绩效管理操作手册

(KPI)绩效管理操作手册

绩效管理操作手册

目录

第一部分：绩效管理综述

一、绩效管理

二、绩效管理过程

三、绩效管理适用对象

四、绩效指标关键形式和内容

五、建立绩效管理系统条件

第二部分：关键绩效指标体系建立

一、关键绩效指标含义

二、关键绩效指标设计基础方法

三、关键绩效指标体系建立步骤

四、在实际工作中应用

第三部分：工作目标设定

一、工作目标设定含义

二、工作目标设计

第四部分：绩效计划

一、绩效计划含义

二、经营业绩计划制订

三、职员绩效计划制订

第五部分：绩效教导

一、工作中教导

二、中期回顾

第六部分：绩效评定和绩效应用

一、绩效评定

二、绩效结果应用

三、绩效计划修订

第一部分绩效管理综述

一、绩效管理

绩效是指含有一定素质职员围绕职位应付责任所达成阶段性结果和在达成过程中行为表现。

所谓绩效管理是指管理者和职员之间在目标和怎样实现目标上所达成共识过程，和增强职员成功地达成目标管理方法和促进职员取得优异绩效管理过程。绩效管理目标在于提升职员能力和素质，改善和提升企业绩效水平。绩效管理首先要处理多个问题：（1）就目标及怎样达成目标需要达成共识。（2）绩效管理不是简单任务管理，它尤其强调沟通、教导和职员能力提升。（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标过程。

绩效管理所涵盖内容很多，它所要处理问题关键包含：怎样确定有效目标？怎样使目标在管理者和职员之间达成共识？怎样引导职员朝着正确目标发展？怎样对实现目标过程进行监控？怎样对实现业绩进行评价和对目标业绩进行改善？绩效管理中绩效和大家通常所了解“绩效”不太一样。在绩效管理中，我们认为绩效首先是一个结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样行为做；第三是绩效本身素质。所以绩效考评只是绩效管理一个步骤。

绩效管理是经过管理者和职员之间连续不停地进行业务管理循环过程，实现业绩改善，所采取手段为PDCA循环：

图1：绩效管理PDCA循环

绩效管理侧关键表现在以下多个方面：

☆计划式而非判定式

---着重于过程而非评价

---寻求对问题处理而非寻求错处

---表现在结果和行为两个方面而非人力资源程序

---是推进性而非威胁性

☆绩效管理根本目标在于绩效改善

---改善和提升绩效水平

---绩效改善目标列入下期绩效计划中

---绩效改善需管理者和职员双方共同努力

---绩效改善关键是提升职员能力和素质

---绩效管理循环过程是绩效改善过程

---绩效管理过程也是职员能力和素质开发过程

二、绩效管理过程

在上述绩效管理各步骤过程中包含四个方面：计划、教导、评价、酬劳。

（一）绩效管理中计划

1．制订绩效目标计划及衡量标准

绩效目标分为两种

（1）结果目标：指做什么，要达成什么结果，结果目标起源于企业目标、部门目标、市场需求目标、和职员个人目标等。

（2）行为目标：指怎样做

确定一个明智目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，才能愈加好地实现要达成目标。

明智目标（SMART）标准是指：

S：具体（反应阶段比较具体目标）

M：可衡量（量化）

A：可达成（能够实现）

R：相关（和企业、部门目标一致性）

T：以时间为基础（阶段时间内）

2．对目标计划讨论

在确定SMART目标计划后，组织职员进行讨论，推进职员对目标达成一致认同，并说明每个职员应达成什么目标和怎样达成目标，共同树立含有挑战性又可实现目标，管理者和职员之间良好沟通是达成共识、明确各自目标分解前提，同时也是有效教导基础。

3．确定目标计划结果

经过目标计划会议达成管理者和职员双方沟通明确并接收，在管理者和职员之间建立有效工作关系，职员意见得到听取和支持，从而确定监控时间点和方法。

（二）绩效管理中教导

在确定了阶段性SMART目标和经过会议明确了各自目标以后，作为管理者工作关键就是在各自目标实现过程中进行对职员教导。教导方法有两种：

（1）会议式：指经过正式会议实施教导过程

（2）非正式：指经过多种非正式渠道和方法实施对职员教导。

对职员实现各自目标和业绩教导应为管理者日常工作，在教导过程中既要对职员成绩认可，又要对职员实现目标进行帮助和支持。帮助引导达成所需实现目标和提供支援，同时依据现实情况双方立即修正目标，朝着实现目标发展。这也是对怎样实现目标（行为目标）过程进行了解和监控。需要强调指出是：良好沟通是有效教导基础。

