万科精益流程管理方法培训课程

01-7月-241精益流程管理

绿带培训方法论综述2内容安排总论精益流程管理基础知识方法论概述什么是流程精益思想同流程的结合房地产行业的精益流程特征精益流程管理方法论流程优化流程运营流程再造3内容安排总论精益流程管理基础知识方法论概述什么是流程精益思想同流程的结合房地产行业的精益流程特征精益流程管理方法论流程优化流程运营流程再造4背景：地产公司集团：“大道当然，精细致远”，流程型文化产品力和成本问题：净利润率在同行中偏低上海区域：不客户、不专业、不商人麦肯锡：精益管理——客户导向、消除浪费集团：从“速度规模”到“质量效益”物业系统组织变革为适应集团业务快速发展需要，顺应“建管分离”的物业管理行业发展趋势，培育一线物业公司在行业内的市场竞争能力，经集团研究决定，对物业系统组织形式进行调整，在集团范围内以市场化原则运营物业服务发挥优势成本、效率；客户价值创新、服务质量、可靠性5企业管理方式的演变

——流程管理成为重要的组织形式“人”治“部门”治“流程”治发展初期简单业务经营灵活简单的组织结构粗放管理规模企业复杂业务竞争激烈组织复杂客户导向流程管理精细管理管理特征发展成长期业务多样性有竞争压力部门分工专业能力规范管理6职能部门

领导人战略生产部客户服务部研究开发部财务部市场与销售部人力资源部信息管理部传统的组织结构图职能部门战略客户客户导向的组织图流程7丰田沃尔玛麦当劳GEDELL宝洁诺基亚摩托罗拉卓越运营企业OperationalExcellence流程型企业？8创业期成长期成熟期发展阶段衰退期

手工作坊粗放式规范化精细化精益化没有流程建立流程完善流程优化流程20％60％20％0％房地产管理发展的5个典型阶段管理的一致性管理的有效性管理的高效性管理无序性依据感觉和个人经验

思考万科内部管理能力所处的位置12企业与流程的成熟度评估9Return回报Effort努力Consistentwaysofworkingaredefined,deployedandmaintainedDefined实现定义Measured进行衡量Improved不断改进Heroics个人经验Managed实施管理ProcessisattheheartoftheorganisationProcessesaremeasured–ProcessbecomesamanagementtoolStepchangeinreturnInformationiscollectedandmanaged流程是组织的核心流程做为管理手段并得到衡量一致的工作方法得到定义、执行和维护信息得到收集和管理企业管理的历程:从依靠个人经验发展到以流程作为组织的核心，通过建立标准化的流程，对流程进行持续优化，实现企业的持续发展流程管理在组织内逐步产生作用的过程10小组讨论：万科的经营困难，暴露出我们哪些问题？这些问题同我们的流程管理能力有什么关系？09年，哪3个流程是你认为最需要重组或变革的？卓越绩效流程管理BPM精益管理

LEAN六西格玛DMAICDMADV流程组织、流程文化万科精益流程管理万科的精益流程管理模型12内容安排总论精益流程管理基础知识什么是流程精益思想同流程的结合房地产行业的精益流程特征方法论概述精益流程管理方法论流程优化流程运营流程再造13精益流程方法论概述万科精益流程管理方法论知识结构流程型企业和流程专业人才相关方法论简介精益管理(lean)六西格玛业务流程管理BPM业务流程再造BPR卓越绩效流程管理BPM精益管理

LEAN六西格玛DMAICDMADV流程组织、流程文化万科精益流程管理万科的精益流程管理模型15什么是流程什么是流程？流程是为了完成某一目标而进行的一系列逻辑相关的活动。流程是指重复进行的活动，接受各种投入要素，通过流程的各项活动产生所期望的结果。

输入资源+活动+活动的相互作用（即结构）＋输出结果＋客户＋价值16什么是流程？什么是流程？流程是为了完成某一目标而进行的一系列逻辑相关的活动。流程是指重复进行的活动，接受各种投入要素，通过流程的各项活动产生所期望的结果，例如产品、服务或决策。

