数字化转型大数据咨询规划建议书双份资料

数字化转型大数据咨询规划建议书大数据咨询概念和覆盖范围是什么阻碍了数据在组织内外部的流动？大数据咨询助力企业数字化转型大数据咨询方法论基于数据资产管理经验构建商业设计 组织设计技术驱动数字化转型需求和问题场景落地数字化转型能力建设数据管理咨询数据中台/平台建设数据资产管理体系建设数据业务咨询业务调研数据摸底数据战略咨询数字化转型现状评估、诊断和对策和数据相关的商业和组织设计策略数字化转型战略咨询品牌咨询需要具备端到端的解决能力财务咨询人才咨询帮助企业成为面向未来的数据公司管理咨询IT咨询大数据咨询大数据咨询范围和工作内容大数据咨询项目规划和实施业务目标和数据能力之间差距到底有多大？咨询前期工作开展计划客户诉求为了更好地推进企业数字化转型，需要对企业数字化现状进行评估和诊断，并面向未来构建数字化基础设施，减少数字化转型过程中的风险，需要专业机构提供咨询和指导。前期沟通通过对集团高管的访谈，对业务现状和数字化现状建立初步理解，在此基础上对于业务数字化转型的紧急性和重要性进行评估，给到咨询方案的建议。咨询方案设计提供大数据咨询规划方案咨询方案沟通和集团相关高层就咨询方案草案进行沟通，就大数据咨询的目标、计划、实施方案进行对焦，在大数据咨询方案上达成一致合同方案确认就大数据咨询的规划方案、时间安排、交付内容、商务等等方式达成一致，并签定合同进入实施大数据咨询项目驻场实施咨询项目需求理解沟通用什么方法进行数据治理和数据中台建设？用什么技术进行数据中台建设？如何通过组织保障和团队建设推动数据中台落地？企业整体如何数字化转型？数字化转型面临哪些问题？如何利用数据中台实现数字化转型？沟通沟通项目目标确定：面向未来规划开展数据中台建设数字化转型现状评估和诊断致力于落实数字化转型战略定位和数据驱动集团转型的方向通过大数据咨询进行集团数字化现状的评估和诊断，厘清要实现未来业务目标，需要弥补哪些技术差距从数据资产管理（非传统管理）的视角对组织保障、人才保障和业务设计进行能力诊断明确数据中台建设和数据资产管理体系的规划通过大数据咨询进行集团数据中台的建设规划和路线图设计，明确数字化转型目标根据评估和诊断结果，协助集团进行整体架构设计，包括业务和数据的架构设计从数据资产管理（非传统管理）的视角帮助集团建立数据资产管理体系、数据组织保障体系、构建数据中台等建设规划以最佳实践和共识的方式构建转型蓝图规划在咨询过程中，沟通和规划集团在云计算、数据中台架构、新技术引入和应用、大数据应用等领域的路径和方向，对IT和数据等职能提供规划建议，对组织配置提供规划建议沟通和规划集团面向未来的数字化转型蓝图、数据中台蓝图、数据资产管理体系蓝图等等项目覆盖范围：基于数据的技术、业务场景和组织组织设计提案和决策框架工作职责工作规范技术架构数据收集和存储数据治理和管理数据应用和分析大数据平台仅仅解决了技术架构的问题，但要如何通过数字化转型实现业务价值，还需要更多从数据管理的角度重新审视组织和业务场景，也就是说，不能单一维度从建平台角度来理解数据的价值和数据中台的价值。业务价值数据驱动的商业设计数据业务化效果成本-收益分析业务远景目标：从数据辅助业务到数据引领业务根据数据不同的发展阶段，定义本阶段数据要解决的业务问题，通过大数据平台建设来提升数据在业务中的重要性。IT从单纯的信息系统建设职能转向数据能力提供，转型成为数据组织的核心。第一阶段：可有可无第二阶段：执行任务第三阶段：辅助决策数据组织在企业中可有可无，本质是由于企业主观上对数据不敏感、不听、不信等原因，以及客观上缺乏有效的流程和制度约束、有经验的数据工作人员以及有价值的数据产出。定位于企业辅助层面，但数据组织缺乏独立和自主性，只是等待被分配工作和任务，无法决定企业在业务层面应该做什么、怎么做等问题。企业的工作方向或职能开展需要数据部门提供数据进行指导，此时数据组织的职能通常是对过去所发生事件的原因进行剖析，找到影响全局或特殊事件的关键因素帮助经营决策。第四阶段：引领业务数据组织需要创造业务、思考业务和优化业务并找到最优化方法进行求解，真正做到引领业务。随着企业从业务数据化向数据业务化转型，企业的数据组织也由原来的成本中心转变为利润中心。已经具备部分具备需要建设Boss业务生产数据开户订购商机 工时收入明细 ……静态属性数据产品 客户资源 渠道设备网联数据视觉识别