对于职员参与，要求职员能够：

（1）描述自己所要达成目标（或实现业绩）

（2）对自己实现目标进行评定

有效教导应该是：

（1）伴随目标实现过程，教导沟通是连续；

（2）不仅限于在部分正式会议上，强调非正式沟通关键性；

（3）明确并加强对实现目标期望值；

（4）激励职员，对职员施加推进力（推进力是指一个连续需求或通常没有意识到关注）

（5）从职员取得反馈并直接参与；

（6）针对结果目标和行为目标。

（三）绩效管理中评价

在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，方便能公正地、客观地反应阶段性工作业绩，目标在于对以目标计划为标准业绩实现程度进行总结，进行业绩评定，不停总结经验，促进下一阶段业绩改善。

经过实际实现业绩和目标业绩比较，明确描述并总结业绩发展表现趋势。

在对阶段性业绩评价之前，要进行信息搜集，尤其是对实现目标过程信息搜集，在沟通和综合职员和管理者双方所掌握资料后，经过会议形式进行阶段性业绩评价，包含对实际业绩和预期业绩比较、管理者反馈、支持和激励、业绩改善提议、本阶段总结、确定下阶段计划等。

在评价过程中需要管理者含有很好交流技能：如提问、倾听、反馈和激励等。

通常绩效评价内容和程序包含以下多个方面：

（1）量度：量度标准和方法

（2）评价：评价标准和评价资料起源

（3）反馈：反馈形式和方法

（4）信息：过去表现和业绩目标差距，需要进行业绩改善地方。通常评价标准是选择关键绩效指标KPI（定量和定性指标）来评价业绩实现过程中结果目标和行为目标。

（四）以考评为基础个人回报

个人绩效回报形式包含：工资、奖金、股权、福利、机会、职权等。确定合理含有以实现和激励为导向业绩酬劳方面，企业现在以经过和绩效管理相结合方法构建职位职能工资制度来实现。经过职员职位KPI（职员业绩衡量指标）设定，评定职位输出业绩，对关键业绩进行考评，综合工作能力、工作态度等方面，并将它们和酬劳相结合。三、绩效管理适用对象

1、按管理层级划分

绩效管理系统特点之一，是不一样绩效管理对象负担不一样工作职责，应依据其特点对应不一样绩效考评方法。所以界定和建立绩效管理系统，首先要明确绩效管理系统适用对象。通常企业绩效管理系统适适用于全体职员，包含管理层和一般职员。

管理层特点是，对企业生产经营结果负有决议责任，并含有较为综合影响力。对应这么特点，对管理人员考评，应采取量化成份较多、约束力较强，独立性较高，以最终止果为导向绩效评定方法。

一般职员特点是，工作基础由上级安排和设定，依靠性较强，工作内容单纯，对生产经营结果只有单一、小范围影响。对应这么特点，对一般职员考评，应采取量化成份少、需要上下级随时、充足沟通，关键以工作过程为导向绩效衡量方法。

管理层工作职责又可分为生产经营直接管理职责和生产经营间接管理职责两大类。生产经营直接管理是指直接参与生产经营活动，作出决议对企业效益和各项生产经营指标有直接影响。生产经营间接管理职能是指不直接参与生产经营活动，但从事诸如各项管理程序政策制订、监督实施、协调管理及信息沟通等工作，其决议对企业效益和各项生产经营指标有间接影响职能。

生产经营直接管理职能和间接管理职能，因其工作着力点不一样，也应在绩效管理系统设计中针对其不一样特点，选择适宜指标进行考评。

所以绩效考评目标设置应该视考评对象不一样而有所区分，依据咨询经验和实施效果来看，通常标准以下：

中基层部门主管：绩效考评目标=绩效目标+衡量指标+改善点

通常性工作人员：绩效考评目标=工作计划+衡量指标+改善点

事务性工作人员：绩效考评目标=应负责任+例外工作+衡量指标

例行性工作人员：绩效考评目标=工作量+正确性

应急性工作人员：绩效考评目标=工作量+高压线

2、按工作特征划分

对每一岗位工作全部能够从稳定性、程序性和独立性三个方面特征来考察。稳定性是指工作内容和工作环境稳定程度；程序性是指工作遵照一些规程程度；独立性是指许可个人在工作完成方面进行自我决议程度。

