实务3、全过程造价管理之合同管理

建设项目全过程造价管理之合同管理吴佐民2008.8中国建设工程造价管理协会《建设项目全过程造价管理之合同管理》内容提要

5.合同履行阶段的合同管理

6.工程合同的常见争议的处理

4.招投标阶段的合同管理

3.合同总体策划

2.全过程造价管理与合同管理

1.全过程工程造价管理概述1.1建设项目管理1.2建设项目全过程造价管理1.3全过程造价管理的工作组织1全过程工程造价管理概述本章提要建设项目管理1、概述编制项目建议书项目验收交付使用周期开始结束1.1建设项目管理概念：建设项目管理是项目管理的一个重要分支，它是指在建设项目的生产周期内，用系统工程的理论和方法对建设项目进行计划、组织、协调和控制的管理活动。

1.2建设项目全过程造价管理1.2.1建设项目全过程造价管理概念：就是依据国家有关法律、法规和建设行政主管部门的有关规定，对本建设工程实施以造价管理为核心的全面项目管理，负责工程造价的确定与控制，缩小投资偏差，控制投资风险，以满足建设单位投资期望的实现。整体目标工程造价的相关合同管理前提事前控制重点准确工程计量与计价基础优化设计和风险控制辅助1、全过程工程造价管理概述1.2.2全过程造价管理的范围1．负责投资估算的编制与技术经济分析；2．负责概算的编制与概算的调整；3．参与工程设计优化，进行设计阶段的工程造价控制；4．负责工程招标和招标文件的编制；5．负责建设项目工程造价相关合同管理；6．负责建筑安装工程施工总承包工程量清单的编制；7．负责建筑安装工程施工总承包招标标底的编制；8．负责建筑安装工程施工总承包投标报价合理性的审查与确定；9．参与建筑安装工程施工总承包施工合同相关造价条款的确定；10.参与各类专业工程或分包工程招标文件的编制和合同价款的确定；

1、全过程工程造价管理概述1.2.2全过程造价管理的范围11．负责各类专业工程或分包工程工程量清单或标底（需要标底时）的编制；12．参与各类建筑设备和主要材料的招标与采购、认价；13．提出工程实施阶段的优化设计建议，参与工程设计的优化；14．协助建设单位进行投资分配和投资组合优化；15．负责处理工程经济洽商；16．负责起草工程款支付和使用计划；17．负责处理工程索赔和工程经济纠纷；18．负责各类工程的结算审查；19．协助建设单位进行投资分析和风险控制。1、全过程工程造价管理概述估算概算预算结算决算工程建设其他费用工程费用预备费建设期贷款利息建安工程标底建安合同价建筑工程费安装工程费设备费用设备合同价预备费用工程建设其他费用建筑工程费设备、工器具、家具流动资产、无形资产、递延资产洽商、变更、调价等一个工程造价咨询单位1.2.3全过程造价咨询服务的流程1、全过程工程造价管理概述1.2.4实施全过程造价管理要求:造价咨询单位应以造价管理为核心实施全过程造价的确定与控制重点合同管理工程实施阶段的造价控制项目设计阶段造价控制1、全过程工程造价管理概述1.3全过程造价管理的工作组织实施全过程造价管理造价咨询单位必须重视项目的工作组织，建设项目的的全过程造价管理，涉及工程建设的各个方面和不同的利益主体，必须实施科学的管理、有效的沟通、和谐的配合，才能使建设项目得以顺利实施。外部组织管理内部组织管理1、全过程工程造价管理概述1.3.1外部组织管理目标客户总包单位专业分包单位招标代理监理公司造价咨询项目业主设计单位设备、材料供应商以业主目的和要求为核心，在坚持工作原则，确保业主利益的前提下，努力协调好与建设项目参与各方的关系，促进项目的顺利实施。1、全过程工程造价管理概述1.3.1外部组织管理

（1）造价咨询单位应按照业主的要求和设计图纸进行工程造价的分析、预测、确定，实施的以造价控制为核心的建设项目管理，对工程造价管理承担主要责任。（2）要按照业主的要求做好工程总包和专业分包、材料和设备采购招标工作，对工程量清单、标底全面负责，并协助招标代理机构编制招标文件、协助业主拟定各类工程造价相关合同，对招标文件和合同中相关工程造价条款全面负责，对合同中可能存在的风险和隐患给建设单位提出建议和提醒。（3）针对目标客户的要求对设计方案进行投资优化，通过业主和设计单位、监理单位参与设计方案的优化和修改，调整工程造价，控制工程变更引起的投资风险。（4）与监理单位共同处理工程洽商，做好造价控制，协助监理单位进行主要材料的确定，做好主材认价工作，运用价值工程理论协助总包单位、监理单位进行有利于降低造价和保证工期的施工方案的优化。1、全过程工程造价管理概述1.3.2内部组织管理