语音识别车联物联

互动设备外部数据合作金融 交通 农业文旅

营销

合作伙伴存量数据xx

PB，年增速150%行业和市场数据技术支撑和数据治理与分类数据发现 数据采集与清洗数据管 数据质 数据安 数据理系统 量管理 全管理 建模业务需求和能力匹配智慧 产品 价值经营 赋能 变现团队和角色数据治理团队数据分析团队数据架构师 需求分析师 产品经理业务协同协同机制IT公司协同双中台协同战略统一规划关键课题业务场 360º数据景清单 成熟度数据资源和数据采集数据治理和管理需求评估和数据应用数据组织建设数据战略问题和评估数据碎片化，管理混乱：缺乏统一规划和管理，缺乏数据治理，数据多元化、碎片化，难以使用数据中台建设能力缺失较多：缺乏相应的团队、角色和培养机制、缺少相应考核KPI业务和IT之间缺少协同：IT和业务部门之间、本部门和总公司之间、业务中台和数据中台之间缺乏必要的协同机制策略和建议盘点数据，扩大来源：在盘点基础上解决数据采集和数据同步的问题，获取更多数据开展统一数据治理：从业务需求入手，采集和治理所需数据，建立统一标准和规范构建团队：建议数据中台成立独立团队，招募和补充所需的架构师和产品经理等角色拓展业务应用：基于业务目标，业务和数据共创业务的数据应用，探索更多可能协同机制建设案例 支持业务的数据资产管理体系规划设计案例 智能人效管理：门店人效监测，节省人力成本产品特点具有完整的服装零售门店人效深度分析方法论基于数据中台基础，可实施调研-分析-洞察-建议指导-效果追踪的完整闭环大数据分析技术与服饰零售行业资深数据分析师经验相结合，层层下钻定位问题，提出解决思路并内化为管理应用。客户案例奇点云帮助某服饰零售集团进行智能人效分析管理，实现了：截至2019年3月下旬，通过排班优化和人员优化已为公司削减超过1300人，人员开支节约超过1300人*5K（月薪）*12个月=7800万元，2019预计全年节约人员开支超过9000万元人民币。优化后整体人效得到提升，销售业绩未受影响。该项目的内部推广速度远超出项目组预期，受到业务部门和公司管理层的热烈欢迎。组织远景目标：建设转型核心团队和提升组织能力落地数字化战略，需要组织适应需求变化而快速响应。从降低风险和实施难度的角度出发，数字化转型战略下的组织变革需要小步快跑的方式去逐步推进，以发育实质的数据功能为核心。数字化转型组织落地四步走先以一个应用场景切入，找到变革的抓手，逐步构建和发育一个数据组织的功能。梳理价值创造活动，找到切入点第一步在数据组织功能已得到初步发育的基础上，逐步调整组织架构，形成相对清晰的部门切分和职能切分。同时设计有效的协同机制，完善业务流程，提高跨部门协作能力。强化组织功能，明确组织分工第二步数字化战略的组织变革与激励体系紧密相关，激励体系是战略落地的重要保障，通过调整激励导向使各部门发展方向与战略保持一致，从对项目交付负责转变为对产品运营、对业绩增长负责。激励体系优化调整第三步数字化转型的组织落地不仅需要依靠数据团队的能力升级，更有赖于前端业务部门的数字化复合型能力结构的打造，因此需要业务部门提升数据应用能力，至少具备数据查询、分析能力。团队能力结构升级第四步15数据战略委员会：由公司最高领导领衔，包含各部门最高领导在内的公司数字化转型决策机构推动企业级转型战略，确定数字化转型的目标；审核、签署数字化应用课题，统一共识，为应用推进提供支持。数据战略办公室：践行数字化战略的事业推进小组，数据战略委员会的落地组织数字化战略落地评估：对委员会确定的目标进行落地评估，衡量目标的可行性和实线路径；数字化应用创新课题立项推动：深挖场景，广泛统筹研发、制造、营销等领域，推动数据价值可度量；数字工作的审计：衡量数字化开发投入产出过程的合规性，衡量数据工作的投入产出比。案例 某合资车企探索落地数据战略决策机构技术远景目标：建设数据中台和数据资产管理体系数据中台企业数据信息消费数据订单数据会员信息物流信息构建平台信息整合电商舆情金融互联网更多行为数据外部数据产业数据扩大来源分析师运营支撑运营策划合作伙伴技术团队数据挖掘算法数据分析应用数据能力支撑发现价值运营驱动开拓市场政府客户需求把握企业广告商供应商个人客户……整合营销管理数据信息内部服务数据能力对外合作通过企业内部数据信息的整合与外部数据信息的拓展和引入，强化数据支撑能力，依托专业团队挖掘数据价值，用大数据来驱动业务运营，最终实现面向市场的应用开拓。经营分析和洞察赋能产品运营开发数据价值变现数据智能应用数据应用数据管理整体评估工具数据技术评估工具业务赋能评估工具数据组织评估工具360º数据管家数据成熟度评估模型数据发展四阶段模型数据工作地图模型360º数据管家的组织评估模块数据资源梳理数据资源规划数据质量评估数据来源数据管理能力框架数据 数据治理 组织用存

业务数据化数据业务化通

打通数据孤岛数据引入赋能业务数据资产数据管理咨询：能力评估方法和工具数据（资产）管理能力评估主要基于数据资产现状评估数据治理和数据组织的开展情况，可以综合运用数据成熟度评估、数据技术评估、业务赋能评估、数据组织评估等工具，同时数据来源和数据应用也是影响数据管理能力的重要因素。项目评估工具：360º数据管家全面评估和诊断现状HYDRO数据成熟度总体架构数据上云数据资产化数据组织数据智能应用数据业务应用数据可视化与分析数EL据EC合TR规IC性①

业务在线化②

业务中台化③

企业云计算化④

数据集中存储⑤

大规模计算能力⑥

多场景计算能力⑦

全域数据中心⑧

数据价值⑨

数据管理⑩

数据地图⑪

数据服务化⑫

数据质量⑬

计量计费⑭

全流程合规⑮

全产业链合规⑯

数据分级⑰

数据创新实验⑱

数据大屏⑲

数据报表⑳

多维分析㉑

即席查询㉒

数据化运营㉓

精准营销㉔

金融风控㉕

精细化财务㉖

智慧物流㉗

个性化推荐㉘

智能服务平台㉙

语音识别㉚

计算视觉㉛

智能算法平台㉜

内部正式组织㉝

数据委员会㉞

生态伙伴㉟

运营数据专家㊱

数据技术创新项目实施路径：从问题入手，逐步推进项目实施计划：以10月月度实施举例（20工作日）10.25—11.110.14-10.25目标确立与思路对齐数字化现状评估数字化能力现状评估、诊断和提升策略规划建议10.15-10.18数据业务需求摸底数据规范讨论3.数据组织讨论10.22-11.12.

补充材料产出分析9.9—9.309.4-9.13方案设计和修改9.13—9.30方案确立和沟通10.8—10.1310.8—10.111.数据摸底10.8—10.182.业务调研（含高层访谈）10.25-11.8交付文档撰写汇报PPT撰写方案确认启动会议方案开始交付项目进度安排时间节点10.810.2510.14-10.15数据现状汇报业务调研重点明确高层沟通10.21-10.221.

评估和诊断初步汇报2.

建议方案讨论 1.

补充调研和达成共识3.

确定业务突破 3.

重点业务投入重点10.25-11.53.方案验收9.1610.14第一次汇报11.1高层汇报10.21第二次汇报11.1—11.8高层汇报11.811.1-11.8高层汇报9.16—10.83.

资料研究项目实施方法：自下而上调研，边沟通边推动A.整体诊断D.数据化规划E.项目落地项目建设咨询项目范围非项目范围高层访谈数据化评估核心方法论共识战略解读资料收集核心业务部门访谈管控模式业务场景的专题讨论业务模式数方数据资源梳理数据质量分析数据业务梳理C.专题研讨方案据资源规划 数据业务规划法论 方法论B.数据摸底方案宣贯审核方案沟通与修订商务策略实施方案合作模式与实施资源保障项目实施组织项目经理业务架构师服务保障数据架构师（高级专家）（PM）奇点云

副总裁原阿里巴巴集团市场部专家何夕（高级专家）商务Sponsor张金银奇点云CEO刘莹奇点云COO技术架构师战略咨询顾问（高级专家）项目沟通机制沟通渠道沟通讯息与内容汇报对象参会者组织者沟通频率日常汇报周例会汇报项目当周进度讨论各小组相关的当周工作进度讨论存在的问题和风险协调解决项目未决议题项目组项目组核心成员项目经理具体时间待定第一次汇报汇报项目当月进度讨论各小组相关的当月工作进度讨论存在的问题和风险协调解决项目未决议题项目组领导项目组核心成员业务部门领导项目经理具体时间待定第二次汇报项目里程碑阶段性工作进度与成果汇报讨论并裁定重要未决事项项目组领导项目组核心成员业务部门项目经理按里程碑节点专题会议专题讨论跨组方案和问题讨论项目组专项工作人员、相关业务部门项目经理按需项目交付内容项目阶段工作说明(甲方协调配合的部门与资料提供)交付内容产生方式描述第1阶段目标确立与思路对齐1、需要正式会议确认目标与思路对齐；2、现有关于数字化转型的纲领性文件《数据咨询规划目标&开展思路》1. 行业数字化转型趋势1.1规划目标战略目标（蓝图：业务生态）、业务目标（重点：业务核心场景）、技术目标。1.2开展思路PPT第2阶段数字化发展阶段与企业高层和核心业务部门人员访谈次数不超过30次《数字化水平》2.1业务调研历程回顾2.2企业数字化发展阶段定义2.3数字化所处阶段（数字化现状调研+阶段评估）PPT第3阶段数字化能力现状梳理当前的数字化水平，依据成熟度评估方法论，从组织架构、数据质量、数据标准、应用管理等方面总结和诊断现状。《数据采集现状》3.1各部门的核心业务3.2各部门的业务在线化程度3.3各部门的数据资产《数据治理现状》大数据基础平台现状数据生产、质量、标准化现状《数据应用现状》5.1

