠道的新产品的设计提供信息。在每种情况下，这些公司的价值都在于将不同数据点转化为运营见解的算法。3.更加重视企业社会责任经营对社会负责的供应链符合当今投资者、客户、员工和公众对公司的期望。Gartner分析师Aronow说，“主流机构投资者越来越关注公司的非财务绩效指标，包括其对环境、应链高管应该期望他们的组织成为公司投资者关系故事中更重要的一部分。”2017年，供应链领导者表现出三大关键趋势，他们正在加速提升自身能力，从而进一步拉1.供应链数字化过去几年，企业在其供应链运营内部和跨供应链运营建立数字化连接方面发生了巨大转变。领先的企业将数字化视为一个机遇，不仅可以为现有产品提供灵活的支持，还可以缩短新产品的上市时间。其中一些最具颠覆性和影响力的技术包括结合物联网(IoT)传感器、云计算和高级分析的解决方案。模拟和优化功能已成为主流，现在认知计算功能（包括机器学习）已进入最先进供应链的实验室。供应链拼图的数字化部分正在以一种方式组合在一起，从而可以对整个生态系统进行更全面、实时的管理。2.适应性组织和能力与数字化供应链相关的是企业更能适应其价值链变化的能力。更具体地说，领导者正在创建适应性组织和能力，以独立于未来供应相关约束或客户需求而生存和取胜。Gartner分析师Aronow说，“一些更令人印象深刻的供应链组织已经创建了模块化供应链服务模型，允许将各种功能能力组合成“即插即用”部分，例如按库存生产、按订单配置或按订单设计制造配置文件，”。“这种方法使他们能够更快、更灵活地支持不同的业务需求和结果，并加快并购整合等活动。”3.发展和培育健康的生态系统领先的公司意识到，供应链的成功取决于其内部和周围关键生态系统的健康和福祉。供应链生态系统的人员方面适用于与价值链上的供应商、合作伙伴、员工和客户的关系。领先的供应链不仅注重人才获取和发展，还注重道德采购和支持客户福祉。环境可持续性是顶级供应链组织的另一个优先事项，这些组织在排放、水和其他自然资源领域设定了雄心勃勃的管理目标。在制定成熟的企业社会责任(CSR)实践方面走得更远的公司往往已经超越了单纯的监管合规，并将这些努力与对其基本企业战略的支持联系起来。2018供应链领导者表现出如下三大关键趋势【18】：图11：2018供应链领导者表现出三大关键趋势（来源：Gartner【18】）1.注重客户体验Gartner将客户体验(CX)定义为客户与供应商员工、渠道、系统和产品的一次性和累积互动所产生的感知和相关感受。公司认识到，他们的客户深受供应链体验的影响—延迟交货令人失望，快速交货令人欣喜。Gartner分析师阿罗诺先生说，“许多领先的供应链正在利用与客户的数字连接，以便更好地了解他们对产品的使用情况，预测未来的需求，并更快地对问题做出反应，甚至在问题出现之前。”2.扩展数字供应链能力经过第一轮试验后，领先的公司正在工厂、仓库和企业后台办公室推广最可行的数字供应链解决方案。虽然自动化在制造业和物流业最为常见，但数字客户服务也出现了爆炸式增长。这包括订单到现金周期中的RPA以及使用经过训练的人工智能（AI）客户服务聊天机器人，由于它们使用自然语言，客户可能会误认为它们是人类。3.转向循环供应链设计领先的公司已经改变了对环境可持续性的看法。先进的供应链现在采用基于生命周期的方法来了解整个价值链中产品和运营的总体影响。们经常看到，公司出于利他主义的愿望，希望为环境和社会做最好的事情，同时又出于商业目的，希望在竞争激烈的市场中保持差异化。因此，一些公司现在正在回收旧零件并将其重新用于新产品，并延长现有设备的使用寿命，这是更广泛的循环商业战略的一部分。”图12描绘了2019供应链领导者表现出三大关键趋势【19】：图12：2019供应链领导者表现出三大关键趋势（来源：Gartner【19】）1.大规模个性化改善客户体验，重点关注个性化，是每家公司的首要任务。然而，大规模个性化是更先进的公司的关键差异化因素。Gartner分析师Griswold先生说，“大规模个性化需要一定的敏捷性、供应链灵活性和底层技术能力才能实现，”。“供应链25强中的领先公司已经找到了正确的平衡点。在重视个性化的地方，他们以数字方式捕捉客户需求，灵活地将设计转化为实体产品和包装，并迅速将它们送到客户手中。在标准产品组合多样性足够好的地方，他们毫不留情地只保留表现最好的产品。”2.