输入资源+活动+活动的相互作用（即结构）＋输出结果＋顾客＋价值供应商供应商输入输入输出输出客户客户流程17流程举例例子：地产项目开发流程、客户关系管理流程、运营管理流程设计变更流程、交楼流程、客户服务流程、房屋维修流程、招聘流程、培训流程问题：以下的活动是不是一个流程？一线公司KPI的测量、分析、改进知识传承成本管理申请世博会市场调研18SCSCSCS价值链

External

Customer供应商客户供应商客户供应商客户供应商外部客户（消费者）满足顾客的价值链流程参与者:SupplierInputsOutputsCustomerMyWork

(ValueAdded)..两顶帽子20宏观流程的描述SIPOC图供应商输入输出客户流程流程输入的衡量指标流程输出的衡量指标过程的衡量指标客户的关键需求对供应商的要求－供应商（Supplier）:向流程提供关键信息、材料、服务或其他资源的组织或人。－输入（Input）:供方提供的产品／服务－流程（Process）:使输入发生改变的一组过程，理论上这组过程将增加输入的价值。－输出（Output）:流程的最终产品／服务－客户（Customer）:产品的接受者（组织、人或流程)活动+活动相互关系价值21流程管理流程管理的SIPOC图供应商供应商输入输入输出输出客户客户流程流程输入的衡量指标流程输出的衡量指标过程的衡量指标客户的关键需求对供应商的要求流程团队生意的关键需求22宏观流程图流程管理的SIPOC图供应商供应商输入输入输出输出客户客户流程流程输入的衡量指标流程输出的衡量指标过程的衡量指标客户的关键需求对供应商的要求流程团队23宏观流程图流程管理的SIPOC图供应商供应商输入输入输出输出客户客户流程流程输入的衡量指标流程输出的衡量指标过程的衡量指标客户的关键需求对供应商的要求流程团队24宏观流程图流程管理的SIPOC图供应商供应商输入输入输出输出客户客户流程流程输入的衡量指标流程输出的衡量指标过程的衡量指标客户的关键需求对供应商的要求流程团队25宏观流程图流程管理的SIPOC图供应商供应商输入输入输出输出客户客户流程流程输入的衡量指标流程输出的衡量指标过程的衡量指标客户的关键需求对供应商的要求流程团队26宏观流程图流程管理的SIPOC图供应商供应商输入输入输出输出客户客户流程流程输入的衡量指标流程输出的衡量指标过程的衡量指标客户的关键需求对供应商的要求流程团队27宏观流程图流程管理的SIPOC图供应商供应商输入输入输出输出客户客户流程流程输入的衡量指标流程输出的衡量指标过程的衡量指标客户的关键需求对供应商的要求流程团队28宏观流程图流程管理的SIPOC图供应商供应商输入输入输出输出客户客户流程流程输入的衡量指标流程输出的衡量指标过程的衡量指标客户的关键需求对供应商的要求流程团队29练习：请各小组选择一个业务中的一个流程：讨论并描述该流程有哪些的供应商，输入，流程增值活动，输出和客户。请分别描述客户的需求，对供应商的要求以及衡量流程输入，输出和流程过程的指标。请描述该流程的流程团队构成和职责。30流程追求对最佳实践在可重复层级上的固化业务环境的多样性决定了最佳实践的多样性业务环境的波动性大小决定了最佳实践的可重复层级的高低流程与业务环境最佳实践A最佳实践B31什么是流程系统主流程和支持流程主流程支持流程-能力支持流程-信息支持流程-绩效支持流程。。。32什么是流程系统流程和流程相关要素决策结构奖励信息人员任务OrganizationPerformanceModel组织绩效模型决策OrganizationPerformanceModel组织绩效模型“一切组织都是设计来达到其目的”业务状况必须满足的需求和必须管理的压力.1.硬指标的要求2.公司的要求