数据可视化现状5.2分析业务现状5.3

数据应用现状《组织能力现状》技术团队的组织能力现状业务团队的组织能力现状《数字化能力评估》7.1数据中台的成熟度评估方法论7.2利用成熟度评估方法来做评估Word/PPT第4阶段数字化能力提升策略形成共识的数字化提升策略落地方法论；能够紧密结合业界先进互联网架构理念，无论是现在还是在未来都将对集团在数据治理中起到积极的指导作用。通过正式会议确立数字化转型路线图《数字化能力提升策略方法论、阿里经验以及同行业经验》8.1数字化能力提升策略落地方法论8.2他山之石：阿里巴巴标杆介绍8.3行业及相关行业数据应用先进经验介绍《数字化转型路线图》9.1数字化转型路线图，包括数据资产化、商业设计和组织设计《数字化能力提升策略》10.1提升整体概要说明10.2数据收集能力提升策略10.3数据治理能力提升策略10.4数据应用能力提升策略10.5数据组织能力提升策略Word/PPT第5阶段数字化转型措施示意以实现数据业务化模式为出发点，从数据业务应用、技术架构、数据组织三个方面通过案例来做出示意《企业数据战略的规划建议》11.1案例一：说明业务如何规划、技术架构如何支撑，组织是如何运作11.2案例二：说明业务如何规划、技术架构如何支撑，组织是如何运作11.3案例三：说明业务如何规划、技术架构如何支撑，组织是如何运作11.4数据中台目标架构设计Word/PPT第6阶段汇报报告，最终汇报PPT评估和诊断部分策略和规划部分谢谢目录企业架构内容框架0201企业架构现状分析企业架构设计方法03附件04企业架构现状分析业务架构9个业务域，380个业务分类，1090个业务流程，2523个业务协作关系数据架构10个数据域、71个数据主题、802个概念实体和2169条数据分布技术架构8个技术域、23个技术平台，266个技术模块应用架构10个应用域、27个应用、628个应用模块、292个应用模块交互关系、1114应用模块分布设计XX年公司完成企业架构（EA）基线版并发布，架构成果包括业务架构、应用架构、数据架构以及技术架构。企业架构总体框架企业架构是一项非常复杂的系统性工程。公司在充分继承原有架构方法基础上，博采众家之长，融合基于职能的业务能力分析、与基于价值的端到端流程分析，将”传统架构设计(TOGAF)”与“领域驱动(DDD)”方法相结合，形成了符合公司数字化转型发展要求的新版企业架构总体框架(CSG-EAF2.0)，对可能遇到的问题进行统筹考虑，避免“走弯路”、“走回头路”情况。

企业战略数字化项目CSG-EAF2.0企业架构设计成果企业架构管控方法企业架构设计方法企业架构内容框架定义应用产生系统架构设计架构遵从检查反馈承接名称说明参考企业架构内容框架描述企业架构所关注的元素、元素之间的关系以及展现方式，包括元模型和视图两部分内容TOGAF企业架构设计方法描述企业架构设计的步骤，各步的输入和输出，设计过程中重要考量点，包括总体架构设计方法和系统架构设计方法。TOGAF领域驱动设计(DDD)企业架构管控方法描述企业架构管控的模式、组织、流程、标准规范和评估机制。/注：红色为本次新融入方法目录企业架构内容框架0201企业架构现状分析企业架构设计方法03附件04企业架构的发展历程80年代末理念提出方法提炼局部使用广泛应用90年代中90年代末2000年后当前Zachman提出首个完整的数字化架构理论美国国防部架构TAFIM提出，指导美军方数字化建设美国联邦政府提出FEAF架构欧盟开发组织创建TOGAF，被被ISO组织采纳为标准当前工业界采用采用最多的标准，由TheOpenGroup发布，最新版本是10企业架构概念从上世纪八十年代提出，到现在已经历经了近40年的发展，形成了国际标准，并为国内外各大型企业及政府事业单位所广泛采用。企业架构是构成组织的所有关键元素和关系的综合描述。Zachman企业架构概念创始人企业架构是一个集成的框架，用于演进或维护已有的信息技术和引入新的信息技术，从而实现组织的战略目标和信息资源管理目标。企业架构是所有构成企业的不同元素，以及这些元素之间的关联关系。企业架构将企业战略转化为企业变革的需求、原则及蓝图，并通过持续的提升流程和管控流程推动企业变革，促进企业战略的实现。美国政府创建FEAF框架欧盟开发组织创建TOGAF框架独立IT技术研究分析公司业界对企业架构的定义企业架构的定义和价值企业架构定义：依据企业架构标准组织TheOpenGroup的定义，企业架构描述构成企业的要素和要素之间关系，以及用于管控架构设计和演进的原则和指引。此定义是基于《ISO/IEC/IEEE42010：2011系统与软件工程--架构描述》制定的。企业架构是承接业务战略与IT之间的桥梁。企业架构用于指导业务流程和IT的全生命周期运作，是业务流程、数据、应用系统和IT技术的工作指引。企业战略数字化战略业务战略企业架构架构路标架构管控及架构工具数据架构业务架构应用架构技术架构实施项目计划立项设计实施战略层面架构规划层面交付和实施层面企业架构项目实施企业架构承载战略，聚焦问题的分析和架构设计企业架构支撑变革决策，指导项目实施企业架构子集做正确的事情正确的做事业务架构（BA）数据架构（IA）应用架构（AA）技术架构（TA）输入支撑实现业务战略商业设计企业架构变革项目IT产品业务运作模式价值流/业务场景业务能力业务服务数据服务IT服务IT产品IT平台BA是业务的结构化表达，描述组织如何运用业务的关键要素来实现其战略意图和目标IA是以结构化的方式描述在业务运作和管理决策中所需要的各类信息及其关系的一套整体组件规范AA描述了各种用于支持业务架构并对数据架构所定义的各种数据进行处理的应用功能TA代表了各种可以从市场或组织内部获得的软件和硬件组件企业架构内容分层ArtifactElementElementElementElementElementElementElementArtifactArtifactArtifactArtifactArtifactArtifactArtifactDeliverableDeliverableDeliverableDeliverableDeliverableDeliverable架构交付件架构制品Artifact架构元素Element架构制品（Artifact）：架构的工作产品定义，分为结构化的Artifact，例如：业务运作模式、流程图、逻辑数据模型。非结构化Artifact（例如技术标准、技术规范等）架构交付件（Deliverable）：由一系列Artifact实例组成描述架构的文档，例如：财经OLTP架构蓝皮书架构元素（Element）:描述架构的最小颗粒度的基本对象。各种架构元素及其之间关系的定义了EA内容元模型。例如：Process、Activity、Organization、业务对象、逻辑实体、