利用生态系统随着供应链领导者面临新的挑战，例如培养本地高级技能人才以及最大限度地减少塑料垃圾和海洋污染，他们需要专注于与外部合作伙伴生态系统的合作，这将是解决这种规模问题的关键。这种观点和方法的转变是领先公司更广泛地转向运营更有目标的供应链组织的一部分。3.推动业务主导的数字战略过去五年来，自动化和增强的浪潮席卷了企业供应链，位列供应链25强的企业往往是新业务概念和技术的早期采用者。对于那些在数字供应链之旅中走得最远的企业来说，他们正在回归由业务主导的数字化转型这一基本概念。Gartner分析师格里斯沃尔德先生说，“这些领先的供应链正专注于了解和提升客户需求以及支持客户所需的运营绩效点，并从这些要求逆向到能够实现这些需求的流程和技术转型，”“但请记住，转型创新并不总是能立即转化为及时的投资回报（ROI）。通常，优化往往会带来更直接的投资回报。”Gartner的研究【20】指出：当今的供应链领导者认识到，我们正在进入供应链的新时代，公司的实体供应链和数字供应链将融合在一起。技术开发、采用和数字创新的加速发展为那些准备利用和扩展这些技术的供应链提供了改变游戏规则的机会。供应链25强中的公司正在通过将成熟的能力与新兴的数字创新相结合来转变业务模式并重新定义市场。这些领先公司遵循了三个关键原则：l从整合供应链功能转向参与数字生态系统表现最佳的供应链在整个物理供应链中都具有高度的集成度。这得益于系统和流程协调、物理网络整合以及内部和外部协作等集成能力。领先的供应链正在在此基础上构建业务生态系统。业务生态系统是一个由实体（人、企业和事物）组成的动态网络，这些实体相互作用，为参与者创造和交换可持续价值。l从传统的流程自动化转向系统越来越多地做出决策的自主供应链几十年来，流程自动化一直是供应链的一个特点。随着人工智能（AI）的引入和普及，供应链可以将自主流程引入其功能中。这些工具赋予系统自主权，让它们做出决策并采取行动，而这些决策和行动传统上是人类的责任。随着我们走向更加自主的工作方式，供应链将需要制定策略，让其人力资源适应包括自主流程在内的工作方式。l将重点从优化功能能力转移到数字业务同步的能力（见图13）整体供应链绩效的优化一直是一个被动且探索的过程。多年来，掌握核心概念和能力使供应链的各个方面（包括一些跨职能流程）变得更加有效。通过同步，优化域结果将结合起来，以确定正在执行的操作是否从完整的端到端角度进行了优化。图13：融合实物供应和数字供应（来源：Gartner【20】）综上，在这一阶段，供应链25强为代表的领先企业所代表的供应链发展趋势（2015—2019）展开了一幅供应链史诗般的数字变革的画卷，使数字商业模式成为了这一阶段的核心特征。l新兴数字商业模式(2015)l数字生态糸统的崛起将替代DDVN，釆用高级分析(2016)l供应链数字化(2017)l扩展数字供应链能力(2018)l推动业务主导的数字战略(2019)与此同时，Gartner基于对领先企业在釆用新兴数字技术方面的实践的研究，例如早在20世纪90年代亚马逊推出的“基于项目的协同过滤”算法【21】，2012年开始将智能机器人投入配送中心管理等，于2018年首次发布了8项顶级战略性供应链技术趋势的研究报告，并将人工智能作为8项新兴数字技术之首。之后每年Gartner都将发布一份8项顶级战略性供应链技术趋势的研究报告【22】，2019年的研究报告仍将人工智能放在首位，并且首次定义了数字供应链孪生，并将其列为8大技术趋势之一。Gartner的研究推动了这一阶段供应链数字化变革和转型，并预示了人工智能供应链时代的到来。图14：高德纳八大供应链技术趋势/主题的研究（来源：Gartner【22】）2017年罗戈研究与京东合作开展了一项数字化供应链综合研究，并于同年底完成了这项研究。2018年元月25日在深圳举行的供应链数字化峰会上首发了该研究的演讲版，并于同年正式联合京东发表了这份研究报告内外驱动因素，主要介绍了全球的供应链数字化变革的概念，现状，大趋势，和若干案例。本节将通过简要介绍这一阶段中每年供应链领导的宏观趋势，以及经验敎训，说明以客户为中心和数字化商业模式在这一阶段得到延续和进一步发展的同时，转向另一个核心特征可持续经营。2020年，供应链领导者加速提升自身能力，突出了三大关键趋势（见图15使其从其他企业中脱颖而出：图15：2020供应链领导者趋势（来源：Gartner【24】）1.