项目可以按项目经理部制式进行管理和运作，实行项目经理负责制。实施现场工作和公司工作相结合。项目经理项目副经理科研部门合同及档案管理付款计划价格调整及认价工程变更及洽商管理方法风险控制管理模型投资分析工程计量与计价合同管理项目副经理(驻场代表)1、全过程工程造价管理概述2.全过程造价管理与合同管理2.1工程项目管理、造价管理与工程合同管理的关系2.2全过程造价管理中合同管理的角度与目标2.3全过程造价管理中合同管理的主要内容本章提要2.全过程造价管理与合同管理2.1工程项目管理、造价管理与工程合同管理的关系工程项目管理进度管理造价管理质量管理造价的控制造价的确定造价目标进度目标质量目标合同管理工程项目目标手段和工具方法和保障2.全过程造价管理与合同管理2.1.1全过程造价管理与工程合同管理的关系生产准备设备材料订货施工准备组织施工交付使用竣工验收年度建设计划初步设计技术设计施工图设计总概算修正总概算施工图预算国民经济长远规划地区规划行业规划项目建议书可行性研究投资估算选择建设地点设计任务书投资控制数工程招投标签订施工合同合同价工程结算价竣工决算价咨询合同勘察设计合同施工合同合同变更与索赔合同终止2.全过程造价管理与合同管理2.1.2全过程工程造价管理中合同管理的主体业主政府承包商供应商用户保险公司科技机构银行勘察单位物管公司设计单位咨询公司……2.全过程造价管理与合同管理2.1.3全过程造价管理中的相关工程合同网络关系业主承包商咨询合同贷款合同勘察/设计合同监理委托合同采购供应合同工程保险合同材料设备运输合同科技开发合同材料设备采购合同流动资金贷款合同保险合同仓储保管合同设备租赁合同工程分包合同国际工程承包合同FIDIC运输合同开发商土地征用与出让(成批/宗地)合同拆迁安置及拆迁承包合同供用水/电/气等合同房屋租赁与销售合同工程施工承包合同如果变成代理销售合同物业管理合同结论(1)工程合同管理是工程项目管理、全过程造价管理的工具和手段；是全过程造价管理目标实现的重要保证；(2)在全过程造价管理的合同网络关系中，业主和承包商是最重要的的两个合同节点，施工承包合同是所有合同中最重要的合同，所以本讲座将以全过程造价管理的施工合同管理为重点对象讲解；(3)工程建设活动中有关各方之间的相互关系的基本形式是合同关系，包括直接的合同关系和间接的合同关系，即建立在法律基础上的权利义务关系（债权债务关系）。要做好项目管理特别是全过程工程造价管理工作，关键是做好合同管理工作。2.全过程造价管理与合同管理2.1.4全过程造价管理中的相关工程合同关系2.2.1合同管理的角度由于合同在建筑工程中的特殊作用，建筑工程项目的参加者以及与工程项目有关的各种人都有合同管理工作。但不同的人（如行政管理部门、律师、业主、工程师、承包商、供应商等），居于不同的层次（例如承包企业经理、项目经理、项目职能人员、工程小组负责人等)，则有不同角度、不同性质、不同内容的合同管理工作。(1)行政主管部门：主要从市场管理的角度进行合同管理。例如对合同双方进行资质管理，对合同签订的程序和规则进行控制等。

(2)

业主：主要对合同进行总体策划和作总体控制，对授标、对合同的签订进行决策，为承包商的合同实施提供必要的条件。

(3)造价咨询单位（造价工程师）：以业主目的和要求为核心，在坚持工作原则，确保业主利益的前提下，努力协调好与建设项目参与各方的关系，促进项目的顺利实施。主要站业主的立场上作工程合同管理，起草合同文件和各种相关文件，解释合同，监督合同的执行，作合同控制，协调业主、各个承包商、供应商之间的合同关系。

(4)

承包商：主要从工程合同实施者的角度进行合同管理。他具体地作投标报价、进行合同谈判、执行合同、圆满地完成合同所规定的义务。

本讲座主要以造价咨询单位（造价工程师）的合同管理作为论述对象，当然在其中也会涉及业主、承包商和工程师的合同管理工作。2.全过程造价管理与合同管理2.2全过程造价管理中合同管理的角度目标2.2.2合同管理的目标工程合同管理是为项目总目标和企业总目标服务的，保证项目总目标和企业总目标的实现。具体目标包括：（1）使整个工程项目在预定的成本(投资)、工期范围内完成，达到预定的质量和功能要求，实现工程项目的三大目标。（2）使项目的实施过程顺利，合同争议较少，合同各方面能互相协调，都能够圆满地履行合同责任。（3）保证整个工程合同的签订和实施过程符合法律的要求。（4）在工程结束时使双方都感到满意，业主按计划获得一个合格的工程，达到投资目的；承包商不但获得合理的利润，还赢得了信誉，建立双方友好合作关系。这是企业经营管理和发展战略对合同管理的双赢要求。（5）发生工程纠纷时便于处理。2.全过程造价管理与合同管理2.2全过程造价管理中合同管理的角度和目标（1）合同总体策划（2）招投标阶段的合同管理（3）合同履行阶段的合同管理（4）工程合同的常见争议的处理下面将分四个方面将分别讲解。2.全过程造价管理与合同管理2.3全过程造价管理中合同管理的主要内容3.1合同总体策划的基本概念、目标和过程

3.2业主的合同总体策划3.3承包商的合同总体策划3.合同总体策划本章提要

3.1.1合同总体策划的基本概念

在建设项目的合同签订前，对整个工程、对涉及的全部合同在签订和实施可能有重大影响的问题进行研究并制订实施方案。它主要确定如下一些重大问题：

（1）如何将项目分解成几个独立的合同?每个合同的工作范围?

（2）采用什么样的委托方式和承包方式?

（3）采用什么样的合同种类，形式及条件?