(顾客与供应商)3.社会的、政治的、法律的要求4.竞争压力5.员工的期望业务结果组织现在做的如何1.硬指标2.满足公司要求的程度3.社会的、政治的、法律的操行4.相对与竞争对手的位置5.员工的期望被满足的程度业务战略组织存在的理由和成功的计划.1.宗旨/使命/远景2.竞争战略（什么、为什么、何时、怎样）3.目的和目标4.运作原则5.根本的价值和假设文化组织真正是怎样运作的？1.对战略、目标的态度2.实际的权利和奖赏的分配3.实际上员工做和不做的工作4.其他关于工作是怎样完成或没有完成的解释结构奖励信息人员任务34组织/系统设计任务：工作内容与标准、岗位、职责、协作、流程、工具决策：决策的机制、正式和非正式决策的流程、决策权、决策的速度、组织中决策的类型信息：分享什么信息、如何分享、分享的频率、组织衡量什么（数据/报表/KPI、知识传承）人员：招聘什么样的人，如何招聘，培养什么技能和能力、如何培养，如何管理员工结构：组织结构、汇报线、管理幅度、组织层级、个人/单元的角色、物理工作环境奖励：薪酬、正式和非正式的认可，领导风格，提升的标准与“人/组织”紧密相关：与“流程/做事”紧密相关：DECISIONMAKING（决策）STRUCTURE（结构）REWARDS（激励）INFORMATION（信息）PEOPLE（人员）TASKS（任务）组织设计要素FIT匹配36流程的描述流程图标准操作手册CBA流程叙述（文字，录音，视频）37可视化工具—流程图客户订单处理流程步骤负责人顾客/销售员订单处理员财务下订单发货收货付款要求订货发送订单送货收货、签收货物需要得到满足仓储/发运提货、发货分货付款确认收货订单准确？有足够信用额？有足够库存？打印提单、送货单、发票信用处理收款生成应收帐款

需要采用统一的流程可视化标准

各种各样的流程图38流程图示标准5种基本框图流程图连接标志39例子流程图样例1-某一线公司设计类有合同付款审批流程40例子

米妈妈匹萨店外送业务流程（改进后）步骤/时间部门/

人客户收银员厨师送货员订单烘烤送货需要热和快的比萨打电话订货接受订单做比萨开炉烤比萨装进盒子炉是热的？在地图上找知道地址？送比萨收比萨热比萨NYYNQ1：送货速度Q2：比萨热度（离开炉子到收货的时间）41业务流程管理体系企业实施业务流程管理，最重要的是建立业务流程管理体系。1） 辨别企业的流程，建立流程清单2） 描述流程管理的总体架构3） 确定企业流程管理的重点和策略，对流程体系架构进行优化4） 实施流程改进项目，提高重要流程的绩效。5） 建立流程管理制度42建立流程管理体系企业的流程体系描述——流程规划流程与战略——战略地图流程与组织流程与信息系统43基于四大价值链和一个支持系统来规划流程内部支持流程市场链供应链产品链服务链客户管理支持型流程：保障主业务流程正常运作的内部服务及管理监控流程，例如：招聘管理、审计、财务预算、IT服务等主业务流程：直接以市场及外部客户为导向的流程，例如：产品开发、订单获取、市场推广、客户服务等44制订远景与战略设计和开发产品与服务市场推广和销售产品与服务交付产品与服务管理客户服务开发和管理人力资本管理信息技术和知识管理财务资源取得、建设和管理物业管理环境、健康和安全管理对外关系管理改善与变革运营流程管理与支持流程

地产企业根据自身的商业模式和价值链特征会有自己的分类方式。业务流程管理体系

--美国生产力与质量中心APQC流程分类框架45企业价值流程与支持流程企业价值流程吸引顾客流程订货管理流程交货流程顾客服务流程或支持流程开发新产品或新服务流程开票流程和收款流程企业支持流程取得资金的流程不断扩大公司资产的流程预算流程招聘流程员工绩效评估流程流程人力资源培训和开发流程遵守法律流程基础设施建设流程信息系统流程职能部门和流程的管理流程46流程规划的层次原则Level0，企业整体的价值链模块描述Level1，业务运营的模块，流程群组Level2，指导公司各业务模块进行具体业务操作的流程，是企业的初阶流程Level3，子流程/作业指引案例47发票收款客户服务产品制造产品研发供应商开发客户合同核心流程(Level1)子流程(Level2)子流程到微观流程(Level3andbelow)客户要求服务客户服务代表完成此项服务客户服务代表确认客户需求客户服务代表把请求输入系统分支机构计划维修维修人员解决问题客户服务代表确认客户的满意业务流程框架——流程的层次48第二级流程L2.1流程L2.1.1第三/四级流程第一级流程L1第二级流程L2.2第二级流程第二级流程第二级流程第二级流程行动1行动1行动1行动1行动1流程L2.1.2行动2行动2行动2行动2行动2流程L2.1.2.1行动3行动3行动3行动3行动3活动1行动4活动2活动36层次流程的分层流程树结构-先横切再竖切横向通常同一级流程，纵向通常支持上一级横向通常按照类别或功能划分，纵向按照流程活动的顺序划分49外出培训管理L2.1计划流程L2.1.1