对某一特定岗位技能、工作经验和个人素质等特征要求就不一样，程序性、稳定性高而独立性低生产线工人只需要根据特定规程进行特定工作，所以只需含有较低和尤其专门化知识和技能；而高层经理岗位则需要要丰富知识和经验、创新精神和应变能力以应对改变莫测市场竞争和错综复杂内部管理活动。

岗位性质不一样，工作特征差异就结果决定了绩效考评内容和方法差异。

对流水生产线上工作其程序性、稳定性高而独立性低岗位考评，应包含较多可量化指标，如上下班时间、操作熟练程度、次品率等；高级经理岗位含有较低程序性、很高独立性和非稳定性，其考评内容应侧重于经理人员能力和素质、股东满意度、和企业在股票市场上表现等方面；市场销售工作含有一定程序性、较高独立性，所以除考评销售额外，还应考评签署协议数目、用户档案管理、项目进度管理、用户满意度等指标。

基层操作职员：标准比较法

中层管理人员：目标管理法

高层管理人员：非结构化法

四、绩效指标关键形式和内容

（一）关键绩效指标(KPI)

即用来衡量某一职位工作人职员作绩效表现具体量化指标，是对工作完成效果最直接衡量方法。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标分解，反应最能有效影响企业价值发明关键驱动原因。设置关键绩效指标价值在于：使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力经营行动上，立即诊疗生产经营活动中问题并采取提升绩效水平改善方法。

KPI指标并不一定能直接用于或适合全部岗位人员考评，但因为KPI指标能在相当程度上反应组织经营关键和阶段性方向，所以成为绩效考评基础。相关KPI指标具体提取和分解方法在第三部分中给予具体说明。

（二）工作目标和过程设定

即由上级领导和职员共同商议确定职员在考评期内应完成关键工作及其效果，并在考评期结束时由上级领导依据期初所定目标是否实现，为职员绩效打分绩效管理方法。它是一个对工作职责范围内部分相对长久性、过程性、辅助性、难以量化关键工作任务完成情况考评方法。

（三）KPI和工作目标关系

KPI和工作目标在绩效管理系统中相互配合、互为补充。

1．共同点在于:

全部是依据目标职位工作职责和工作性质而设定，反应由企业战略目标分解得出关键价值驱动原因，而且只反应目标职位最关键经营活动效果，而非全部工作。

2．不一样点在于：

KPI能够用计算公式计算出职员经营活动量化结果，侧重考察职员对经营结果有直接控制力工作，它考察是当期绩效和最终经营结果；工作目标是由上级领导以打分形式，定性评价职员完成不易量化关键工作情况，侧重考察职员对经营结果无直接控制力工作，它考察是长久性工作和工作过程。使用工作目标完成效果评价，能够填补仅用完全量化关键绩效指标来考评不足，方便愈加全方面地反应职员工作表现。工作目标完成效果评价关键包含工作目标和目标设定、评定标准制订、权重确实定、评定等级评定等。

五、建立绩效管理系统条件

建立新绩效管理系统要求有部分内部和外部条件支持和确保，其中有部分是必不可少，比如需要从步骤和组织结构上界定清楚各职能、职位对于战略目标支持程度；必需统一企业上下尤其是各级直线经理对于绩效管理认识；建立畅顺有效信息沟通渠道等等。所以，要建立绩效管理体系并期望能行之有效，应该含有一定前提条件。

在第一部分中已经提到绩效管理各过程，由此依据第一步骤—绩效计划建立步骤来看企业本身对于建立绩效管理系统必备支持条件：

表1：绩效计划建立所需支持条件

界定职位工作职责设定关键绩效指标设定工作目标分配权重指标检验

关键目标了解所包含职位关键业务内容及关键工作结果结合企业战略关键,设定可衡量含有代表性关键绩效指标依据工作内容和职责,设定工作目标,考评难以量化关键工作领域,作为关键绩效指标补充依据各关键绩效指标及工作目标战略关键性,和职员对结果影响力大小确定权重检验目标分解情况延续性、一致性、支持性

所需信息组织结构图、部门职责、业务步骤、工作内容企业战略、业务步骤及经营计划、职位工作职责描述企业战略、业务步骤和经营计划、职位工作职责描述企业战略、业务步骤及工作计划、职位工作职责描述企业战略、业务步骤及经营计划、职位工作职责描述