目标驱动型组织领先公司的供应链团队使用目标语言来定义他们的工作。他们认识到，只有通过与更广泛社区中的其他人合作，以及通过他们自己的彻底透明，才能解决世界上最大的问题。Gartner分析师格里斯沃尔德先生说，“在新冠肺炎疫情期间，供应链社区在保障社会温饱和健康方面展现出的力量和创造力，这真是令人惊叹，”。“例如，我们看到服装公司生产个人防护设备，航空公司将闲置的仓库改造成食品加工中心。这些转变通常需要几个月或几个季度的时间来规划和执行。然而，目标明确的供应链人才设法将这些时间缩短到几周。关于目标驱动型供应链，请详见本文作者的研究报告【25】。2.商业模式变革者影响企业供应链的最大外部力量之一是动态的竞争格局，这种格局是由客户期望的提高、现有行业生态系统中新进入者以及非传统竞争对手的出现等因素共同推动的。领先的供应链组织已经学会在这种环境中蓬勃发展，并将自己定位为颠覆者——要么通过重新发明其产品和交付能力，要么通过收购提供专业知识以在新的和重新发明的市场中竞争的初创公司。3.数字编排器供应链25强中的领先公司都是数字技术的早期和频繁采用者。更重要的是，这些投资增强了业务能力和成果，使他们即使在最恶劣的经济条件下也能蓬勃发展。Gartner分析师格里斯沃尔德先生总结道，“在当前环境下，许多公司的自然倾向是减少支出，包括与转型计划相关的资金。先进的供应链正在向前推进，在某些情况下，加速对实时可视性、规划和敏捷供应执行能力的投资，这些能力非常适合支持不确定的需求组合和数关于数字编排器，请详见本文作者的研究报告【26】。2021年，排名前25位的公司和大师企业都拥抱了三大关键趋势【27】，这些趋势凸显了它们的目标、推动了转型并加速了数字化能力：图16：2021年供应链领导者的主要趋势（来源：Gartner【27】）1.综合的、目标驱动的组织2020年，Gartner前25名研究排名中的许多供应链在疫情最黑暗的日子里帮助社会维持运转。现在有机会解决世界上一些长期的社会和环境挑战。目标驱动型组织之间的成熟度差异在于，那些在征程上走得更远的组织不仅仅是支持一系列“绿色”举措和与人相关的计划。相反，他们将这些与商业伙伴一起整合到更大的战略中。有些组织甚至利用产品营销预算来资助这项工作并将其整合到品牌信息中，而不是将环境、社会和公司治理(ESG)投资视为纯粹的运营成本。2.客户驱动的业务转型疫情导致供应间歇性中断，需求波动幅度超正常水平，同时加速了各行业的商业模式转型，要求供应链具有高度的适应性。Gartner分析师格里斯沃尔德先生说，“许多变化都是由直接向客户和患者提供的产品和服务的大幅增长所推动的，而不是通过实体店和医疗机构等更传统的集中地点。”3.数字优先供应链Gartner于2020年底对董事会进行了一项调查，结果显示近70%的公司在疫情期间加快了数字化路线图的实施。一些领先的供应链在转型过程中已经达到了一个关键点，他们认为自己在使用技术方面“数字化优先”，以便在大规模供应和产品管理中实现更无缝的客户体验以及更自动化和更富有洞察力的决策。然而，如果没有合适的人才，数字化转型就不可能实现。领先的公司会进行正式的技能评估和战略性劳动力规划。人工智能、机器学习和大数据分析是最常见的能力，大多数公司都在其组织中同时招募和培养这些技能。一些先进的供应链组织运行数字素养和灵活性计划，以使员工能够更好地理解和利用数字商业机会。Gartner分析师格里斯沃尔德先生总结道：“领导者必须将新的数字技术定位为一种手段，让员工不再花时间进行手动、非增值活动，这样他们就可以专注于为客户提供价值。”日常混乱继续影响供应链，导致需求、供应和产品中断。然而，供应链领导者告诉我们，他们的供应链正处于革命性转型的顶峰，这是他们当前和未来的客户和员工以及首席执行官所要求的。展望2022年，前25名和大师公司迎来了四大宏观趋势【28】。图17：2022年领导者的经验教训（来源：Gartner【28】）1.首席生态系统官近年来，供应链管理公司已成为新商业模式、可持续发展和商业创新的推动者。为了履行新职责，供应链领导者将目光投向了公司之外，努力创建以合作竞争为基础的生态系统，以应对更大规模的挑战。Gartner分析师格里斯沃尔德先生说，“例如，榜单上的许多消费品公司正通过消费品论坛联手制定新塑料回收技术的发展议程。这种合作形式是应对环境危机的有效方式，”。2.