L1.0人力资源管理内部培训管理L2.2内部交流培训L2。3第二级流程第二级流程第二级流程计划流程计划流程行动1行动1行动1实施流程L2.1.2实施流程实施流程行动2行动2行动2效果评估流程L2.1.2.1效果评估流程效果评估流程行动3行动3行动3

行动4

培训流程计划流程实施流程评估流程理论上：培训流程可以采用3个二级流程或者9个三级流程来表述需要结合实际工作的需要考虑流程的细分程度。50流程与战略战略图51战略解决做什么，流程解决怎么做和谁来做的问题企业的变化是永恒的，流程要及时地调整适应新的业务模式。企业内部能力模型：战略企业的内部能力组织组织结构目标激励文化流程业务流程管理流程资源人力资金设施信息战略和商业模式的变化会导致流程和组织的变化流程是支持业务模式实现的重要平台战略、组织与流程能力52BSC关键流程本部长BSC市场部长BSC产品经理BSC产品代表BSC直销员BSC直销直发流程大客户管理流程成套服务流程客户解决方案流程指标系指标库战略地图与KBP、BSC战略地图行动计划BSC、指标系、指标库《＝＝》《＝＝》53流程与组织流程打破原有的部门壁垒，重新整合资源，产生共同的价值目标每个员工应该对每一道工序(过程)负责而不是对部门的职能负责。在成熟的流程性企业中，业务由各跨专业的业务组织负责，而各专业部门负责向各业务组织提供所需的专业能力54EnquiryResolutionBusiness业务

ITWorkflowWorkflowSAPEmailCRMSAPSAPEAIEAIEAIEAI流程与信息技术K2SAP55讨论：流程的作用是什么？56流程的作用支持战略，确保执行战略企业的内部能力组织组织结构目标激励文化流程业务流程管理流程资源人力资金设施信息57流程的作用整合资源和能力SCSCSCS价值链

External

Customer供应商客户供应商客户供应商客户供应商外部客户（消费者）58流程的作用确保业务活动效率和效果的稳定59流程的作用持续改进的基础60精益思想的要点“精益”释义：精益-形容词：无肉或少肉，少脂肪或无脂肪，文体或措词简练反义词：肥胖的，多肉的，过重的，不结实的，过分肥胖的，丰满的，粗短的，肥大的，软的精益管理：通过消除企业所有环节上的不增值活动，来达到降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的什么是浪费？

不增加价值的活动是浪费尽管是增加价值的活动，但所用资源超过了绝对最少的界限，也是浪费61成本中心型售价=成本+利润供应<销量

在垄断产品时可以如此定价售价中心型利润=售价－成本

供应>销量

以售价为中心，当市场售价降低时利润随之减少，缺乏改善意识的企业属于此类型，市场好时有较高的利润，市场差时大幅度下降…利润中心型成本=售价－利润供应>销量以利润为中心，当市场售价降低时，成本也必须下降以获得的利润(目标利润)不会减少不降低成本就无法提高利润精益思想62精益思想的五个原则精益生产系统Value价值站在客户的立场上ValueStream