应用系统、应用系统模块企业架构扩展元模型变革项目管理

应用域(AD)应用组合(AG)一级应用模块（应用系统模块）二级应用模块（ABB）功能项功能子项业务域一级业务分类二级业务分类业务能力业务步骤属性逻辑实体数据主题概念实体数据域技术架构技术服务技术分类技术组件企业级价值流专业级流程操作级流程业务服务业务对象/BI业务规则组织单元岗位角色度量指标用户应用服务应用架构数据架构业务架构业务设计战略意图关键举措变革项目变革点战略中心一级服务分类二级级服务分类支撑包含部署节点分解服务库承接决定实现包含包含包含包含包含承担包含提供部署到提供/使用由..实现由..组成执行使用使用关联由..实现，支撑由..度量包含包含承担包含包含包含包含包含包含包含使用包含由..实现通过..承载分解分解由..实现由..实现企业架构设计原则基于利于客户价值创造的过程和端到端流程贯通体系，全面覆盖业务，支撑公司战略目标达成。每个数据必须定义唯一的数据源和数据Owner，实现同源共享，以保证跨流程/跨专业/跨系统的信息一致应用、平台、基础设施全面云化，并沉淀企业公共能力，实现各业务场景灵活调用和共享，形成良性循环应用架构要分层解耦，通过服务化方式实现灵活、按需组合的应用能力价值创造1数据同源2全面云化4分层解耦服务化架构3安全遵从5安全体系遵从“三法三条例”，将安全融入到业务和IT系统，数据安全分层分级，基础设施自主可控。企业架构制品清单业务架构数据架构应用架构技术架构目录图矩阵目录图矩阵目录图矩阵目录图矩阵业务能力清单业务流程清单业务步骤清单业务对象/BI清单业务角色清单指标清单企业级价值流图价值流图流程架构图流程图业务能力框架业务流程协作矩阵数据资产目录数据源清单数据字典表概念数据模型逻辑数据模型数据流图应用系统模块清单功能项清单功能子项清单功能项分布清单应用集成清单应用服务目录应用架构图应用集成图业务/应用矩阵角色/功能矩阵技术组件清单技术服务清单技术平台清单技术组件技术服务技术平台部署节点注：红色为本次新增制品XXX企业架构制品清单当前共35个，本次设计新增14个应用/服务矩阵目录企业架构内容框架0201企业架构现状分析企业架构设计方法03附件04企业架构设计方法中台数字化转型背景下的企业架构设计从业务价值和业务能力两个条线出发，沉淀核心共享能力，面向客户创新价值链，并有效衔接技术落地业务域二级业务分类业务能力业务对象业务服务操作级业务流程业务步骤业务能力条线业务价值条线安全生产、供应链招标管理、非招标管理招标方案确定、招标、评标、定标合同起草汇总出库任务、办理领料单、审核出库单公司级价值流资产全生命周期管理操作级：出库流程共享服务应用系统数据模型应用系统合同部署节点技术平台业务架构应用架构数据架构技术架构图例架构设计是“双向过程”自顶向下：自顶向下进行端到端业务流程和核心业务能力梳理，结合业务特点，基于数字技术进行优化，推动数字业务化自下而上：引入互联网公司的模式，通过领域模型设计，将业务对象通过数据模型孪生到数字化世界，实现业务数字化业务角色数据模型普通对象核心对象业务指标普通对象活动核心对象活动一级业务分类采购、需求专业级价值流专业级：供应链企业架构设计步骤通过业务价值流设计业务对象，基于业务对象设计数据标准，业务对象引用数据标准实现流程与数据的拉通设计。以概念实体和数据标准为输入，设计数据模型并在IT系统中落地。通过构建架构管控能力和架构管控机制，支撑建立企业架构管控体系，开展架构资产运营支撑。业务架构数据架构架构管控架构管控组织架构管控机制13价值流关键要素梳理业务能力业务对象业务流程支撑和运营支撑和运营支撑和运营应用架构应用模块应用服务技术架构技术框架技术组件技术服务2技术平台部署节点数据分布数据资产目录数据模型目录企业架构设计方法03附件043.1业务架构设计方法3.2数据架构设计方法3.3应用架构设计方法3.4技术架构设计方法02企业架构内容框架01企业架构现状分析3.1业务架构定义及价值业务架构设计方法数据架构设计方法应用架构设计方法技术架构设计方法业务架构定义：业务架构是企业治理结构、业务能力与价值链的正式蓝图。业务架构明确定义企业的治理结构、业务能力、业务活动、业务数据。其中，业务能力定义企业做什么，业务活动定义企业怎么做。TOGAF业务架构定义：业务架构（BusinessArchitecture，简称BA）是业务的结构化表达，描述组织如何运用业务的关键要素来实现其战略意图和目标。h公司业务架构是描绘企业业务的一系列图集；明确业务有什么、业务如何运作；与变电站的设计图没有本质上的区别南网公司理解业务架构是业务的结构化表达，通过业务架构设计可以不同的视角、全面地描述业务，从而确保企业所有人员对业务有一个共同理解，是从战略到执行的第一步，将宏观的企业战略进行分解，从战略范畴落实到战术范畴，通过运营支撑业务目标达成。价值3.1业务架构设计原则序号原则原则描述1战略驱动业务架构要符合XXX电网公司业务战略，支撑战略目标的达成业务架构要清晰反应并支撑公司战略目标，适应未来的业务发展；业务架构要能承载公司管控要求，并将管控要求最终体现在流程中。2反映业务本质业务架构要体现业务本质，对业务的全覆盖、无遗漏、清晰的表达。3有利于业务能力的提升业务架构是对业务高阶能力的描述，要支持同类业务能力的统一管理；支持基于业务架构进行业务能力的差距分析，从而支持业务的改进和能力提升。4有利于业务集成及效率提升业务架构设计要有利于客户价值创造过程的协同和业务集成运作，有利于价值创造的端到端流程效率提升；业务架构不是对业务职能的划分，在实现客户价值创造的目标及过程中，业务架构要破除部门墙，防止业务孤岛；防止局部优化带来的整体效率降低。业务架构设计方法数据架构设计方法应用架构设计方法技术架构设计方法3.1业务架构设计原则业务架构设计方法数据架构设计方法应用架构设计方法技术架构设计方法序号原则原则描述5有利于流程型组织建设定义角色，不直接定义组织和岗位，业务架构不与组织架构强耦合；定义的是角色，不因组织和岗位的调整而变化；是审视组织设置的依据;从宏观上，组织要与业务架构匹配；从微观上，流程角色要求是审视岗位及能力匹配的依据。6有利于端到端信息贯通业务架构的设计要支撑端到端信息贯通，有利于IT的建设和集成：输入输出是IT承载的信息，业务架构要支撑端到端信息集成的分析，支撑沿着业务流的IT应用架构和数据架构的设计与集成贯通。指导流程和IT的建设方向；7稳定和持续改进业务架构规划要具有一定的前瞻性，以确保架构的相对稳定性；业务架构要随着业务的发展定期审视，持续改进。新业务的架构如归属不清晰时，可暂时放在业务基础能力中孵化，成熟时再重新审视2.业务能力梳理