（3）合同中一些重要条款的如何确定？

（4）合同签订和实施过程中一些重大问题的解决决策？

（5）工程项目相关各个合同在内容、时间、组织和技术等方面的如何协调等？3.1.2目标：通过合同保证项目总目标的实现3.1.3合同总体策划过程（1）研究企业战略和项目战略，确定企业和项目对合同的要求；（2）确定合同的总体原则和目标；（3）分层次、分对象对合同中的重大问题进行研究；（4）作出决策和安排，提出合同措施；（5）准备合同文件。3.合同总体策划3.1合同总体策划的基本概念、目标和过程

3.2.1项目承包模式的选择（1）业主的项目工作分解图：3.合同总体策划3.2业主的合同总体策划工程项目可行性研究勘察设计准备施工运营维护施工图设计初步设计规划设计现场批准手续采购土建安装装璜勘察项目管理造价咨询招标代理施工监理设计监理

3.2.1项目承包模式的选择

（2）常见的承包模式

1）施工总包模式3.全过程造价管理中合同总体策划3.2业主的合同总体策划分包商n分包商2分包商1咨询和监理单位施工总承包商勘察设计单位业主施工总包示意图……

3.2.1项目承包模式的选择（2）常见的承包模式

2）施工分项直接发包模式3.全过程造价管理中合同总体策划3.2业主的合同总体策划业主承包商1承包商2咨询和监理单位分包商2分包商1勘察设计单位施工分项直接发包示意图…………

3.2.1项目承包模式的选择（2）常见的承包模式

3）建设总承包（EPC）模式3.全过程造价管理中合同总体策划3.2业主的合同总体策划业主协调关系合同关系勘察设计单位分包商1分包商2供应商1供应商2…………建设总承包（EPC）模式的结构示意图技术管理咨询服务EPC/交钥匙总承包商

3.2.2招标方式的确定

招标方式有公开招标、邀请招标、议标，一般要根据承包形式，合同类型，业主所拥有的招标时间(工程紧迫程度)，业主的项目管理能力和期望控制工程建设的程度等决定。

（1）公开招标。业主选择范围大，承包商之间充分地平等竞争，有利于降低报价，提高工程质量，缩短工期。但招标期较长，业主有大量的管理工作，如准备许多资格预审文件和招标文件。

（2）邀请招标。业主根据工程的特点，有目标、有条件地选择几个承包商，邀请他们参加工程的投标竞争，这是国内外经常采用的招标方式。采用这种招标方式，业主的事务性管理工作较少，招标所用的时间较短，费用低，同时业主可以获得一个比较合理的价格。

（2）议标。即业主直接与一个承包商进行合同谈判，由于没有竞争，承包商报价较高，工程合同价格自然很高。一般在如下一些特殊情况下采用：1）业主对承包商十分信任，可能是老主顾，承包商资信很好。2）由于工程的特殊性如军事工程、保密工程、特殊专业工程和仅由一家承包商控制的专利技术工程等。3）有些采用成本加酬金合同的情况。在此类合同谈判中，业主比较省事，仅一对一谈判，无须准备大量的招标文件，无须复杂的管理工作，时间又很短，能够大大地缩短项目周期。甚至许多项目一边议标，一边开工。3.全过程造价管理中合同总体策划3.2业主的合同总体策划3.2.3合同类型的选择（1）造价咨询单位参加审定的各类合同

3.合同总体策划3.2业主的合同总体策划总承包商深化设计指定分包商业

主监理公司设计院造价咨询公司自营项目甲方认价设备、材料设备租赁、材料采购合同劳务承包合同劳务分包自行材料采购咨询合同委托合同监理合同设计合同采购合同分包合同主

合

同采购合同劳务合同注：造价咨询单位参加审定3.2.3合同类型的选择（3）合同类型

3.合同总体策划3.2业主的合同总体策划有效的合同管理是工程造价控制的关键环节，造价咨询单位对工程造价相关合同应实行有效管理，正确界定合同实施范围，合理选择合同类型，分解投资风险，确保投资效益。造价咨询单位应把握重点，主要承担好施工总承包合同、专业分包合同、材料采购合同、设备订货合同的管理。总价合同成本加酬金合同单价合同按支付方式分总承包合同材料采购合同专业分包合同按服务类型分监理合同设备订货合同咨询合同3.2.3合同类型的选择（3）合同类型的选择

3.合同总体策划3.2业主的合同总体策划

1）单价合同：承包商仅按合同规定承担报价的风险，即对单价的正确性和适宜性承担责任；而工程量变化的风险由业主承担。由于这种合同计价方式风险分配比较合理，能够适应大多数工程，单价合同又分为固定单价和可调单价等形式。

2）固定总价合同：这种合同以一次包死的总价格委托，价格不因环境的变化和工程量增减而变化。在这类合同中承包商承担了全部的工作量和价格风险，所承包商报价可以较高。但业主干预工程的权力较小。

3）成本加酬金合同：工程最终合同价格按承包商的实际成本加一定比率的酬金(间接费)计算。在这类合同中，承包商不承担任何风险，而业主承担了全部工作量和价格风险，这类合同通常应用于如下情况：1）投标阶段依据不准，工程的范围无法界定，缺少工程的详细说明。2）工程特别复杂，工程技术、结构方案不能预先确定。3）时间特别紧急，要求尽快开工。如抢救，抢险工程。

3.2.4合同条件的选择

（1）国内勘察、设计、施工、监理合同示范文本（2）FIDIC合同条件

（3）美国建筑师学会制定的施工合同条件一AIA合同条件（4）美国承包商总会制定的AGC合同条件（5）美国工程师合同文件联合会制定的EJCDC合同条件（6）美国联邦政府发布的SF－23A合同条件（7）英国的JCT合同（8）英国的ICE合同（9）英国的NEC合同等重要条款的确定3.合同总体策划3.2业主的合同总体策划

3.2.5合同体系的协调又称为合同网络协调，目的使项目所涉及的各合同之间关系得到恰当的安排与协调。包括的内容：（1）工程和工作内容的完整性（2）技术上的协调（3）价格上的协调（4）时间上的协调（5）合同管理的组织协调3.合同总体策划3.2业主的合同总体策划