价值流从接单到发货过程的一切活动Flow流动象开发的河流一样通畅流动DemandPull

需求拉动按需求生产Perfect完美没有任何事物是完美的不断改进降低成本，改善质量，缩短生产周期63精益思想：从增值比率看改善空间增值比率增值时间（Valueaddedtime）制造周期（Manufacturingcycletime）X100%=增值时间：站在客户立场看制造过程中的增值动作和时间如：改变形状、改变性能、组装、包装等物料从进厂到出厂，只有不到10%的时间是增值的！64精益思想与流程思想的结合理解客户需求和创造客户需求的平衡标准化与差异化的平衡数据与经验的平衡稳定性与灵活性的平衡研究成本和试错成本的平衡65精益相关能力业务模型建立能力价值模型能力模型财务模型业务数据收集能力数据定义数据获取数据处理业务数据分析能力系统性分析因果分析统计分析资源动态分配能力66精益流程型企业的特点:真正的客户导向跨部门的流程管理以数据为基础的管理持续改进大道当然，精细致远67万科的流程项目层面：地产项目开发流程一线公司层面：多项目管理流程：现金流、营销、公司经营管理流程：战略管理流程、流程体系、内控流程集团层面：集团运营管理流程、资金管理流程，客户关系管理知识传承流程、集团专业能力建立、人才培养流程68房地产业务开发流程获取土地物业管理与客户服务报建、采购与成本管理营销设计工程市场初步研究产品定位上市策划与销售实现设计研究规划及施工图设计设计配合项目建设成本产品实现交互物业主导部门：营销设计工程成本/财务土地获取阶段产品定位阶段设计施工阶段销售实现阶段消费者需求消费者需求得到满足支持流程：人力资源管理，融资与财务管理，信息技术服务等69房地产业务开发流程获取土地物业管理与客户服务报建、采购与成本管理营销设计工程市场初步研究产品定位上市策划与销售实现设计研究规划及施工图设计设计配合项目建设成本产品实现交互物业主导部门：营销设计工程成本/财务土地获取阶段产品定位阶段设计施工阶段销售实现阶段消费者需求消费者需求得到满足支持流程：人力资源管理，融资与财务管理，信息技术服务等70讨论：请各组讨论房地产行业开展精益流程管理的适应性如何？71精益流程方法论概述万科精益流程管理方法论知识结构流程型企业和流程专业人才相关方法论简介精益管理(lean)六西格玛业务流程管理BPM业务流程再造BPR72创立于１９３３年

50年代10个日本人相当于1个美国人的生产率70年代后期，2个美国人才顶一个日本人80年代汽车研发，通用需要60个月，丰田仅需30个月90年代美国平均库存是2周，丰田是2小时00年代资金周转美国6-7次/年，丰田100次/年丰田的利润率为9%，通用则只有3%精益标杆企业——丰田73精益管理—精确的客户导向、消除浪费

起源于20世纪50年代丰田汽车公司，而在80中期被欧美企业纷纷采用。随着微利时代的来临，精益生产模式成为企业竞争的有力武器美国从80年代开始研究，90年代开始行动，至今在汽车、航空等行业已经大有成效

1993年美国国防部出台了防务制造企业战略的报告，建议美国的国有的和私有的军工企业都推行精益制造

同年，美国空军的精益飞机研制计划（LeanAerospaceInitiative，LAI），大张旗鼓地推行精益制造原则

1998年4月启动了“英国精益航空发展计划(UKLeanAerospaceInitiative，UKLAI)74Correction返工(缺陷)Overproduction过量生产Conveyance搬运Motion多余动作Waiting等待Inventory额外库存Processing超额处理Management管理的浪费八大浪费消除8大浪费（MUDA）75观念转变，消除浪费，价值流管理，团队精神及5S，持续改进设备总有效性自动化及防错作业快速转换流动生产设备布局多技能员工小批量生产缩短生产周期均衡混流生产看板拉动准时化生产库存降低消除浪费降低成本全面质量管理全面生产维护精益企业构筑精益企业之屋精益生产价值流改善动画演示76观念比较不间断的单件流传统理论精益思想由生产者决定价值，向用户推销由最终用户来确定，价值只有满足用户需求才有存在的意义流程无间断层级的金字塔总经理集权部门职能化、专业化扁平结构赋予职能岗位的决策权按流程重构的团队或Cell集中的推式管理分工流程支离破碎拉式大批量，等待77精益流程方法论概述万科精益流程管理方法论知识结构流程型企业和流程专业人才相关方法论简介精益管理(lean)六西格玛业务流程管理BPM业务流程再造BPR78六西格玛管理-改善绩效、消除绩效波动缺陷市场客户流程输出的变动导致缺陷供应商流程的输入业务流程流程输出：产品或服务关键的客户需求利润竞争对手真正的客户导向跨部门的流程管理以数据为基础的决策持续改进79六西格玛的力量比如生产100个灯泡，每个灯泡通电后亮的可能性是99％。那么，如果100个灯泡全部通电，所有灯泡都亮的可能性就是0.99的100次方，结果是多少？36.6%如果改进措施，使每个灯泡亮的可能性提高到99.9997％。100个灯泡都亮的概率是0.999997的100次方，结果是多少？99.97%这就是99％与99.9997％的区别，也就是6σ的力量。SCSCSCS