自我稳定的供应链为了在持续的混乱中变得更加敏捷，领先的供应链已经改变了其决策流程和资金。一些供应链已经部署了临时转型团队来应对业务中的短期挑战，因为他们知道一旦环境稳定下来，他们就会恢复日常工作。这种快速反应的能力是由基于风险投资模型的自适应融资技术推动的。这些模型允许转型预算根据成功的试点增加，以证明扩大规模是合理的，或者在实验不成功或其他地方更需要资源的情况下减少。3.更广泛的可持续发展议程取得进展领先的供应链已宣布了雄心勃勃的“净零”目标，其中包括与供应商和客户一起减少范围3的排放量。Gartner分析师格里斯沃尔德补充道，“沃尔玛、微软和联合利华等公司已制定正式计划，以跟踪供应商减排项目的状态并量化随着时间的推移所产生的减排量，”。在高科技行业，循环经济模式越来越受欢迎。思科、联想和惠普等公司正在重新设计其更广泛的商业模式，从定期销售零散设备转向以服务为基础的模式，包括负责任地收集、回收和处置报废产品。4.以人为本的数字自动化供应链领导者的任务是平衡对自动化的长期投资与对减少员工认知负荷的技术的即时投资，并将时间和注意力优先放在人比机器表现更好的领域，例如建立关系和应对新的运营条件。在某些情况下，人与机器配合得更好。例如，仓库或工厂工人可以通过与协作机器人合作来提高生产率。Gartner分析师Griswold总结道，“为了让员工为未来做好准备，领导者优先考虑培训数字素养和灵活性的计划。这些教育和应用学习计划使员工能够使用数据驱动的分析来做出更展望2023年，前25名和大师级公司呈现三大趋势【29】：图18：2023年供应链领导者的主要趋势（来源：Gartner【29】）1.识别并抓住新机遇供应链领导者可能会感到左右为难，一方面CEO要求推动增长，另一方面CFO寻求稳定，并在动荡的经济环境中高度关注风险管理。最好的供应链组织将自己定位为增长的合作伙伴，同时也寻求掌控供应链风险。Gartner分析师格里斯沃尔德表示：“最先进的供应链正在投资，以便在动荡时期比竞争对手更强大、更盈利。反脆弱战略不仅支持快速缓解和恢复现有中断，还能够预测和避免未来的供应风险，这为利用新的增长机会提供了一个平台。”2.改变组织的工作方式在最成熟的全球供应链中，“互联”一词被应用于客户、供应商、合作伙伴及其员工。供应链领导者正在利用各种技术解决方案来改变员工的工作方式。这些技术解决方案允许员工通过警报和绩效管理来保持对环境的了解，通过物理和逻辑自动化来提高生产力，并通过联网平台推动创新和与他人的协作。他们中的许多人认为与人类员工一起工作和支持他们的机器是他们劳动力的延伸。过去几年，工厂和仓库在开发和自动化传感器方面投入了大量资金。一些工厂正在利用自动化、数字化和分析技术来提高这些环境中的效率和产品质量。3.推动个人和集体进步CSCO正在通过从一对多网络转向多对多生态系统来实现高优先级目标。这些领导者正在开发合作伙伴关系和数据共享能力，同时塑造思维方式和治理，以建立以信任为基础的企业、平台和目标为中心的生态系统。生态系统趋势在净零排放目标、再生农业和支持整个组织全球供应链网络的生活工资等领域最为明显。随着时间的推移，需要这些类型的多对多生态系统来实现规模和进步的用例只会越来越多。即将面临的一个重大挑战与全国电动汽车充电网络建设标准有关。2024年供应链领导者的宏观趋势【30】：图19：2024年供应链领导者的宏观趋势（来源：Gartner【30】）1.吸引和留住人才首席供应链官(CSCO)知道，重新定义组织内的技能、角色、关系和结构对于提高绩效和参与度至关重要。然而，供应链员工的参与度以及推荐其组织为理想工作场所的可能性仍然低于企业的其他部分。相比之下，前25名领导者更持续地资助以人为本的战略，以提高员工的参与度。他们正在使用人工智能重新设计和自动化流程以减少工作摩擦，并投资于知识管理以及学习和发展系统。Gartner分析师贝利说，“只有当公司满足员工的基本需求，例如尊重、认可、自主性和灵活性时，改善人才战略的努力才会有效，”。“前25名领导者正在通过重新定义员工体验、利用互联员工和以人为本的工作设计以及持续关注多样性、公平性和包容性(DEI)计划来加速文化转型和创新。”2.人工智能驱动的进步供应链组织正在积极评估生成式人工智能(GenAI)的潜力，尤其是在客户服务、规划和制造领域，但许多组织都在努力寻找明确的用例。最先进的供应链建立在数据和数字能力的坚实基础上。