3.业务流程梳理

3.1业务架构设计步骤业务架构设计从价值流出发建立端到端流程体系，基于专业级价值流分解的核心业务能力被业务流程承载。输入输出成果步骤1.价值流梳理4.业务对象识别5.关键要素梳理战略/愿景/策略业务目标政策法规业务指标组织架构业务对象/BI清单指标清单2.1业务域设计2.2一级业务分类设计2.3二级业务分类设计2.4业务能力设计2.5业务服务企业级价值流图价值流图1.1企业级价值流1.2专业级价值流业务能力框架业务能力清单流程架构图流程清单流程图业务步骤清单业务流程协作清单角色清单5.1管理指标梳理5.2操作指标梳理并与操作级流程对应3.1(专业级)流程梳理及关系梳理3.2(操作级)业务流程及关系梳理3.3(操作级)流程步骤梳理及业务角色梳理4.1业务对象/BI识别梳理行业实践业务指导书作业指导书5.3识别业务步骤风险点业务架构设计方法数据架构设计方法应用架构设计方法技术架构设计方法5.4制定业务步骤控制措施4.2业务活动梳理3.1.1价值流梳理业务架构设计方法数据架构设计方法应用架构设计方法技术架构设计方法价值流梳理1.02.0业务能力梳理3.0业务流程梳理4.0业务对象识别5.0关键要素梳理1.1.企业级价值流2.2.专业级价值流操作指导输出业务战略输入1、客户划分，识别公司层面为外部客户创造何种价值2、识别价值主张，分析南方电网公司价值流。3、价值流阶段，识别客户痛点和诉求，匹配痛点和诉求，设计价值流阶段。业界实践1、客户划分，识别公司层面为外部客户创造何种价值，识别为公司内部客户提供的价值2、识别价值主张，分析南方电网公司价值流。3、价值流阶段，识别客户痛点和诉求，匹配痛点和诉求，设计价值流阶段。企业级价值流图价值流图价值流定义：是一组端到端的活动集合，能够为外部客户或内部用户创造一个有价值的结果。为什么要识别价值流：转变职能管控视角、从客户视角，以价值创造牵引业务设计，面向服务对象，提供差异化服务；提供了一个工具，将战略、客户体验转化为一系列排定优先级的、协同的、结构化的变革与举措；创造了一个统一的思维模式，促进跨组织单元的协作及解决方案共享；3.1.1价值流梳理业务架构设计方法数据架构设计方法应用架构设计方法技术架构设计方法价值流梳理1.02.0业务能力梳理3.0业务流程梳理4.0业务对象识别5.0关键要素梳理原则1：采用由外而内的客户视角，而不是内部流程运作视角，从客户需求到客户满意。原则2：交付给客户的价值必须是完整的、有意义的结果，而不是中间过程产出。原则3：必须有明确定义的触发价值流的利益相关者。原则4：价值流可以在不同层面上进行定义，如企业整体层面、业务板块、子公司或功能领域（例如采购、HR、财经等）层面定义。原则5：价值流不是业务流程，价值流从客户视角、端到端描述价值创造和转移过程，而业务流程更多地是从内部运作视角描述业务是如何执行的。价值流设计要点3.1.1企业级价值流示例业务架构设计方法数据架构设计方法应用架构设计方法技术架构设计方法1客户划分价值主张价值流阶段23我是谁？我服务谁？定义从需求到满足的起点和终点服务对象真正的需求是什么，什么能够满足需求识别价值传递的关键活动阶段XXXX电网公司利益相关者：政府（监管部门）、个人用户、企业用户、售电公司、数据使用者、资产租赁者、、用户/政府企业级价值流示例利益相关者价值主张政府（监管部门）安全稳定的供电服务个人用户稳定、经济用电/充电服务企业用户稳定、经济用电/充电服务售电公司公平、公开的电力市场交易服务数据使用者实时、准确的电力相关数据资产租赁者经济、开放的资产（站点、光纤）服务用户/政府新兴业务服务，如综合能源、新能源3.1.1企业级价值流示例业务架构设计方法数据架构设计方法应用架构设计方法技术架构设计方法1客户划分价值主张价值流阶段23我是谁？我服务谁？定义从需求到满足的起点和终点服务对象真正的需求是什么，什么能够满足需求识别价值传递的关键活动阶段基础支撑人力资源管理财务管理数字化管理供应链管理企业经营流战略规划与修编企业运营管控（价值经营）安全管理、创新管理个人用户企业用户政府售电公司客户服务流（价值实现）资产管理流（价值创造）电网规划电网建设电网调度生产管理市场营销客户服务新兴业务流（价值增值）电力交易流（价值实现）电力交易数据使用者用户/政府资产租赁者企业级价值流示例上游发电企业市场洞察设计研发产品营销运营服务产品制造主价值流阶段基础支撑3.1.1专业级价值流示例业务架构设计方法数据架构设计方法应用架构设计方法技术架构设计方法1客户划分价值主张价值流阶段23我是谁？我服务谁？定义从需求到满足的起点和终点服务对象真正的需求是什么，什么能够满足需求识别价值传递的关键活动阶段供应链部利益相关者：需求部门（内部）需求部门：准时、高效、有序的物资和服务供应战略供应链策划管理仓储和配送逆向物流采购管理合约管理

需求管理品控管理供应链技术管理供应链监督管理专家管理供应商管理专业级价值流示例3.1.1业务能力梳理业务架构设计方法数据架构设计方法应用架构设计方法技术架构设计方法价值流梳理1.02.0业务能力梳理3.0业务流程梳理4.0业务对象识别5.0关键要素梳理操作指导输出业务战略输入1、基于企业级价值流，梳理业务域，如供应链管理2、结合业界实践，梳理业务域2.1.业务域设计业务能力框架业务能力清单2.2.一级业务分类设计2.3.二级业务分类设计2.4.业务能力设计业界实践管理制度体系管理办法1、在一级业务分类设计基础上，依据管理制度体系和业务指导书、业界实践，进一步分解为二级业务分类1、基于专业级价值流，梳理一级业务分类2、结合业界实践，梳理一级业务分类1、在二级业务分类设计基础上，依据管理制度体系和业务指导书，进一步分解为业务能力2、按指导、监督、执行划分责任层级3.1.2业务能力梳理

业务架构设计方法数据架构设计方法应用架构设计方法技术架构设计方法输入输出成果步骤要点业务域设计企业级价值流基于企业级价值流，梳理业务域，如供应链管理划分的业务域业务能力框架定义：业务能力框架是对业务能力的模块化呈现。业务能力定义：业务自身拥有或者从外部获取的特定能力，以实现某一特定目的和结果。为什么识别业务能力框架：业务能力框架是一种支撑战略管理的工具，以识别组织中的改进或创新的机会；是一种建模和分析的手段，是一种企业业务的逻辑视图；业务能力框架将强相关的业务活动聚集到非重叠的业务能力中，便于培育和沉淀专业知识和技能，在企业范围内共享，实现组件化和服务化，提升业务效率；为什么识别业务能力：业务能力描述业务做什么(输出和服务水平)从而为客户创造价值。1业务域设计一级业务分类设计二级业务分类设计23业务能力设计4基础支撑人力资源管理财务管理数字化管理供应链管理企业经营流战略规划与修编企业运营管控（价值经营）安全管理、创新管理个人用户企业用户政府售电公司客户服务流（价值实现）资产管理流（价值创造）电网规划电网建设电网调度生产管理市场营销客户服务新兴业务流（价值增值）电力交易流（价值实现）电力交易数据使用者用户/政府资产租赁者上游发电企业市场洞察设计研发产品营销运营服务产品制造3.1.2业务能力梳理