External

Customer供应商客户供应商客户供应商客户供应商外部客户（消费者）80六西格玛满足提升顾客服务的能力——交货期（2）（1）频率例子：维修的时间（3）81f(X1,X2…)Y=结果

原因以结果为导向，关注过程严谨的结构化逻辑形式假设与验证对应统计观点和技术的应用科学的思想方法82解决问题的策略先减肥再纠偏；客户感受到的往往是偏差。83如何判断一个流程的能力水平？你更愿意选择哪家供应商？例子：某公司是按照客户的订单提供显示器的生产，为了保证能够及时完成客户的订单，需要选择一家供应商作为长期的战略合作伙伴。目前所选定的A和B供应商在产能、质量保证、价格方面都满足要求，为了了解它们的供货的及时性，分别收集了3个月交货周期（订单下达制至交货的天数，数据见附表），请问：选择哪家供应商更好？订单AB117142813314124121351412691071712812129121310612111210121011供应商平均供货周期标准差A11.93.34B121.21结论：选择供应商B。波动越小，满足客户需求的能力越强。理解偏差（σ）846σ项目的实施过程，就是不断地揭示他们之间关系的过程。过程YX1X2Xn概念模型Y是X的函数Y：过程的输出结果X：影响Y的过程输入….6σ方法论－概念模型8580/20原则：有限资源的效益最大化6σ方法论－DMAIC模式30-503-6重要

X’s选定4-8定义测量分析确认重要

X’s改进重要

X’s最佳化控制2-4重要

X’s控制项目Y确定及测量86主题VOCCTQ1,CTQ2…Y1,Y2,Y3,Y4…X1X2X4…XnX3KPIV1:X1X31X33X6X32定义测量分析自上而下界定问题分析问题自下而上改进控制问题改进控制数学模型6σ思考问题的逻辑87DMAIC方法论基本步骤ImproveAnalyzeMeasureDefineControl定义问题/机会DefineOpportunities-Whatisimportanttothecustomer?衡量目前的绩效表现MeasurePerformance-Whatisourcurrentperformance?分析原因AnalyzeOpportunities-Whatcausesvariationsfromthetarget?改进绩效ImprovePerformance-Whatsolutionswillimprovetheperformance?控制/维持绩效ControlPerformance-Whatcontrolsareneededtokeeptheperformance?88DMADV阶段方法89精益流程方法论概述万科精益流程管理方法论知识结构流程型企业和流程专业人才相关方法论简介精益管理(lean)六西格玛业务流程管理BPM业务流程再造BPR90业务流程管理BPM所谓BPM(BusinessProcessManagement),即业务流程管理，是指根据业务环境的变化，推进人与人之间、人与系统之间以及系统与系统之间的整合及调整的经营方法与解决方案的IT工具。业务流程管理应该包括"建模-实施-监控-管理"等过程，要具备其所需的所有服务与工具才能叫作BPM通过BPM，可以对业务流程进行自动化,并通过流程的分析及监控功能,对业务进行整合及计量,从业务角度、组织角度、IT角度都可得到可量化的改善效果，这种效果随着管理者通过BPM分析与优化流程，将越来越显著91精益流程方法论概述万科精益流程管理方法论知识结构流程型企业和流程专业人才相关方法论简介精益管理(lean)六西格玛业务流程管理BPM业务流程再造BPR92业务流程再造(BPR)业务流程再造(BPR)的创始人迈克尔•哈默(MichaelHammer)和詹姆斯•钱皮(JamesChampy)称BPR是“对企业的业务流程进行根本性（Fundamental）再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的显著改善，使得企业能最大限度地适应以‘顾客、竞争和变化’为特征的现代企业经营环境”。BPR是变革企业的核心业务流程和企业架构，使企业获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的显著改善。93横向集成打破传统的职能型运作模式实现从职能管理到面向精益流程管理的转变实现团队工作方式，强调协作和组织核心思想纵向压缩