他们评估传统（非生成式）人工智能技术和GenAI，以构建从人工智能驱动的进步中获益最多的实际用例。供应链AI战略的成功在很大程度上取决于能否成功吸引和留住人才。AI将对人才产生巨大影响，CSCO必须根据企业应用该技术的方式考虑未来对技能和人员的需求，从而为员工队伍做好准备。AI还可以成为反脆弱供应链的推动者，而反脆弱供应链将从持续的不确定性中受益。3.反脆弱供应链各个行业中，领先的供应链组织都面临着动荡、不确定、复杂和模糊(VUCA)的环境。这要求CSCO及其团队接受不确定性，从中吸取教训，并朝着反脆弱供应链的方向发展。要将供应链转变为反脆弱状态，需要进行多项转变，这些转变会影响决策流程、技术、网络设计和许多其他战略要素的构思和使用方式。反脆弱状态有助于复杂的全球供应链了解如何在出现中断和不确定性的情况下实现并更好地实现其企业目标。反脆弱性阐明了风险、中断和绩效之间的关键联系。这使得人们能够就资源使用和投资做出更多基于不确定性的决策。从上面的1.3和1.4节可见，领先的企业，尤其是供应链的25强在大力推动自身的数字化变革的同时，也积极关注供应链的可持续性发展，这包括环境保护，特别是气候问题和水问题；承担各种社会责任和参与解决问题，如为社区提供服务，在新冠肺炎疫情期间，供应链社区在保障社会温饱和健康方面展现出的力量和创造力，性别平等(GEI)；还有治理，如各种国际国内规则的合规等。这体现在1.3.2节中2016年Gartner供应链领导者的宏观趋势之一“更加重视企业社会责任”，以及在其评选供应链25强时在定量部分增加了CSR(企业社会责任)的评估，并且占比达10%【16】。1.4节所列举的供应链领导者的宏观趋势表明了Gartner供应链的25强进入了它的第四个阶段，尽管数字化转型和技术创新仍是此阶段的主旋律，但可持续性发展变得越来越重要，因此可持续经营成为此阶段的核心特征。这主要体现在以下的趋势:l“推动个人和集体进步”（2023）可持续经营成为此阶段的核心特征的另一个重要标志是Gartner供应链25强的方法论和评选标准在供应链可持续性方面做了重大修改，详见本文3.4节。此外，从图14可见，2020年首次将”供应链治理与安全”作为8项顶级战略性供应链技术趋势之一。接着2022年将”可持续发展工具”作为8项顶级战略性供应链技术趋势之一，2023年将”员工敬业度”作为8项顶级战略性供应链技术趋势之一，2024年将”供应链数据治理”和”端到端可持续供应链”作为8项顶级战略性供应链技术趋势。总之可持续经营和发展是供应链的25强的第四阶段以及今后供应链的最重要的趋势之一。2.2024年全球供应链的灯塔企业开启卓越新时代今年是Gartner供应链25强榜单诞生20周年。自2004年以来，Gartner一直在提升整个供应链行业，并分享领先供应链的最佳实践。当然，随着供应链管理在21世纪初出现，金融危机后需要复苏，并在本世纪初全球网络出现混乱之前蓬勃发展，情况多年来一直在变化。领导者必须努力保持货物流通。但Gartner的目的仍然是通过全球供应链25强的排名表彰世界领先的供应链，以庆祝卓越。图20描绘了2024年Gartner全球供应链25和1家英国公司--联合利华。Gartner继续通过2015年推出的“大师”类别来表彰持续卓越的供应链。要被评选为大师，公司必须在过去10年中至少有7年获得综合得分前五名。亚马逊、苹果、宝洁和联合利华今年都保持了大师类别的地位。图20：2024年Gartner全球供应链25强排行榜（来源：Gartner【31】）施耐德电气今年继续位居榜首，思科系统公司位居第二。高露洁棕榄、微软和强生公司位列前五名。今年榜单上新上榜的是NVIDIA，该公司凭借强劲的财务业绩跻身前25名，排名第七。本文作者特别注意到有两家中国公司上榜，其中联想保持了自2022年以来在25强中的前10的地位，2024年排名第10。而京东第一次进入榜单，排名第25。恭喜京东首登全球供应链25强光荣榜。京东此次能荣登榜单决非偶然，这是它多年坚持供应链数字化转型和创新的结果。在此之前，京东于2024年02月15日还获得了Gartner2024年2024年“专业力量供应链奖”之流程或技术创新奖【32】（见图21-22）。图21：2024Gartner行业供应链创新能力奖获奖者（来源：Gartner【32】）京东创新的弹性规划平台覆盖了数百万个SKU，使其供应链能够更好地服务于6亿多消费者，尽管出现了不可预测的中断。