参与者高层计划，人力资源部组织上下级职员共同参与上下级职员共同参与上下级职员共同参与人力资源部组织进行

从上表中不难看出，组织结构、部门设置、业务步骤、职位工作职责确实定是制订绩效计划基础，也是了解目标职位关键业务内容及关键工作结果前提。

第二部分关键绩效指标体系建立

一、关键绩效指标（KPI）基础概念

KPI（关键绩效指标）是KeyPerformanceIndicators英文简写，是管理中“计划—实施—评价”中“评价”不可分割一部分，反应个体/组织关键业绩贡献评价依据和指标。KPI是指标，不是目标，不过能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是通常所指绩效指标。

关键绩效指标是用于衡量工作人职员作绩效表现量化指标，是绩效计划关键组成部分。关键绩效指标含有以下几项特点：

（一）来自于对企业战略目标分解

这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效指标，关键绩效指标所表现衡量内容最终取决于企业战略目标。当关键绩效指标组成企业战略目标有效组成部分或支持体系时，它所衡量职位便以实现企业战略目标相关部分作为本身关键职责；假如KPI和企业战略目标脱离，则它所衡量职位努力方向也将和企业战略目标实现产生分歧。

KPI来自于对企业战略目标分解，其第二层含义在于，KPI是对企业战略目标深入细化和发展。企业战略目标是长久、指导性、概括性，而各职位关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考评当年工作绩效、含有可衡量性。所以，关键绩效指标是对真正驱动企业战略目标实现具体原因发掘，是企业战略对每个职位工作绩效要求具体表现。

最终一层含义在于，关键绩效指标随企业战略目标发展演变而调整。当企业战略侧关键转移时，关键绩效指标必需给予修正以反应企业战略新内容。

（二）关键绩效指标是对绩效组成中可控部分衡量

企业经营活动效果是内因外因综合作用结果，这其中内因是各职位职员可控制和影响部分，也是关键绩效指标所衡量部分。关键绩效指标应尽可能反应职员工作直接可控效果，剔除她人或环境造成其它方面影响。比如，销售量和市场份额全部是衡量销售部门市场开发能力标准，而销售量是市场总规模和市场份额相乘结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，二者相比，市场份额更表现了职位绩效关键内容，更适于作为关键绩效指标。

（三）KPI是对关键经营活动衡量，而不是对全部操作过程反应

每个职位工作内容全部包含不一样方面，高层管理人员工作任务更复杂，但KPI只对其中对企业整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用工作进行衡量。

（四）KPI是组织上下认同

KPI不是由上级强行确定下发，也不是由本职职位自行制订，它制订过程由上级和职员共同参与完成，是双方所达成一致意见表现。它不是以上压下工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求共同认识。

KPI所含有特点，决定了KPI在组织中举足轻重意义。首先，作为企业战略目标分解，KPI制订有力地推进企业战略在各单位各部门得以实施；其次，KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清楚共识，确保各层各类人员努力方向一致性；第三，KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量基础；第四，作为关键经营活动绩效反应，KPI帮助各职位职员集中精力处理对企业战略有最大驱动力方面；第五，经过定时计算和回顾KPI实施结果，管理人员能清楚了解经营领域中关键绩效参数，并立即诊疗存在问题，采取行动给予改善。

具体来看KPI有利于：

（1）依据组织发展计划/目标计划来确定部门/个人业绩指标

（2）监测和业绩目标相关运作过程

（3）立即发觉潜在问题，发觉需要改善领域，并反馈给对应部门/个人。

（4）KPI输出是绩效评价基础和依据。

当企业、部门乃至职位确定了明晰KPI体系后，能够：

（1）把个人和部门目标和企业整体目标联络起来；

（2）对于管理者而言，阶段性地对部门/个人KPI输出进行评价和控制，可引导正确目标发展；

（3）集中测量企业所需要行为；

（4）定量和定性地对直接发明利润和间接发明利润贡献作出评定。

二、关键绩效指标（KPI）设计基础方法

现在常见方法是“鱼骨图”分析法和“九宫图”分析法，这些方法能够帮助我们在实际工作中抓住关键问题，处理关键矛盾。

“鱼骨图”分析关键步骤：

（1）确定个人/部门业务关键。确定那些原因和企业业务相互影响；

（2）确定业务标准。定义成功关键要素，满足业务关键所需策略手段。

（3）确定关键业绩指标，判定一项业绩标准是否达成实际原因。

依据企业级KPI逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次采取层层分解，互为支持方法，确定各部门、各职位关键业绩指标，并用定量或定性指标确定下来。

绩效是含有一定素质职员围绕职位应负责任，在所达成阶段性结果及过程中行为表现。其中职位应负责任衡量就是经过职位KPI表现出来，这个KPI表现了职员对部门/企业贡献大小。