缩短管理条线建立扁平化组织，缩短管理者和员工、顾客的距离权力下放，向员工授权，充分发挥每个人在整个业务流程中的作用实现

集约化经营技术上的功能集成管理上的职能集成“纵向压缩，横向集成”的流程管理思想可以使企业成为面向客户、流程导向的灵活组织，减少流程环节中不创造价值的活动，同时消除跨部门间的协作沟通障碍，从整体流程全局最优（而不是局部最优）的目标，设计和优化流程中的各项活动，实现集约化经营。业务流程再造的核心思想94业务流程变革的历史从劳动分工到专业管理亚当.史密斯《国富论》：劳动分工福特：专业分工、流水线生产泰勒，斯隆：分工管理、职能管理业务流程变革：流程VS任务。全面质量管理TQM与流程再造。第一波：打破传统企业的部门职能界限，使企业更加专注于创造客户价值的跨部门终端到终端的企业流程第二波：跨企业的流程变革，客户、供应商。利用因特网的再造。流程变革的业务范围：从事务部门、工厂、车间，到产品开发、营销，ERP、业务流程外包BPO、供应商管理、客户关系管理流程再造：最流行的25种管理法之一95业务流程变革的方式幅度渐进式 全盘改革式广度部门内 跨公司深度技术导向 组织机构、 文化导向96内容安排总论精益流程管理基础知识方法论概述什么是流程精益思想同流程的结合房地产行业的精益流程特征精益流程管理方法论流程运营流程优化流程再造97什么是流程管理？流程管理是对流程的识别、描述、优化、设计（重组）、运营、标准化、e化等相关工作的统称，以达到流程的目的、更好地满足客户和业务的需要的管理模式。98什么是精益流程管理？99流程管理系统流程优化DMAIC流程设计DMADV流程管理/运营流程优化DMAIC定义度量分析改进控制通过流程优化来提高流程绩效，以满足关键客户需求流程设计DMADV定义度量分析设计验证重新设计现有流程或设计新流程以满足客户关键需求流程运营运营团队运营机制持续改善持续管理跨职能流程以实现战略性业务目标精益流程管理的方法论100万科的精益流程管理工作资料来源于《管理流程标准化与自动化》项目组08.10资料来源于集团流程体系优化中心101实施精益流程管理达到卓越绩效的组织卓越绩效管理委员会【万科精益流程管理委员会】黑带大师负责人绿带黑带绿带绿带102绿带黑带黑带大师兼职的专业人员完成绿带培训成功通过绿带资格考试具有1个项目成功经验完成黑带培训成功的通过黑带资格考试具有1个绿带项目和1个黑带项目成功经验，业务成果显著完成向黑带主管和业务领导的项目成果答辩组建跨职能的项目小组指导绿带全职专业人员完成高级分析方法培训

(根据方法培训黑带资格证书)超过1年的黑带经验

成功的通过了黑带大师资格考试，具有至少5年的作为黑带组长或黑带大师指导的经验，业务成果显著至少有一项技术专项,如DOE,取样,高级回归,SPC等.