弹性规划系统将概率预测与可解释的人工智能相结合，在众多不确定性中提供更深入的见解和清晰度，以支持更好、更明智的决策、弹性和灵活性。该平台显著提高了规划者的效率。京东的供应链技术创新极大地提高了京东的反脆弱供应链的能力，并取得了很好的成效。l用户采用率提高了25%，从70%提高到95%。l预测和补货的自动化率提高了20%，从70%提高到90%，显著提高了规划者的效率，简化了规划工作。l除了提高生产力外，计划准确性还提高了25%，从65%提高到90%。l供应商交付周期减少了15%（从7.2天减少到6.12天）。l在破坏性事件期间，增加了产品可用性并提供了更多的服务——例如，服务水平保持在96-97%，而在异常风暴的破坏下，订单取消减少了5%。图22：京东的超级无人自动仓（来源：Gartner【32】）2024年Gartner全球供应链25强排行榜得分被展示于图20中。由于2024年方法论提升了ESG的评分标准，在25强中仅有一家帝亚吉欧公司（Diageo是一家英国跨国酒精饮料公司，总部位于英国伦敦）获得ESG满分10分。但仍有4家公司获得9分和另外4家公司获得8分的优等成绩。这说明这些被选中的供应链领导者对可持续发展的重视并且卓有成效。图23：2024年Gartner全球供应链25强得分排行榜（来源：Gartner【33】）图24展示了关于谁是全球供应链25强的全景视图，它包括了2014~2024年Gartner全球供应链25强排行榜。图24：2014~2024年Gartner全球供应链25强排行榜（来源：Gartner【34】）每年Gartner都会研究数百个供应链，以了解关键优先事项和投资。三大供应链宏观趋势正在提升最佳供应链公司的能力。2024+正在开启和驱动供应链的一个新时代。人口结构的变化继续加剧人才竞争，增加劳动力成本并改变员工的工作偏好和动机。一些人认为，当代领导人可能与新一代一线工人失去了联系。对于大多数组织来说，与其他业务部门相比，供应链员工的敬业度仍然较低。排名Gartner供应链前25名的公司通过供应链组织设计和人才脱颖而出。这些领导者更加持续地资助以人为本的战略，以提高员工的参与度。要最大限度地利用人力资本，需要优秀的管理者以及对工作场所和人才发展的明智投资。供应链25强领导者正在使用人工智能重新设计和自动化流程，以减少工作摩擦。他们还在投资知识管理和学习与发展(L&D)系统。他们的首席供应链官(CSCO)明白，重新定义组织内的技能、角色、关系和结构对于推动高绩效和参与度至关重要。当然，这些努力只有在公司满足尊重、认可、自主性和灵活性等基本员工需求的情况下才会有所帮助。供应链25强领导者正在通过创造性地融合员工体验、互联员工和以人为本的工作设计，以及持续关注多样性、公平性和包容性(DEI)，加速文化转型和创新。图25：人类经济学价值创造原理（来源：Gartner【35】）2.3.2通过人工智能驱动的进步实现生产力和流程转型生成式人工智能(GenAI)技术可以生成新的内容派生版本，例如潜在包装设计的图像生成，并可以通过低成本的员工福利服务改善一线体验。供应链组织（包括排名Gartner供应链前25名的组织）正在积极评估GenAI的潜力，特别是在客户服务、规划和制造方面，但许多组织都在努力寻找明确的用例。过分关注GenAI可能会导致忽视更广泛的人工智能技术，从而降低商业价值。机器学习等更成熟的人工智能技术通常更适合大多数潜在的供应链人工智能用例。进入供应链前25名的企业在数字化供应链数据和能力方面打下了坚实的基础。他们评估传统的非生成式人工智能技术和GenAI，以构建从人工智能驱动的进步中获益最多的实际用例。供应链人工智能战略的成功将在很大程度上取决于您在第一个宏观趋势上的成功——吸引和吸引人才。人工智能将对人才产生巨大影响，CSCO必须根据企业如何应用该技术，考虑未来对技能和人员的需求，为员工队伍做好准备。人工智能还可以成为第三个宏观趋势发展的推动者——反脆弱供应链。Gartner在【36】中指出，生成式人工智能（GenAI）是高管们突然想要在其业务中尝试的一种人工智能，但为了获取其价值并以可持续的方式管理风险，高管们需要一个完善、全面且可实现的人工智能战略：从制定人工智能愿景到执行价值驱动型人工智能计划。