战略导向下公司全面预算管理体系构建

引言企业怎样才能在激烈的市场竞争和有限的资源约束下，对各类资源进行优化及整合，已经成为我国现阶段大多数公司需要在发展过程中考虑的问题。所以，要想提高公司的经济效益，实现公司价值的最大化，就需要构建以战略导向为核心的全面预算管理体系，使其能够有效指导公司的各项生产经营活动，明确工作人员的职责，真正实现企业的战略发展目标。一、战略导向和全面预算管理的关系（一）战略对公司全面预算管理体系构建具有导向作用战略导向指的是对一个公司所处的外部宏观环境、行业特点以及自身经营等进行分析，并做出长远发展的战略规划。因为全面预算管理涉及公司所有资源的分配，而资源分配应该符合公司长期战略发展的要求，这就需要公司在开展全面预算管理的过程中以战略为导向，对全面预算管理工作进行有效指导。因此，公司应该积极调整全面预算管理目标的执行过程，以实现公司战略目标的基本导向，实施符合战略管理要求的全面预算管理制度，从而对整个企业的战略发展起到多角度、全方位的支持。（二）全面预算管理能够及时反馈并调整战略公司开展全面预算管理工作应该以战略为导向，并通过对公司内部人力资源、财务资源以及信息资源的优化和整合，进行经营预算、财务预算、资本预算、投资预算和筹资预算的编制。并且，公司领导和管理人员还应该对工作人员进行适度的分权和授权，推进整个公司生产经营活动朝着全面预算管理的要求进行。与此同时，为了确保公司战略的严肃性和科学性，相关工作人员应该加强全面预算管理和公司战略导向之间的关联性和适应性，确保全面预算管理能够根据公司实际情况执行，使相关人员能够对整个公司的发展战略进行及时调整，从而实现公司长期战略发展目标的实现。（三）全面预算管理可以提高公司的战略管理能力全面预算作为公司内部资源科学合理分配的基础，这对于公司战略目标的实施非常重要。例如，公司实现战略发展的过程中，全面预算管理的资本运营就是非常关键的环节。资本运营指的是公司围绕自身战略管理对资本配置的要求，提高整合资本运营和其他资源的能力，形成一种不仅包括筹资、投资以及收益分配等的财务功能，还能够有效融合资本市场的变化因素作为公司的财务支撑。可以说，通过资本运营来支撑公司战略管理，可以在确保资本等财务资源的同时，逐渐整合优化其他战略资源，最大程度提高公司的综合竞争能力。二、战略导向下公司全面预算管理体系构建的重要意义（一）能够确保公司战略发展目标的实现公司战略发展目标指的是公司领导和管理人员对整个公司的发展情况进行分析和研究，在宏观把握之后制定科学合理的经营计划，最终在平衡公司短期经济收益目标的前提条件下，真正实现公司的可持续发展。并且，公司基于战略导向背景下完善全面预算管理工作，还应该以战略管理为基础编制科学合理的公司预算计划，通过预算指标的贯彻和落实，推动公司自身管理体系、运营状况以及战略目标的一致性，并将全面预算管理工作贯彻和落实到整个公司的运行过程中，最终达到推动公司战略发展目标顺利实现的目的。（二）能够有效整合并科学利用公司内部的各项资源战略导向背景下的全面预算管理能够使公司领导和管理人员站在宏观角度梳理发展战略，并有效控制公司内部各个环节的经营管理工作。并且，相关工作人员还应该明确全面预算管理责任，并加强对公司内部各项业务流程、信息资源、专项资金、人力资源以及物力资源等因素进行科学合理的规划和配置，从而提高整个公司内部各类资源的利用率，最终达到有效控制公司经营管理成本，推动公司健康可持续发展的目的。（三）能够最大程度发挥公司内部绩效评价体系的作用绩效考评作为公司全面预算管理工作中最关键的环节，相关工作人员应该通过预算管理目标的绩效分解以及设置关键绩效指标等环节，在公司实际经营发展中实施全面预算管理工作，充分运用财务指标和非财务指标，有效衡量公司内部各个部门和工作人员的业务指标完成情况。