业务架构设计方法数据架构设计方法应用架构设计方法技术架构设计方法主价值流阶段基础支撑战略供应链策划管理仓储和配送逆向物流采购管理合约管理

需求管理品控管理供应链技术管理供应链监督管理专家管理供应商管理一级业务分类：包括供应链设计管理11个，按战略-主价值流-基础支撑划分一级业务分类1业务域设计一级业务分类设计二级业务分类设计23业务能力设计4输入输出成果步骤要点一级业务分类设计基于专业级价值流，梳理一级业务分类划分的一级业务类专业级价值流业界实践3.1.2业务能力梳理

业务架构设计方法数据架构设计方法应用架构设计方法技术架构设计方法输入输出成果步骤要点二级业务分类设计一级业务分类设计在一级业务分类设计基础上，依据管理制度体系和业务指导书、业界实践，进一步分解为二级业务分类二级业务服务分类管理制度体系管理办法业界实践二级业务分类：在一级业务分类基础上细化41项二级业务分类；如需求管理细化为需求预测管理、需求申报管理二级业务分类二级业务分类示例业务域设计一级业务分类设计二级业务分类设计业务能力设计12343.1.2业务能力梳理

业务架构设计方法数据架构设计方法应用架构设计方法技术架构设计方法输入输出成果步骤要点二级业务分类设计管理制度体系管理办法业务能力1、在二级业务分类设计基础上，依据管理制度体系和业务指导书，进一步分解为业务能力2、按指导、监督、执行划分责任层级业务能力框架业务能力清单业界实践业务能力：在二级业务分类基础上识别和细化业务能力122项；如仓库运行管理细化为仓库出入库、盘点、保修保养等业务能力业务能力框架示例业务域设计一级业务分类设计二级业务分类设计业务能力设计12343.1.2业务能力梳理

业务架构设计方法数据架构设计方法应用架构设计方法技术架构设计方法责任层级描述业务能力包含的主要业务活动的范围及内容的特征。指导–战略、方向、策略监控

–监督、管理以及行动方针的制定执行–对具体工作的执行使能周边财务管理监控指导采购策略管理采购目录管理执行L1L2供应链策划管理供应链技术管理需求管理采购管理专家管理供应商管理合约管理品控管理仓储配送管理逆向物流管理供应链监督管理供应商分类分级策略管理品控策略管理评标基地规划管理仓库规划管理供应链运营监控供应链运营监控供应链指标体系供应链考核评价供应链策略管理供应链运营监控供应链考核管理品类目录及编码管理供应链标准化管理供应链计划管理供应链信息化管理需求预测管理需求申报管理招标管理非招标管理招标采购代理机构管理评标基地管理电子商城管理专家管理供应商登记供应商资格审查供应商评价供应商信用管理供应商分类分级供应商服务合同签订管理合同执行管理品控执行管理品控问题处理仓库建设管理仓库运行管理储备管理物资调配管理仓库班组管理逆向物资回收闲置物资管理报废物资管理供应链业务监督供应链风险管理供应链投诉处理供应商惩处及解除供应链数据统计供应链标准管理品类目录和编码管理标准文本管理供应链信息化需求管理需求预测招标方案确定招标采购方案确定采购实施招标采购代理机构管理评标基地建设管理评标基地运营管理寻源专家库管理专家选取供应商登记供应商信用征集及扣分供应商分类分级管理供应商服务渠道管理供应链金融支持合同签订仓库注册和建模管理仓库建设储备策略管理储备方案管理储备补货管理配送计划管理常规物资调配计划管理退役计划共享逆向物资回收闲置物资（资产）再利用报废物资处置合规监督管理供应链风险基准库管理供应链风险提示及整改供应链投诉处理供应商惩处及解除物资品类优化应用管理采购标准管理供应商资格预审及评价标准管理品控技术标准管理采购计划管理设备材料指导供货周期管理评标基地建设配置标准仓库建设配置标准物料运输包装标准项目物资里程碑供货计划管理供应商评审计划管理品控计划管理库存计划管理报废处置计划管理监督计划管理供应链信息化系统应用管理供应链主数据更新维护公告管理系统监控需求申报及整合框架招标需求分配需求变更评标定标采购结果确定上架采购价格稽查售后服务专家评价专家培训供应商资格预审供应商现场核实供应商资质能力评价供应商履约评价服务商绩效评价供应商评价核查供应商关系管理合同变更合同终止合同跟踪合同支付履约事件处理设备监造送样检测到货抽检专项抽检质量问题分析缺陷处理品控信息共享应用仓库出入库仓库盘点保管保养急救包管理施工现场仓库管理储备物资轮换寄售储备物资管理应急物资调配运力确认配送实施管理运单执行配送费用结算配送服务评价管理安全管理生产用具管理会议管理绩效管理培训管理人员管理鉴定共享危险废物处置闲置物资（资产）在库管理效能监督管理数字化管理人力资源管理3.1.2业务能力梳理

业务架构设计方法数据架构设计方法应用架构设计方法技术架构设计方法输出1：《业务域、业务分类、业务能力清单》输入：《管理制度体系》《管理办法》业务能力清单示例：基于价值流分析，依据管理制度体系和业务指导书，进一步分解业务分类和业务能力，如供应链管理依次分解为【仓储配送管理】->【仓库建设管理】->【仓库注册和建模管理】、【仓库出入库】等3.1.3业务流程梳理

业务架构设计方法数据架构设计方法应用架构设计方法技术架构设计方法价值流梳理1.02.0业务能力梳理3.0业务流程梳理4.0业务对象识别5.0关键要素梳理操作指导输出业务战略输入业界实践业务模型说明书1、由专业级价值流，梳理出专业级流程2、专业级价值流阶段可以转换为专业级业务流程，价值流阶段与业务流程不是一对一的转换，一个价值流阶段可以映射到一个或多个业务流程。3.1.(专业级)流程梳理及关系梳理流程架构图、流程图、流程清单、业务流程协作清单3.2.(操作级)业务流程及关系梳理3.3.(操作级)流程步骤梳理及业务角色梳理1、根据操作级业务流程，梳理出业务步骤，明确每个步骤对应的角色和业务规则1，专业级流程进行进一步切分和细化，梳理出操作级业务流程2、根据业务特点，可采用PDCA法/分类树法设计操作级业务流程3、从能力和流程的关联关系，发现流程缺失，识别/设计新流程业务步骤清单角色清单3.1.3业务流程梳理

业务架构设计方法数据架构设计方法应用架构设计方法技术架构设计方法业务流程定义：业务流程是在特定企业环境及资源保障下，为了实现客户价值和企业商业目标而形成的一套规范业务运作规则和机制：即通过一系列可重复、有逻辑顺序的活动，按照相关的政策和业务规则，将一个或多个输入转换成明确的、可度量的、有价值的输出。业务流程价值：价值1：作为流程责任体系建立的基础，使各级流程责任人负责相应流程的总体管理和绩效结果；价值2：指导和驱动流程建设、优化和集成;价值3：驱动、引领和有效管理变革与运作，提升运作效率。业务流程设计方法：从价值流出发识别出专业级流程和操作级业务流程，从而设计出流程要素，包括业务步骤、角色、业务规则。3.1.3业务流程梳理