3.3.1投标方向的选择

承包商通过市场调查获得许多工程招标信息。必须就投标方向作出战略决策，战略依据是：

（1）承包市场情况，竞争的形势，如市场处于发展阶段或处于不景气阶段。

（2）该工程竞争者的数量以及竞争对手状况，以确定自己投标的竞争力和中标的可能性。

（3）工程及业主状况：l)工程特点：技术难度、时间紧迫程度、是否为重大有影响的工程。2)业主的规定和要求，如承包方式、合同种类、招标方式、合同的主要条款。3)业主的资信，如业主是否为资信好的企业家。

（4）承包商自身的情况，包括本公司的优势和劣势，技术水平，施工力量，资金状况，同类工程经验，现有的在手工程数量等。

投标方向的确定要能最大限度地发挥自己的优势，符合承包商的经营总战略，如正准备发展，力图打开局面，则应积极投标。承包商不要企图承包超过自己施工技术水平、管理水平和财务能力的工程，以及自己没有竞争力的工程。3.合同总体策划3.3承包商的合同总体策划

3.3.2合同风险的总评价承包商在合同策划时必须对本工程的合同风险有一个总体的评价。一般地说如果工程存在以下问题，则工程风险很大：（1）工程规模大，工期长，而业主要求采用固定总价合同形式。（2）业主仅给出初步设计文件让承包商做标，图纸不详细、不完备，工程量不准确、范围不清楚，或合同中的工程变更赔偿条款对承包商很不利，但业主要求采用固定总价合同。（3）业主将做标期压缩得很短，承包商没有时间详细分析招标文件，而且招标文件为外文，采用承包商不熟悉的合同条件。

（4）工程环境不确定性大。如物价和汇率大幅度波动、水文地质条件不清楚，而业主要求采用固定价格合同。3.合同总体策划3.3承包商的合同总体策划

3.3.3合作方式的选择

在总承包合同投标前，承包商必须就如何完成合同范围的工程作出决定。因为任何承包商都不可能自己独立完成全部工程(即使是最大的公司)，一方面没有这个能力，另一方面也不经济。他必须与其他承包商合作，就合作方式作出选择。其目的是为了充分发挥各自的技术、管理、财力的优势，以共同承担风险。

（1）分包：分包常常出于如下原因：l）技术上需要。2）经济上的目的。3）转嫁或减少风险。4）业主的要求。

（2）联营承包：联营承包是指两家或两家以上的承包商(最常见的为设计承包商、设备供应商、工程施工承包商)联合投标，共同承接工程。联营的优点：1）承包商可通过联营进行联合，以承接工程量大、技术复杂、风险大、难以独家承揽的工程，使经营范围扩大。2）在投标中发挥联营各方技术和经济的优势，珠连璧合，使报价有竞争力。3）在国际工程中，国外的承包商如果与当地的承包商联营投标，可以获得价格上的优惠。这样更能增加报价的竞争力。4）在合同实施中，联营各方互相支持，取长补短，进行技术和经济的总合作。3.合同总体策划3.3承包商的合同总体策划

3.3.4合同执行战略的确定

合同执行战略是承包商按企业和工程项目具体情况确定的执行合同的基本方针。例如：

（1）企业必须考虑该工程在企业同期许多工程中的地位、重要性，确定优先等级。对重要的有重大影响的工程，如对企业信誉有重大影响的创牌子工程，大型、特大型工程，对企业准备发展业务的地区的工程，必须全力保证，在人力、物力、财力上优先考虑。

（2）承包商必须以积极合作的态度和热情圆满地履行合同。在工程中，特别在遇到重大问题时积极与业主合作，以赢得业主的信赖，赢得信誉。（3）对明显导致亏损的工程，特别是企业难以承受的亏损，或业主资信不好，难以继续合作，有时不惜以撕毁合同来解决问题。

（4）在工程施工中，由于非承包商责任引起承包商费用增加和工期拖延，承包商提出合理的索赔要求，但业主不予解决。承包商在合同执行中可以通过控制进度，通过直接或间接地表达履约热情和积极性，向业主施加压力和影响以求得合理的解决。3.合同总体策划3.3承包商的合同总体策划《建设项目全过程造价管理之合同管理》内容提要

5.合同履行阶段的合同管理

6.工程合同的常见争议的处理

4.招投标阶段的合同管理

3.合同总体策划

2.全过程造价管理与合同管理

1.全过程工程造价管理概述工程招标投标是合同的形成前提。它对合同的整个生命期有根本性的影响。从合同目标和责任出发，本章将探讨业主和承包商在这个阶段的的合同管理工作。

4.1工程合同的形成过程

4.2招标文件分析

4.3合同风险分析

4.4合同审查表

4.5投标文件分析

4.6合同的签订和合同付款方式的选择

4.7主要合同范围的界定

4.8招标方式下合同的授予

4.9合同价的确定

4.10合同签订前应注意的问题4.招标投标阶段的合同管理本章提要4.招标投标阶段的合同管理4.1工程合同的形成过程（1）招标的前导工作。（2）发布招标通告或发出招标邀请。（3）资格预审。（4）投标人购买标书。（5）标前会议和现场考察。（6）投标人做标和投标。（7）投标截止和开标。（8）投标文件分析和澄清会议。（9）评标、决标、发中标函。（10）签订合同

合同成立的前提条件是：必须经过要约和承诺两个程序

招标文件要约邀请投标文件要约中标通知书承诺4.招标投标阶段的合同管理4.2招标文件分析4.2.1工程施工招标文件通常包括如下内容：

1）投标人须知。2）投标书及附件。

3）合同协议书(草案)。

4）合同条件。

5）合同的技术文件，

6）业主提供的其他文件。可以发现，合同的主要文件已包括在招标文件中。4.2.2合同文本分析的内容：

(1)承包合同的合法性分析：

1）当事人(发包人和承包人)的资格审查。

2）工程项目已具备招标投标、签订和实施合同的一切条件

3）工程承包合同的内容(条款)和所指的行为符合合同法和其它各种法律的要求。

4）有些合同需要公证，或由官方批准才能生效。

(2)承包合同的完备性分析，包括：1）承包合同文件的完备性是指属于该合同的各种文件(特别是环境、水文地质等方面的说明文件和技术设计文件，如图纸，规范等)是否齐全。