考虑任何AI战略的四个关键要素（见图26l设定GenAI目标、优势和成功指标l将您的GenAI愿景与业务影响联系起来l评估并减轻主要人工智能风险l优先考虑GenAI计划图26：供应链AI战略的四大支柱（来源：Gartner【36】）Gartner在一项全球COO和CSCO社区最近进行的一项AI调查【37】，其中许多公司在Gartner的全球25强名单中占据很高的位置。调查要求受访者说明他们预计到2024年底他们的AI解决方案将在开发和部署生命周期中处于什么位置。它涵盖功能（计划、来源、制造等）和端到端领域，例如供应链风险管理和ESG。这些领导者预计在年底前全面部署的最常见领域要么是面向客户（需求计划和客户服务/体验分别为24%和21%要么是在制造基地内（21%）。另一方面，近三分之一的受访者没有计划将人工智能用于质量管理或ESG相关应用。就GenAI而言，该群体最常见的2024年计划是进行试点，但近40%的计划将转向有前途的应用程序的部署模式。本次调查的另一个重要信号是，需要明确沟通人工智能的采用将如何影响员工的角色。例如，只有四分之一的受访公司计划在未来几年内减少员工人数，同时部署新的人工智能能力，但95%的公司认为他们的员工担心人工智能会对就业产生重大影响。不幸的是，在缺乏信息的情况下，许多人会预期最坏的结果。调查结果指出:人工智能的部署在客户服务、需求规划和制造方面进展最快（见图27）。图27：人工智能的部署在客户服务、需求规划和制造方面进展最快（来源：Gartner【37】）从2024年的25强公司简报会上总体观察到，供应链在多大程度上倾向于人工智能和GenAI的试点和更广泛的投资，这是一个绩效差异——推动领先者（“富人”）进一步领先需要明确的是，现在还处于早期阶段，尤其是对于GenAI而言，需要进行大量实验才能从炒作中筛选出获胜的应用程序。但正如彩票爱好者喜欢说的那样：“你必须玩才能赢。”图28给出了GenAI试点（“玩“）生命周期：图28：GenAI试点生命周期（来源：Gartner【38】）跨行业的供应链组织（包括排名Gartner供应链前25名的组织）面临着不稳定、复杂和模糊的环境。这要求CSCO及其团队接受供应链战略中的不确定性，从中学习并朝着Gartner称之为“反脆弱供应链”的状态发展（见图29）。关于反脆弱供应链的概念和趋势，请见本文作者的研究报告【39-40】。反脆弱供应链不会因不确定性和破坏而带来价值风险，而是会带来更高的价值。将供应链转变为反脆弱状态需要进行一系列转变，这些转变会影响决策流程、技术、网络设计和许多其他战略要素的构思和使用。以上述宏观趋势为例，人工智能驱动的进步可能会使您的供应链变得更加脆弱或不那么脆弱，具体取决于范式。目前，许多人工智能用例都专注于提供一种精确感，从而有效地掩盖不确定性，从而使这些供应链处于脆弱状态。供应链25强领导者明白，要实现反脆弱性，他们需要采用人工智能工具来积累不确定性对供应链绩效影响的知识。处于反脆弱状态有助于复杂的全球供应链了解如何在中断和不确定性的情况下实现其企业目标。反脆弱状态阐明了风险、破坏和绩效之间的关键联系。这使得未来供应链中的资源使用和投资能够做出更多基于不确定性的决策。吸引和聘用合适的人才（能够应对各种可能性的人）也很关键。这一目标与集中式和分散式决策的授权相结合（由适当水平的自动化支持以实现富有洞察力、一致的决策。图29：处理供应链不确定性的频谱（来源：Gartner【35】）3.20年Gartner顶级供应链前25绩效评估趋势为了尽可能合理评选出Gartner定义的全球供应链25强，Gartner制定了一个完整的评估标准，Gartner称其为供应链25强方法论。该标准是基于以下三个方面：财务指标，企业社会责任指标，和社区意见。想进入Gartner的供应链25强榜单成为一家顶级供应链，了解Gartner的方法论很有帮助。本节将介绍Gartner的方法论及其发展趋势。Gartner评选全球供应链25强之5大目的被总结在图30中:l提升供应链专业水平（ElevatetheProfession）l引发什么是卓越供应链的争论（Sparkthedebate）l提高供应链卓越的标准（Raisethebar）l学习供应链领导者的经验敎训（LEARNLESSONSFROMLEADERS）l在供应链行业中分享知识，变革和创新思想（Cross-pollinateideas）图30：Gartner评选全球供应链25强之目的（来源：Gartner【41】）为了达到上面所列举的评选全球供应链25强之5大目的，在自2004起的20年中Gartner不断改进的方法论和25强绩效评估框架。