业务架构设计方法数据架构设计方法应用架构设计方法技术架构设计方法输入输出成果步骤(专业级)流程及关系梳理企业级价值流要点1、由专业级价值流，梳理出专业级流程2、专业级价值流阶段可以转换为专业级业务流程，价值流阶段与业务流程不是一对一的转换，一个价值流阶段可以映射到一个或多个业务流程。专业级流程专业级价值流1(专业级)流程及关系梳理(操作级)业务流程及关系梳理设计流程要素23专业级业务流程：支撑专业级价值流阶段实现的流程定义为专业级业务流程。主价值流阶段基础支撑战略供应链策划管理仓储和配送逆向物流采购管理合约管理

需求管理品控管理供应链技术管理供应链监督管理专家管理供应商管理输入：专业级价值流输出：专业级流程物资供应需求填报需求整合招标采购非招标框架分配电子商城合约管理品控管理仓储配送需求部门采购供应框架供应电商供应储备供应供需匹配平衡利库平衡利库3.1.3业务流程梳理

业务架构设计方法数据架构设计方法应用架构设计方法技术架构设计方法输入输出成果步骤要点流程架构图专业级价值流1(专业级)流程及关系梳理(操作级)业务流程及关系梳理设计流程要素23(操作级)业务流程及关系梳理1，专业级流程进行进一步切分和细化，梳理出操作级业务流程2、根据业务特点，可采用PDCA法/分类树法设计操作级业务流程3、从能力和流程的关联关系，发现流程缺失，识别/设计新流程输入：专业级流程备注：PDCA法：是一个完整的闭环，它能够有效地保证流程结构的完整性，能够实现从计划到改进，从问题、目标设定到问题解决、目标达成的闭环。（如供应链）分类树法：穷举专业级流程下包含的业务功能(无重复、无遗留)输出：流程架构图操作级业务流程：支撑专业级流程运行，完成特定工作任务流程，如仓储配送细分为入库、出库、冲红等操作级流程。物资供应需求填报需求整合招标采购非招标框架分配电子商城合约管理品控管理仓储配送需求部门采购供应框架供应电商供应储备供应供需匹配平衡利库平衡利库供应链管理需求管理采购管理合约管理品控管理仓储和配送逆向物流需求预测需求计划申报需求计划变更招标管理评标管理定标管理采购实施合约签订合约变更合同终止设备监造送样检测到货抽检入库出库盘点报废退役鉴定逆向回收闲置管理报废管理业界实践3.1.3业务流程梳理

业务架构设计方法数据架构设计方法应用架构设计方法技术架构设计方法输入输出成果步骤要点流程图、流程清单、业务流程协作清单业务模型说明书1(专业级)流程及关系梳理(操作级)业务流程及关系梳理设计流程要素23(操作级)业务流程及关系梳理1、参考《业务模型说明书》，梳理(操作级)业务流程及业务流程协作关系输入：《业务模型说明书》

输出2：《流程清单》输出1：《流程图》输出3：《业务流程协作清单》3.1.3业务流程梳理

业务架构设计方法数据架构设计方法应用架构设计方法技术架构设计方法业务步骤清单、角色清单输入输出成果步骤设计流程要素要点根据操作级业务流程，梳理出业务步骤，明确每个步骤对应的角色和业务规则专业级价值流流程清单1(专业级)流程及关系梳理(操作级)业务流程及关系梳理设计流程要素23需求填报需求整合招标采购非招标框架分配电子商城合约管理品控管理仓储配送需求部门采购供应框架供应电商供应储备供应供需匹配平衡利库平衡利库专业级流程：供应链操作级流程：物资入库流程要素：业务步骤入库验收流程要素：角色流程要素：业务规则物资使用部门在货到仓库后2个工作日内完成验收；若需抽检，在到货验收后2个工作日内开展抽检工作；物资使用部门在货到施工现场仓库2个工作日内完成验收，验收合格后3个工作日内向物资部门提交验收单；验收不通过，拒收退回仓管员输入：专业级价值流

业务模型说明书3.1.3业务流程梳理

业务架构设计方法数据架构设计方法应用架构设计方法技术架构设计方法业务步骤清单、角色清单输入输出成果步骤设计流程要素：业务步骤要点1、每个业务步骤要明确责任角色；2、每个业务步骤都有明确的输入、输出；3、业务步骤主要描述任务及要求，有必要时，可以下挂操作指导书描述如何做。流程清单1(专业级)流程及关系梳理(操作级)业务流程及关系梳理设计流程要素23业务步骤定义：是操作级业务流程的基本单元。是一组相互联系的、有明确成果和输出的任务。设计思路：沿着价值流、识别/设计操作级业务流程的思路，在操作级流程内部识别业务步骤，进而归并不同场景下、业务功能近似的业务步骤；输出：《业务步骤清单》

输入：《流程清单》

3.1.3业务流程梳理

业务架构设计方法数据架构设计方法应用架构设计方法技术架构设计方法业务步骤清单输入输出成果步骤设计流程要素：业务步骤要点1、参考《业务模型说明书》，梳理业务步骤业务模型说明书1(专业级)流程及关系梳理(操作级)业务流程及关系梳理设计流程要素23输出：《业务步骤清单》

输入：《业务模型说明书》

3.1.3业务流程梳理

业务架构设计方法数据架构设计方法应用架构设计方法技术架构设计方法角色清单输入输出成果步骤设计流程要素：角色要点1、有明确的职责及技能要求；2、不随组织结构变化而变化；3、不完全等同于组织中的岗位、职位，但可以建立匹配关系流程清单1(专业级)流程及关系梳理(操作级)业务流程及关系梳理设计流程要素23角色定义：是针对要执行的操作级业务流程、要完成交付的一组职责的抽象定义，由流程拟制人根据流程活动内容进行提炼并抽象出来的工作职责的承担者。工作B

（XXX）职位1xxx职位2

xxx一个角色可以分配给多个职位承担工作C

（XXX）职位3

xxx角色2

XXX角色1

XXX工作A

（XXX）职位1

xxx职位2

xxx职位3

xxx职位1

xxx职位2

xxx一个角色可由一个或多个岗位承担，一个职位可以承担多个角色设计思路：将业务步骤内容提炼抽象工作职责，根据职责的相关性与所需技能的相似性，将一个或多个业务步骤的承担者（团队或个人均可）设计为一个角色；输出：《角色清单》3.1.3业务流程梳理

业务架构设计方法数据架构设计方法应用架构设计方法技术架构设计方法角色清单输入输出成果步骤设计流程要素：角色要点依据《业务模型说明书》，梳理业务角色业务模型说明书1(专业级)流程及关系梳理(操作级)业务流程及关系梳理设计流程要素23角色定义：是针对要执行的操作级业务流程、要完成交付的一组职责的抽象定义，由流程拟制人根据流程活动内容进行提炼并抽象出来的工作职责的承担者。设计思路：将业务步骤内容提炼抽象工作职责，根据职责的相关性与所需技能的相似性，将一个或多个业务步骤的承担者（团队或个人均可）设计为一个角色；输出：《角色清单》输入：《业务模型说明书》