2）合同条款的完备性是指合同条款是否齐全，对各种问题都有规定，不漏项。这是合同完整性分析的重点。

(3)合同双方责任和权益及其关系分析

(4)合同条款之间的联系分析

(5)合同实施的后果分析

4.招标投标阶段的合同管理4.3合同风险分析

4.3.1承包合同风险的种类

（1）合同中明确规定的承包商应承担的风险。常见的有：

l)工程变更的补偿范围和补偿条件。2)合同价格的调整条件。3)工程范围不确定，特别对固定总价合同。4)业主和工程师对设计、施工、材料供应的认可权和各种检查权。5)其他形式的风险型条款，如索赔有效期限制等。

（2）合同条文不全面，不完整，没有将合同双方的责权利关系全面表达清楚，没有预计到合同实施过程中可能发生的各种情况而导致的风险。

（3）合同条文不清楚，不细致，不严密，承包商不能清楚地理解合同内容而导致的风险。

（4）发包商为了转嫁风险提出单方面约束性的、过于苛刻的、责权利不平衡的合同条款。例如：(l)业主对任何潜在的问题，如工期拖延、施工缺陷、付款不及时等所引起的损失不负责；2)业主对招标文件中所提供的地质资料、试验数据、工程环境资料的准确性不负责；3)业主对工程实施中发生的不可预见风险不负责；4)业主对由于第三方干扰造成的工期拖延不负责等。

（5）其他对承包商苛刻的要求，如要承包商大量垫资承包，工期要求太紧，超过常规，过于苛刻的质量要求等。4.招标投标阶段的合同管理4.3合同风险分析

4.3.2合同风险对策措施的选择

在合同风险对策的措施的选择一般考虑这个问题的优先次序如下：

（1）技术、经济和组织的措施。这是在合同签订前首先考虑的对待风险的措施。特别对合同明确规定的一些风险，例如报价的正确性、环境调查的正确性、实施方案的完备性、承包商的工作人员和分包商风险等。

（2）提供担保或购买保险。这是合同风险转移最常用最有效的方法。

（3）采用合伙或分包措施。

（4）报价中提高不可预见风险费。这里有两个方面问题：1）上述几种措施都会对价格产生影响；2）对于上述无法解决或包容的风险可以通过报价中的不可预见费考虑。但当然这会影响到报价的竞争力。

（5）通过合同谈判，修改合同条件。这主要有两个问题：1）合同谈判是在投标后，签约前，在时间上比较滞后；2）谈判的结果是不确定的，可能谈不成，可能双方都要作让步。而这主动权常常在于业主。所以在投标中不能对它寄予太高的期望。

（6）通过索赔弥补风险损失。但索赔本身是有很大风险的，而且在合同执行过程中进行，所以在合同签订前不能寄希望于索赔。

4.招标投标阶段的合同管理4.3合同风险分析

4.3.3合同风险转移的有效办法——工程担保

（1）投标担保。投标保证担保是在建设工程总包或分包的招投标过程中，保证人为具有合格的投标人向招标人提供的担保，保证投标人不在投标有效期内中途撤标；中标后与招标人签订施工合同并提供招标文件要求的履约以及预付款等保证担保。如果投标人违约，招标人可以没收其投标保函，要求保证人在保函额度内予以赔偿。

（2）承包商履约担保。履约担保是指，由于非业主的原因，承包商无法履行合同义务，保证机构应该接受该工程，并经业主同意由其他承包商继续完成工程建设。业主只按原合同支付工程款，保证机构须将保证金付给业主作为赔偿。履约保证充分保障了业主依照合同条件完成工程的合法权益。

（3）承包商付款担保。付款担保是指，若承包商没有根据工程进度按时支付工人工资以及分包商和材料设备供应商的相关费用，经调查确认后由保证机构予以代付。付款保证使得业主避免了不必要的法律纠纷和管理负担。（4）预付款担保。预付款担保要求承包商提供的，为保证工程预付款用于该工程项目，不准承包商挪作他用及卷款潜逃。（6）业主付款担保。业主工程款支付保证是保证人为有支付能力的业主向承包商提供的担保，保证业主按施工合同的约定向承包商支付工程款。若业主违约，保证人在保函额内代为支付。4.招标投标阶段的合同管理4.4合同审查表

4.4.1

合同审查表的作用

用合同审查表可以系统地进行合同文本中的问题和风险分析，提出相应的对策。合同审查表的主要作用有：

（1）将合同文本“解剖”开来，使它“透明”和易于理解，使承包商和合同主谈人对合同有一个全面的了解。

（2）检查合同内容上的完整性。用标准的合同结构对照该合同文本，即可发现它缺少哪些必需条款。

（3）分析评价每一合同条文执行的法律后果，将给承包商带来的问题和风险，为报价策略的制定提供资料，为合同谈判和签订提供决策依据。

（4）通过审查还可以发现：l)合同条款之间的矛盾性，即不同条款对同一具体问题的规定或要求不一致；2)对承包商不利，甚至有害的条款，如过于苛刻、责权利不平衡、单方面约束性条款；3)隐含着较大风险的条款；4)内容含糊，概念不清，或自己未能完全理解的条款。