在这样的背景下，公司才能够形成科学完善的绩效考评体系，为公司经营发展提供源源不断的动力。三、战略导向下公司全面预算管理存在的问题（一）公司全面预算组织管理体系不完善部分公司在开展全面预算管理工作的过程中存在各种问题，这些问题的产生与公司自身组织管理体系的健全存在直接关系，还有一些公司，没有设置独立的组织管理机构，任何战略性的管理决策都是由公司领导和管理层决定的，而全面预算管理工作则是由公司的财务部门牵头完成。在这样的背景下，使得公司没有设置完善的预算管理委员会，全面预算组织管理体系就无法发挥自身作用，全面预算计划在实际实施过程中也无法得到公司内部业务部门以及预算责任主体的有效配合及支持。由此可见，公司在经营发展中无法贯彻和落实全面预算管理责任，就会直接影响到全面预算管理工作的实际质量和效果。（二）过于重视财务指标，而忽视了非财务指标对于传统的全面预算管理体系来说，预算目标主要指的是财务指标，例如：公司经营的利润率、产品的销售额、年度销售增长率以及净资产收益率等，这就会造成整个公司领导和管理人员过于重视财务指标，而忽视了非财务指标的作用和价值。并且，公司将财务指标作为预算目标，虽然能够更加全面地对公司未来发展目标进行规划，却无法有效反映公司未来的业务和业绩预期，更无法体现出整个公司的经营发展状况和管理人员的管理水平，由此可见，一些非财务指标对于整个公司也具有一定的影响。除此之外，一些公司在经营发展过程中没有将全面预算管理的财务目标和公司长期的战略发展目标结合起来，造成公司在实现财务目标和长期战略发展之间的差异性越来越大，且在生产经营过程中缺乏战略管理能力。（三）缺乏明确的全面预算管理目标和战略导向对于公司来说，传统全面预算管理工作主要以目标利润作为参考依据，编制资本预算、经营预算以及财务预算，从而达到控制整个公司经营活动和财务活动的目的，真正实现公司的目标利润。并且，传统的全面预算管理比较适合与外部市场竞争和内部经营环境比较稳定的公司，这违背了现阶段激烈市场竞争环境和内部经营环境波动的公司现状。与此同时，传统全面预算管理工作容易忽视公司战略，工作人员更没有意识到公司战略部署的重要性，直接造成公司的综合竞争能力降低，公司规划和发展停滞不前。除此之外，如果公司没有在战略导向背景下开展全面预算管理工作，就会直接造成公司的短期预算指标和公司的长期发展战略无法有效结合，直接导致全面预算管理工作不能取得最大化的管理效果。四、战略导向下公司全面预算管理体系的构建（一）基于战略导向背景构建并优化全面预算组织体系基于战略导向背景下，公司应该充分结合自身的实际经营状况，构建科学完善的全面预算组织体系，并从战略层次、工作层次以及执行层次等多个角度设置全面预算组织体系。并且，公司的战略制定和决策机构应该由董事会负责目标决定，并成立科学完善的全面预算委员会，由董事会负责公司全面预算管理工作的实际开展。对于公司的工作层次来说，应该设置科学合理的全面预算执行机构和日常经营管理机构，并将全面预算执行机构的重点内容，放在全面预算管理目标的制定上面，全面分析和了解全面预算管理指标，并对公司的预算调整项目进行有效审批，一般来说，公司的全面预算日常管理机构最重要的就是做好全面预算编制的实施、分析、控制以及考核。而对于公司的执行层次来说，最重要的就是充分贯彻和落实公司内部各个参与部门的预算工作责任，并对全面预算任务的完成情况进行绩效考核，确保公司内部全面预算管理目标的有效分析和落实。（二）加强非财务指标在全面预算管理中的作用如果公司将财务指标作为开展全面预算的目标，就可以获得比较全面、完整的未来发展目标，但这种方式也存在着一定缺陷和不足之处，无法准确、如实地反映出公司本身的经营管理水平。