3.1.3业务流程梳理

业务架构设计方法数据架构设计方法应用架构设计方法技术架构设计方法流程清单输入输出成果步骤设计流程要素：业务规则要点依据《业务模型说明书》，梳理业务规则业务模型说明书1(专业级)流程及关系梳理(操作级)业务流程及关系梳理设计流程要素23业务规则定义：是企业内部定义业务事实、约束和控制业务行为的标准或声明。输出：《流程清单》

输入：《业务模型说明书》

设计思路：在操作级流程内部识别对应业务流程的业务规则。3.1.3业务对象识别

业务架构设计方法数据架构设计方法应用架构设计方法技术架构设计方法价值流梳理1.02.0业务能力梳理3.0业务流程梳理4.0业务对象识别5.0关键要素梳理操作指导输出业务流程输入业务步骤业务模型说明书1、每个业务步骤的输入和输出都至少有一个业务对象/BI（可多个）；2、每个实物类业务对象/BI只能在一个业务步骤中创建，但可在不同的业务步骤中被加工/处置、流转3、每个信息类业务对象/BI只能在一个业务步骤中创建，但可在不同的业务步骤中被读取、更新、删除。4、初步设计参考《业务模型说明书》4.1.业务对象/BI识别梳理业务对象/BI清单4.2.业务活动梳理1、从核心对象全生命周期管理角度出发提炼标准业务活动，如合同提炼标准业务活动39个3.1.4业务对象识别业务架构设计方法数据架构设计方法应用架构设计方法技术架构设计方法业务对象定义：是指在业务步骤中产生或流转的输入/输出对象。如业务流程【入库】-业务步骤【入库验收】-业务对象【入库表、入库单】业务对象识别思路：基于业务流程的业务目的，以及业务现状，设计或识别业务对象/BI；基于业务步骤的目的与价值，以及业务现状，设计或识别业务对象/BI；输入输出成果步骤要点业务流程业务步骤业务对象/BI识别梳理1、每个业务步骤的输入和输出都至少有一个业务对象/BI（可多个）；2、每个实物类业务对象/BI只能在一个业务步骤中创建，但可在不同的业务步骤中被加工/处置、流转3、每个信息类业务对象/BI只能在一个业务步骤中创建，但可在不同的业务步骤中被读取、更新、删除。业务对象/BI清单1业务对象/BI识别梳理输入：业务步骤清单输出：业务步骤清单2业务活动梳理3.1.4业务对象识别业务架构设计方法数据架构设计方法应用架构设计方法技术架构设计方法输入输出成果步骤要点业务模型说明书业务对象/BI识别梳理依据《业务模型说明书》，梳理业务对象/BI业务对象/BI清单输入：《业务模型说明书》

输出：《业务对象清单/BI清单》

1业务对象/BI识别梳理2业务活动梳理3.1.4业务对象识别业务架构设计方法数据架构设计方法应用架构设计方法技术架构设计方法输入输出成果步骤要点业务对象/BI清单业务活动梳理从核心对象全生命周期管理角度出发提炼标准业务活动，如合同提炼标准业务活动39个业务对象/BI清单-业务活动输入：《业务对象清单/BI清单》

输出：《业务对象清单/BI清单》-业务活动合同1业务对象/BI识别梳理2业务活动梳理3.1.3关键要素梳理

业务架构设计方法数据架构设计方法应用架构设计方法技术架构设计方法价值流梳理1.02.0业务能力梳理3.0业务流程梳理4.0业务对象识别5.0关键要素梳理操作指导输出发展规划输入运营监控需求内/外部法规1、依据各专业业务发展规划及运营监控需求，形成管理指标清单；5.1.管理指标梳理指标清单1、将指标划分为结果型与过程型，分析结果指标与过程指标间的关联影响，并将过程指标与业务能力、业务流程对应，从而使得关键流程找到方位感，用于为后续开展流程优化提供指引5.2.操作指标梳理并与操作级流程对应1、以风险为导向，分析判断各业务能力在执行过程中是否存在以下八类风险，筛选出有风险点的业务活动，填写风险点描述2、结合业务时间，判断风险发生概率及影响程度，识别风险点，确定需要设置控制点的业务能力，填写风险描述、风险控制依据5.3.识别业务步骤的风险点流程清单、业务步骤清单1、参照五种管控类型，制定业务步骤的控制措施、控制频率，选择信息化控制类型，并将控制措施融入步骤描述2、五种管控类型包括角色类管控、权限类管控、时限类管控、步骤类管控、交付类管控5.4.制定业务步骤控制措施中国南方电网有限责任公司不相容岗位设计业务指导书3.1.5关键要素梳理（业务指标）

业务架构设计方法数据架构设计方法应用架构设计方法技术架构设计方法业务指标定义：对业务进行精细化分类后，可针对某一具体事物或行为进行量化描述的数值。为什么设计业务指标：基于业务对象进行数据建模；业务指标设计思路：依据各专业业务发展规划及运营监控需求，形成管理指标清单；指标清单输入输出成果步骤管理指标梳理要点依据各专业业务发展规划及运营监控需求，形成管理指标清单；发展规划运营监控需求1管理指标梳理操作指标梳理并与操作级流程对应识别业务步骤的风险点23输出：指标清单制定业务步骤控制措施43.1.5关键要素梳理（业务指标）

业务架构设计方法数据架构设计方法应用架构设计方法技术架构设计方法指标清单输入输出成果步骤操作指标梳理并与操作级流程对应要点将指标划分为结果型与过程型，分析结果指标与过程指标间的关联影响，并将过程指标与业务能力、业务流程对应，从而使得关键流程找到方位感，用于为后续开展流程优化提供指引发展规划运营监控需求项目物资准时供货率项目物资准时供货率库存常规储备物资周转率项目物资准时供货率需求计划准确率物资合同签订及时率结果指标过程指标业务流程指导流程优化指导流程优化指导流程优化指标分解输出：指标清单输入：指标分解1管理指标梳理操作指标梳理并与操作级流程对应识别业务步骤的风险点23制定业务步骤控制措施43.1.5关键要素梳理（风险）

业务架构设计方法数据架构设计方法应用架构设计方法技术架构设计方法流程清单、业务步骤清单输入输出成果步骤识别业务步骤的风险点要点1、以风险为导向，分析判断各业务能力在执行过程中是否存在以下八类风险，筛选出有风险点的业务活动，填写风险点描述2、结合业务时间，判断风险发生概率及影响程度，识别风险点，确定需要设置控制点的业务能力，填写风险描述、风险控制依据外部法规内部制度规定业务域名称一级业务分类名称二级业务分类名称(如有)业务能力名称供应链管理仓储配送管理仓库运行管理仓库出入库仓库盘点保管保养急救包管理（共享）施工现场仓库管理（共享）逐项判断各业务能力在执行过程中是否存在以下八类风险：①影响流程目标有效实现的因素②舞弊③人工和系统操作错误④绕过流程⑤未经审批或不恰当审批的业务活动⑥信息不准确导致不当的决