4.招标投标阶段的合同管理4.4合同审查表

4.4.2

合同审查表的格式审查项目编号审查项目条款号条款内容条款说明建议或对策

J02020工程范围

3.1工程范围包括BQ单中所列出的工程，及承包商可合理推知需要提供的为本工程服务所需的一切辅助工程工程范围不清楚，业主可以随意扩大工程范围，增加新项目1．限定工程范围仅为BQ单中所列出的工程2．增加对新增工程可重新约定价格条款

S06021责任和义务

6.1承包商严格遵守工程师对本工程的各项指令并使工程师满意工程师权限过大，使工程师满意对承包商产生极大约束工程师指令及满意仅限技术规范及合同条件范围内并增加反约束条款

S07056工程质量

16.2承包商在施工中应加强质量管理工作，确保交工时工程达到设计生产能力，否则应对业主损失给予赔偿达不到设计生产能力的原因很多，责权不平衡1．赔偿责任仅限因承包商原因造成的2．对因业主原因达不到设计生产能力的，承包商有权获得补偿S08082支付保证无无这一条极为重要，必须补上要求业主提供银行出具的资金到位证明或资金支付担保………………………………4.招标投标阶段的合同管理4.5投标文件分析

4.5.1

投标文件中可能存在的问题

（1）报价错误。包括运算错误、打印错误等。

（2）实施方案不科学、不安全、不完备、过于简略。

（3）投标人未按招标文件的要求做标，缺少一些业主所要求的内容。

（4）投标人对业主的招标文件理解错误。

（5）投标人不适当地使用了一些报价策略，例如有附加说明，严重的不平衡报价等

4.5.2投标文件分析的内容和方法

（1）投标文件总体审查：1）投标书的有效性分析。2）投标文件的完整性，3）投标文件与招标文件一致性的审查。（2）报价分析。

报价分析一般分三步进行：1）对各报价本身的正确性、完整性、合理性进行分析2）对各种报价进行对比分析。报价之间的对比分析可以分为如下几个层次：总报价对比分析；各单位工程报价对比分析；各分部工程报价对比分析；各分项工程报价对比分析；各专项费用(如间接费率)对比分析等。3）写出报价分析报告。

（3）技术性评审。

4.招标投标阶段的合同管理4.6合同的签订和合同付款方式的选择4.6.1工程施工总承包合同一般实行总价加变更合同或单价合同对于明确设计内容和质量标准的部分实行总价承包对于措施性费用一次包死对于总包单位管理费在合同签订时规定综合费率设计和材料不明确的部分以暂定金额、暂估项、暂估价的形式暂定，结算时按实际调整非甲供材料价格应一次性包死，钢材和混凝土等重大材料建议采用调值公式规定调整办法监理单位——进行工期和质量管理造价咨询单位——实施造价管理4.招标投标阶段的合同管理4.6合同的签订和合同付款方式的选择招标文件中标通知书投标文件咨询单位草拟合同监理公司参与复核业主、总包单位合同谈判总承包合同签订合同变更合同确定4.6.1工程施工总承包合同

合同形成过程4.招标投标阶段的合同管理4.6合同的签订和合同付款方式的选择设备采购合同一般实行总价合同材料采购合同依据实际情况分别实行总价合同或固定单价合同4.6.2设备、材料采购合同依据实际情况分别实行总价合同或固定单价合同监理单位

进行质量、供货时间、供货方式和有关技术内容管理造价咨询单位参与招标采购和定向采购的各阶段造价管理4.招标投标阶段的合同管理4.6合同的签订和合同付款方式的选择招标文件审定招标文件发放供应商投标答疑及考察评

标定

标合同谈判合同签订招标文件编制供应商资格预审成立招标小组公开招标邀请招标采购计划提出承包商推荐业主审核定向采购4.6.2设备、材料采购合同依据实际情况分别实行总价合同或固定单价合同（合同形成过程）4.招标投标阶段的合同管理4.6合同的签订和合同付款方式的选择4.6.3

基坑支护及土方工程实行总价加变更合同，规定土方工程综合单价，发生重大设计变更或地质变化时对总价进行调整。4.6.4

总包单位不承担的与设备供应相关的主要设备安装工程采用总价合同，在合同总价中分别明确设备费和安装费、总包管理，避免与总包合同费用重叠。4.6.5

玻璃幕墙、精装修工程、弱电及建筑智能、消防、雨污水、燃气、自来水接入、热交换站、电梯工程、通信工程、高低压配电设备及安装、柴油发电机组设备及安装、电缆进户工程、室外工程（一般主体工程招标图出来时，室外工程图纸出不来）等专业工程分包合同实行总价合同，在合同总价中分别明确设备费和安装费、总包管理费，避免与总包合同费用重叠。各类专业工程的分包一般应采用招标的形式确定合同。4.6.6

装饰工程依据设计深度确定合同类型，设计完善的可采用总价合同，设计不完善或设计变更较多时采用单价合同。4.招标投标阶段的合同管理4.7主要合同范围的界定4.7.1

在设计上应实施总体设计与专业深化设计相结合，建议玻璃幕墙、弱电及建筑智能、消防、燃气专业工程应在总体设计方案概念的基础上进行施工图设计和深化设计。避免设计和施工范围的重复。4.7.2

实施总包管理下的总包和分包相结合，总包对整个工程实施综合管理、质量管理和工期管理。必须分包的工程界定好承包范围、服务内容，避免漏项和重复，注重总包管理费和分包工程水电费的计取和结算方式。4.7.3

与设备供应相关的主要设备安装工程明确总包的配合内容、权利与义务，既要保证总包单位获得合理的配合费用，又要避免重复计费。4.招标投标阶段的合同管理4.8.1工程施工总承包招标下合同的授予