最为团队的专家顾问向业务领导提供建议指导绿带培训

/黑带培训开发SixSigma战略资格标准范例资格证明和技能培养103影响度复杂度（难度）C（直接做）绿带项目B（不做）黑带项目A（群策群力）绿带、黑带项目应该在哪里？104流程管理系统流程优化DMAIC流程设计DMADV流程运营流程优化DMAIC定义度量分析改进控制通过流程优化来提高流程绩效，以满足关键客户需求流程设计DMADV定义度量分析设计验证重新设计现有流程或设计新流程以满足客户关键需求流程运营运营团队运营机制持续改善持续管理跨职能流程以实现战略性业务目标精益六西格玛的方法论105流程优化的DMAIC方法论ImproveAnalyzeDefineControl定义阶段明确需要解决的问题衡量阶段测量目前流程的绩效水平

分析阶段分析并确定问题发生的根本原因

改进阶段实施改进方案并验证改进结果

控制阶段固化改进成果

Measure106流程管理系统流程优化DMAIC流程设计DMADV流程管理/运营流程优化DMAIC定义度量分析改进控制通过流程优化来提高流程绩效，以满足关键客户需求流程设计DMADV定义度量分析设计验证重新设计现有流程或设计新流程以满足客户关键需求流程运营运营团队运营机制持续改善持续管理跨职能流程以实现战略性业务目标精益流程管理的方法论107业务流程管理之“流程运营”流程运营是指：一个流程负责人，带领一个流程运营团队，负责一个界定清楚的业务流程的日常运作；按照明确的流程图、流程说明书、流程KPI表、流程团队的责任表来运作流程，实现流程的运营目标（客户满意度、成本、时间等）；并持续监控流程运营、改进流程，使之更好、更高效。108流程管理团队开始结束市场部设计部项目部销售部由端到端的流程团队运营流程运营团队109运营机制流程团队的管理方向、领导力、角色、系统、沟通、关系新成员的培训成员的绩效考核流程的运营管理流程KPI的目标设立严格按照流程运营沟通系统：状况沟通、变化的沟通、问题的处理、例外情况的处理流程KPI的测量、分析与改进流程知识管理流程的持续改进流程改进的机制与方法通过标杆管理、流程审计发现问题或机会QC小组，PDCA110PDCA:步步通PLAN1.分析现状，找出存在的质量问题1.1确认问题1.2收集和组织数据1.3

设定目标和测量方法2.分析产生质量问题的各种原因或影响因素3.找出影响质量的主要因素4.制定措施，提出行动计划4.1寻找可能的解决方法4.2测试并选择

4.3提出行动计划和相应的资源8个步骤DO5.实施行动计划CHECK6.评估结果（分析数据）ACT7.标准化和进一步推广8.在下一个改进机会中重新使用PDCA循环PDCA步步通米妈妈比萨店外卖流程——流程控制图流程图流程:产品:客户:工作流程表格顾客的关键需求:流程负责人者:Mariao流程审核者:输出质量指标:过程和/或质量指标检查其它信息过程.

控制图输出质量指标表

控制规格规格/目标

检查的项目检查什么频率

何时检查负责人谁检查例外情况所需的行动应急计划包括：:缩写、程序、备注等版本修订描述修订人审核人米妈妈比萨店外卖流程外送盒装比萨订购外卖比萨的顾客:快速交付(Q1);热比萨(Q2)米妈妈Q1=从下单到交货的时间:Q2=从出炉到交货的时间:P1=离比萨店距离P2=从下单到厨师的时间P3=比萨制作的时间P4=从出炉到装盒的时间P5=是/否Q1=下单到交货的时间

Q2=从出炉到交货的时间7英里3分钟5分钟2分钟是30分钟10分钟

最近的1/4英里T2-T1T3-T2T5-T4知道地址吗T6-T1T6-T4每天(所有外卖的比萨)MarioMarioMarioMario.LuigiLuigiLuigi如果送货超过30分钟要得到客户的同意.为了送货可能有变化(见米妈妈)参照以上的例外情况如果总时间大于20分钟，打电话给客户建议晚些送到如果时间大于30秒，打电话给客户获得地址，如需要，设立新送货时间.对每次例外情况，送给客户3元的优惠卷在下次使用在地图上查看¼英里的圆圈.T1=拿起电话的时间..T2=订单到达烤师手中..T3=比萨在炉中..T4=比萨出炉..T5=盒子封好..T6=客户开门....(T=时间)Y部门/人步骤/时间客户