尽管Gartner的顶级供应链前25绩效评估框架过于简单，不够完美，但它是迄今世界上最好的优秀供应链评估框架。许多供应链组织和企业都期待进入榜单，许多供应链的专业人员也都期待看到Gartner每年发布这份榜单，以从中学习榜单中顶级供应链反映的新兴趋势和它们的最佳实践。本文作者已经在【42】中介绍了2014年至2023年的Gartner顶级供应链前25强绩效评估趋势，在此不累述，主要补充一下2014年以前的评估标准。下一节则补充介绍一下2024年供应链25强方法论更新。l意见部分。排名的意见部分旨在提供前瞻性观点，反映公司在朝着理想的需求驱动蓝图迈进时所取得的进展。它由两个部分组成，每个部分都具有同等权重：Gartner分析师专家小组和同行小组。权重各25%始终未变，但意见内容在2019年之前主要考虑理想的需求驱动蓝图迈进时所取得的进展，在此之后供应链的数字化和生态系统取代了DDVN。l财务部分。2009~2013年ROA占25%；库存周转率占15%，增长率占10%。库存是成本管理的指标，而ROA是总体运营效率和生产力的一般指标。收入增长虽然清楚地反映了无数的市场和组织因素，但也为创新提供了一些线索。财务数据取自每家公司的公开财务报表。l自2009年以来【43】，Gartner对ROA和收入增长指标采用三年加权平均值（而不是之前使用的一年数字对库存采用一年季度平均值（而不是之前使用的年末数字）。年度权重如下：例如对于2013度，2013年为50%，2012年为30%，2011年为20%。l自2020年以来，3年加权资产回报率（ROA）被修改为3年加权实物资产回报率供应链Top25是供应链领导者的卓越排名。本文作者在【39】中详细介绍了2024年Gartner供应链25强方法论更新，下面的图31和32可作为【39】的一个很好的总结和补充。图31：Gartner2024评选全球供应链25强方法论细则和权重（来源：Gartner【31】）图32：推动差异化的ESG的10个点（来源：Gartner【31】）在Gartner评选供应链25强的方法论中，供应链可持续性的重要性在日益增加的趋势：l2016年在方法论定量部分新增CSR占比10%，其中CSR（企业社会责任）是一家公司的可持续发展计划和负责任的文化影响力的框架。l2020年在方法论定量部分改为ESG占比15%，其中ESG（环境、社会和治理）是关于一家公司整体可持续发展绩效的可评估结果。l2022年ESG改为在方法论定量部分占比20%。l2024年ESG仍在方法论定量部分占比20%，但提高并标准化了阀值（见图32）。为了表彰持续的供应链卓越表现，Gartner于2015年推出了“供应链大师”类别。要被评为大师，公司必须在过去10年中至少有7年获得Gartner全球供应链25强前五名的综合得分。大师继续为供应链社区展示其先进的经验。下面的表是自2015年开始至今10年的供应链大师榜单。其中l苹果和宝洁公司一直保持了大师地位（至今已有10年）l亚马逊自2017年成为大师，也一直保持了其大师地位（至今已有8年）l联合利华自2019年成为大师，一直保持了其大师地位（至今已有6年）。l而麦当劳自2018年成为大师后只保持了5年的大师地位，2023年回到25强的榜单，第20名；2024年则落选25强。这说明要保持大师的地位必须持续地达到运营和创新双卓越的条件，否则就会失去大师地位，甚至会从25强的榜单中消失。年代供应链大师表2015苹果、宝洁2016苹果、宝洁2017亚马逊，苹果，宝洁2018亚马逊、苹果、宝洁、麦当劳2019亚马逊、苹果、宝洁、麦当劳和联合利华2020亚马逊、苹果、宝洁、麦当劳和联合利华2021亚马逊、苹果、宝洁、麦当劳和联合利华2022亚马逊、苹果、宝洁、麦当劳和联合利华2023亚马逊、苹果、宝洁、联合利华2024亚马逊、苹果、宝洁、联合利华4.总结本研究报告总结了20年（2004~2024）Gartner全球供应链25强所代表的各个时期的供应链变革趋势，以及领先企业如何像海上灯塔一样指引全球供应链的发展方向。另外总结了Gar