所以，公司应该在开展全面预算管理工作的过程中，重点关注财务指标的作用和价值，并对非财务指标的作用进行强化。一般来说，公司应该全面了解和掌握财务指标以及非财务指标之间的因果关系，明确两者之间不是彼此独立存在的这一特性。财务指标通过在全面预算管理工作开展过程中作为一种显性因素存在，能够全面反映出全面预算管理的结果，而非财务指标则不同通过财务数据反映过来，非财务数据属于一种全面预算管理工作中的隐藏指标，对公司经营管理和规划发展具有非常重要的作用。全面预算管理工作应该是财务指标和非财务指标的结合，而不是单纯地指财务指标，所以，公司应该强化非财务指标在全面预算管理体系中的作用和价值，最大程度提高全面预算管理工作在战略管理中的科学性和有效性。（三）建立以战略为导向的全面预算管理目标体系公司应该在确定全面预算管理目标体系的过程中，重点分析公司的内部环境，并采取科学合理的方式研究公司所处的政治环境、经济环境、社会环境、文化环境和技术环境，充分结合公司未来发展前景和战略定位，制定科学合理的战略目标以及发展规划，使工作人员能够采取平衡计分卡的方式，对公司的发展战略目标进行详细分解。并且，公司还应该在平衡计分卡的前提条件下，进行全面预算指标体系的设计，并根据财务报表选择公司的净利润增长率、销售收入的增长率以及销售的利润率等各项基本指标，使相关工作人员能够分析固定资产的周转率以及成本的降低率。与此同时，对于公司的客户维度来说，应该结合财务部门的相关数据和管理数据，并选择市场份额的增长率、新顾客的增加率、货物的准时交接率、客户的投诉率以及货物的退货率等一系列指标。对于公司的内部流程维度来说，相关工作人员应该参考财务部门的工作数据、整个行业的相关数据以及管理会计工作的数据，选择业务流程程度高、产品合格率高以及产品开发率高的指标。因此，公司应该在选择和应用预算指标的过程中，重点关注财务指标和非财务指标的有效融合，加强各类指标的科学性、全面性以及完整性，使全面预算管理工作能够更高效地反映出公司的战略计划和实际执行状况。（四）加强公司各部门对全面预算管理的重视程度为了确保公司经营发展中全面预算管理的科学性和执行的有效性，公司应该加强所有工作人员对全面预算管理工作的重视程度，并设置独立性比较强的全面预算管理部门开展全面预算编制工作，将工作内容放在全面预算管理的执行和落实上。并且，公司还应该构建科学合理的全面预算管理体系，根据公司的经营发展情况，建立健全管理机制及考核机制，确保全面预算管理制度在公司生产经营中更好地贯彻和落实，推动公司战略目标的实现和发展。与此同时，对于全面预算管理工作而言，公司还应该建立完善的反馈机制和奖惩机制，并对公司全面预算管理工作的实施情况进行定期考核，以便相关工作能够及时将考核结果和市场经营信息反馈给管理人员，达到提高工作人员参与度和积极性的目的，使公司真正实现战略目标的发展。（五）战略导向下加强全面预算的执行管控力度公司在具体执行全面预算管理工作的过程中，应该始终坚持全面预算管理中各因素的有效结合。一般来说，全面预算管理工作中的刚性预算主要包括业务招待预算、会议召开预算、折旧摊销预算等内容，而全面预算管理工作中的柔性预算则主要包括产品研发预算、经营运维预算以及环境保护预算等内容，全面预算管理人员应该对刚性预算和柔性预算的百分比进行有效控制，使其预算数额能够保持在一定的范围内。并且，在公司管理人员执行全面预算管理工作的过程中，还应该积极采取事前、事中、事后的全过程控制方式，把握全面预算管理工作的动态性。在对全面预算管理工作进行事前控制的过程中，全面预算管理人员应该对公司的生产经营活动进行全面分析，查看全面预算管理工作是否在规定的范围内，是否符合全面预算管理的规定和标准。在对全面预算管理工作进行事中控制的过程中，相关工作人员应该将重点放在预算执行过程中出现的