4.8招标方式下工程合同的授予成立招标小组勘察及答疑业主审定开

标评

标接受投标总包合同签订发出中标通知书编制招标文件招标文件备案发放招标文件定

标资格预审编制标底造价咨询单位要协助建设单位和招标代理机构编制招标文件，详细拟定招标文件中与造价相关的条款，参与招标、开标评标、定标合同签订的全部工作，把工程索赔、不平衡报价控制在最低程度。造价咨询单位在履行招标有关职责的同时，还要编制好工程量清单和招标标底，在满足国家有关规定的前提下，使招标文件、招标答疑文件、工程量清单、工程施工合同条款明确、严谨，根据合同工期、建设单位资金筹措能力、工程进度计划认真拟定工程付款相关条款，避免因短期的资金不到位影响工期和造成索赔。有利于建设单位的工程造价控制。4.招标投标阶段的合同管理

4.8.2工程施工分包工程招标下合同的授予4.8招标方式下工程合同的授予针对工程和分包工程的特点，造价咨询单位要处理和协调好总包单位和分包单位的利益关系，既要充分发挥总包单位的系统管理、综合协调作用，又要保证工程质量，使专业能力强的专业施工队伍参与工程的建设，造价咨询单位还要协助建设单位、总承包单位对必要的分包工程进行分包合同管理，协助建设单位审核招标文件，避免不必要的工程洽商和变更。处理好总包和分包合同中相关联的造价关系。资格预审成立招标小组发放招标文件定

标接受投标开

标勘察及答疑签定分包合同发出中标通知书总包单位起草招标文件咨询单位审核招标文件业主审定招标文件评

标编制标底必要时4.招标投标阶段的合同管理4.8.3设备和材料采购招标下合同的授予4.8招标方式下工程合同的授予针对工程和设备与材料采购的特点，造价咨询单位要处理和协调好总包单位和设备材料供应单位的利益关系，确保设备材料按时到货，不影响工期与质量。4.招标投标阶段的合同管理4.9.1工程总承包工程量清单和标底的编制4.9.2对施工单位的报价进行清标

4.9.3审核施工总承包投标报价，确定总包合同价格4.9.4确定专业分包工程合同价格4.9.5确定设备、材料价格4.9合同价的确定4.招标投标阶段的合同管理4.9.1工程总承包工程量清单和标底的编制（1）工程量清单的编制造价咨询单位要高度重视本项目工程量清单的编制，依据《建设工程工程量清单计价规范》（GB50500—2003）编制规范全面的工程量清单。采用工程量清单方式进行工程招标，工程量清单是招标文件的重要组成部分，它是编制招标标底和投标报价的基础，它对招标的质量以致招标的成败起着至关重要的作用。工程量清单必须准确、全面地反映拟建工程的全部建设内容和为实现这些工程内容应进行的一切工作。编制工程量清单是一项依据充分、内容具体、工作繁杂、专业性强的技术工作，造价咨询单位应在合理的工作时间内编制准确细致的工程量清单，对所有要求报价的钢筋等工程项目应采用精确计量。清单编制人员应在熟悉招标文件和施工图纸的基础上严谨地编制各个专业清单项目并进行汇总，对于项目编码、项目名称和计量单位一定要严格按照《建设工程工程量清单计价规范》规定的计算规则规范编制，对于项目特征要描述的准确、清晰，避免歧义。并对可能产生疑问的内容记录在案，无论投标单位是否提出，均以招标答疑形式统一发布。在工程量清单计价方式下，标底编制应首先严格按照招标文件规定的有关条款和发布的工程量清单编制，综合单价应结合当地或行业的预算定额水平、市场价格进行确定，措施费用应结合先进、可行、经济的施工组织设计确定，必要时应对施工措施方案进行优化和比选后确定。

4.9合同价的确定4.招标投标阶段的合同管理4.9.1工程总承包工程量清单和标底的编制（2）标底的编制根据施工图纸、工程量清单、现行预算定额、市场价格和信息价格编制建筑安装工程总承包标底。编制标底应作为分析和判断投标报价合理性的基础，也是咨询单位进行造价控制、投资分析的基础。标底编制过程中，对于分包工程、设计不明确工程项目和材料、费用差距较大的材料、主要设备等分别以暂估项、暂估价（该价格应随同招标文件一并发布）的形式表现，有效控制这些项目的工程造价。4.9合同价的确定4.招标投标阶段的合同管理4.9.2对施工单位的报价进行清标

对于建设项目要完成对各投标报价的审查，显然不是一件简单的评审工作，仅靠评标委员会的工作是不够的，造价咨询单位要依据标底和投标报价进行清标。在标办开标后，造价咨询单位、招标代理单位一般要组织监理单位、设计单位以及有关技术专家、经济专家对各施工单位的投标文件进行清标，只对投标单位的技术标、商务标中的问题提出书面意见，有利于建设单位及时发现施工组织措施不力、不平衡报价等问题，供标办评标小组参考，防止评标小组评标时间短，容易疏忽某些关键问题。在清标过程中，一般不发表意向性意见。4.9合同价的确定4.招标投标阶段的合同管理4.9.3审核施工总承包投标报价，确定总包合同价格对投标报价进行全面审核，在合同签订前及时发现汇总、单价中存在的问题，避免不平衡报价和工程洽商、索赔等，合理确定合同范围、价格、可调因素。4.9.4确定专业分包工程合同价格根据专业工程类别和特点的不同，选择合适的招标文件范本，合理确定合同价格和调整方式（必要的），避免工程洽商、索赔等。4.9.5确定设备、材料价格尽可能地实施设备材料采购招标，赢得具有竞争性的价格和服务，高度重视设备、主要材料价格的确定。4.9合同价的确定4.招标投标阶段的合同管理（1）符合双方的基本目标。业主目的是保质保量完成项目。承包商的基本目标是取得工程利润，所以“合于利而动，不合于利而止”(孙子兵法，火攻篇)。（2）积极地争取双方的正当权益。双方在合同谈判中均应积极地争取自己的正当权益。

（3）重视合同的法律性质。这里要注意如下几点：1）一切问题，必须“先小人，后君子”，“丑话说在前”。2）一切都应明确地、具体地、详细地规定。

3）在合同的签订和实施过程中，不要轻易相信任何口头承诺和保证，少说多写。

4）对在标前会议上和合同签订前的澄清会议上的说明、允诺、解释和一些合同外要求，都应以书面的形式确认。

（4）、在合同的签订和执行中既要讲究诚实信用，又要在合作中要有所戒备，防止欺诈。（5）重视合同的审查和风险分析。（6）加强沟通和了解。抓住如下几个环节：1）正确理解项目要求和招标文件，吃透双方的意图和要求。

2）有问题可以利用标前会议提出。3）澄清会议是双方又一次十分重要的接触，双方都应足够重视。4）在标后谈判中进一步地沟通，详细地交换意见。4.10合同签订前应注意的问题

5.1建立合同实施保证体系

5.2合同实施控制

5.3合同变更管理

5.4合同索赔管理5.合同履行阶段的合同管理本章提要

为了使工作有秩序、有计划地进行，必须建立工程承包合同实施的保证体系：

（1）作“合同交底”，落实合同责任，实行目标管理。

（2）建立合同管理工作程序。

（3）建立文档系统。

（4）工程过程中严格的检查验收制度（6）建立报告和行文制度5.履行阶段的合同管理5.1建立合同实施保证体系

5.2.1合同控制的日常工作（1）参与落实计划。合同管理人员与项目的其他职能人员一起落实合同实施计划，为各工程小组、分包商的工作提供必要的保证。（2）协调各方关系。在合同范围内协调业主、工程师、项目管理各职能人员、所属的各工程小组和分包商之间的工作关系，解决相互之间出现的问题。（3）指导合同工作。对各工程小组和分包商进行工作指导，作经常性的合同解释，使各工程小组都有全局观念，对工程中发现的问题提出意见、建议或警告。（4）参与其他项目控制工作。会同项目管理的有关职能人员每天检查、监督各工程小组和分包商的合同实施情况,对照合同要求的数量、质量、技术标准和工程进度，发现问题并及时采取对策措施。（5）合同实施情况的追踪、偏差分析及参与处理。（6）负责工程变更管理。（7）负责工程索赔管理。（8）负责工程文挡管理。对向分包商发出的任何指令，向业主发出的任何文字答复、请示，业主方发出的任何指令，都必须经合同管理人员审查，记录在案。（9）争议处理。承包商与业主、与总（分）的任何争议的协商和解决都必须有合同管理人员的参与，解决结果进行合同和法律方面的审查、分析和评价。这样不仅保证工程施工一直处于严格的合同控制中，而且使承包商的各项工作更有预见性，更能及早地预测合同行为的法律后果。

5.合同履行阶段的合同管理5.2合同实施控制

5.2.2合同跟踪

合同跟踪的对象，通常有如下几个层次：

（1）具体的合同事件。对照合同事件表的具体内容，分析该事件的实际完成情况。

（2）对工程小组或分包商的工程和工作进行跟踪。一个工程小组或分包商可能承担许多专业相同、工艺相近的分项工程或许多合同事件，所以必须对它们实施的总情况进行检查分析。

（3）对业主和工程师的工作进行跟踪。业主和工程师是承包商的主要合同伙伴，对他们的工作进行监督和跟踪是十分重要的。

（4）对工程总的实施状况进行跟踪。l)工程整体施工秩序状况。2)已完工程没能通过验收、出现大的工程质量问题、工程试生产不成功、或达不到预定的生产能力等。3)施工进度未能达到预定计划、主要的工程活动出现拖期、在工程周报和月报上计划和实际进度出现大的偏差。4)计划和实际的成本曲线出现大的偏离。5.合同履行阶段的合同管理5.2合同实施控制

5.2.3合同诊断

合同诊断是对合同执行情况的评价、判断和趋向分析、预测。它包括如下内容：

(1)合同执行差异的原因分析。通过对不同监督和跟踪对象的计划和实际的对比分析，不仅可以得到差异，而且可以探索引起这个差异的原因。

(2)合同差异责任分析。一般只要原因分析详细，有根有据，则责任分析自然清楚。责任分析必须以合同为依据，按合同规定落实双方的责任。

(3)合同实施趋向预测。分别考虑不采取调控措施和采取调控措施，以及采取不同的调控措施情况下，合同的最终执行结果：1）最终的工程状况，包括总工期的延误，总成本的超支，质量标准，所能达到的生产能力(或功能要求)等；2)

承包商将承担什么样的后果，如被罚款，被清算，甚至被起诉，对承包商资信、企业形象、经营战略的影响等；3)最终工程经济效益(利润)水平。

综合上述各方面，即可以对合同执行情况作出综合评价和判断。5.合同履行阶段的合同管理5.2合同实施控制

5.3.1合同变更的处理要求

（1）变更尽可能快地作出。在实际工作中，变更决策时间过长和变更程序太慢会造成很大的损失。

（2）迅速、全面、系统地落实变更指令。1)全面修改相关的各种文件，例如图纸、规范、施工计划、采购计划等，使它们一直反映和包容最新的变更。2)在相关的各工程小组和分包商的工作中落实变更指令，并提出相应的措施，对新出现问题作解释和对策，同时又要协调好各方面工作。

（3）对合同变更的影响作进一步分析。合同变更是索