三、KPI指标体系建立步骤

KPI指标提取，能够“十字对焦、职责修正”一句话概括。但在具体操作过程中，要做到在各层面全部从纵向战略目标分解、横向结合业务步骤“十”字提取，也不是一件很轻易事情。以下关键利用表格方法说明图2：KPI指标提取总示意图

（一）分解企业战略目标，分析并建立各子目标和关键业务步骤联络

企业总体战略目标在通常情况下均能够分解为几项关键支持性子目标，而这些支持性更为具体子目标本身需要企业一些关键业务步骤支持才能在一定程度上达成。所以，在本步骤上需要完成以下工作：

1．企业高层确立企业总体战略目标（可用鱼骨图方法）；

2．由企业（中）高层将战略目标分解为关键支持性子目标（可用鱼骨图方法）

3．将企业关键业务步骤和支持性子目标之间建立关联。

图3：战略目标分解鱼骨图方法示例

图4：战略目标和步骤分解示例

（二）确定各支持性业务步骤目标

在确定对各战略子目标支持性业务步骤后，需要深入确定各业务步骤在支持战略子目标达成前提下步骤本身总目标，并利用九宫图方法深入确定步骤总目标在不一样维度上具体分解内容。

表2：确定步骤目标示例

步骤总目标:低成本快速满足用户对产品质量和服务要求。组织目标要求(用户满意度高)

产品性能指标合格品服务质量满意率工艺质量合格率按时齐套发货率

产品设计质量工程服务质量生产成本产品交付质量

用户要求质量产品设计好安装能力强质量管理发货正确

价格低引进成熟技术

服务好提供安装服务

交货周期短生产周期短发货立即

（三）确定各业务步骤和各职能部门联络

本步骤经过九宫图方法建立步骤和工作职能之间关联，从而在更微观部门层面建立步骤、职能和指标之间关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联络。

表3：确定业务步骤和职能部门联络示例

步骤：新产品开发各职能所负担步骤中角色

市场部销售部财务部研究部开发部

新产品概念选择市场论证销售数据搜集————可行性研究技术力量评定————产品概念测试————市场测试————技术测试————产品提议开发————费用预算组织预研

（四）部门级KPI指标提取

在本步骤中要将从经过上述步骤建立起来步骤关键、部门职责之间联络中提取部门级KPI指标。

表4：部门级KPI指标提取示例

关键绩效指标（KPI）维度指标

测量主体测量对象测量结果

绩效变量维度时间效率管理部新产品（开发）上市时间新产品上市时间

成本投资部门生产过程成本降低生产成本率

质量用户管理部产品和服务满足程度用户满意率

数量能力管理部销售过程收入总额销售收入

（五）目标、步骤、职能、职位目标统一

依据部门KPI、业务步骤和确定各职位职责，建立企业目标、步骤、职能和职位统一。

表5：KPI深入分解到职位示例

步骤：新产品开发步骤市场部部门职责部门内职位职责

职位一职位二

步骤步骤指标产出指标产出指标产出指标

发觉用户问题，确定用户需求发觉商业机会市场分析和用户调研，制订市场策略市场拥有率市场和用户研究结果市场拥有率增加率制订出市场策略，指导市场运作市场拥有率增加率

销售估计正确率销售估计正确率销售估计正确率

市场开拓投入率减低率用户接收成功率提升率销售毛利率增加率

企业市场领先周期领先对手提前期销售收入月度增加幅度

四、在实际工作中KPI应用

在KPI体系建立过程中，尤其是在制订职位关键业绩指标时，需要明确是建立起KPI体系并不是我们工作目标全部，更关键是在KPI建立过程，各部门、各职位对其关键业绩指标经过沟通讨论，达成共识，利用绩效管理思想和方法，来明确各部门和各个职位关键贡献，并据此利用到确定各部门和各个人工作目标。在实际工作中围绕KPI开展工作，不停进行阶段性绩效改善，达成激励、引导目标实现和工作改善目标，避免无效劳动。

在实际工作过程中怎样应用KPI来改善我们工作，避免产生建立KPI和应用KPI脱节现象？

（一）KPI是关键业绩指标，不是目标，但能够借此确定目标：

1．KPI是反应一个部门或职员关键业绩贡献评价指标，即衡量业绩贡献多少，从另一个角度看，是衡量目标实现程度。

2．企业阶段性目标或工作中关键不一样，对应各个部门目标也随之发生改变，在阶段性业绩衡量上关键也不一样，所以关键业绩指标KPI存在阶段性、可变性或权重可变性。

3．包含到职位职员业绩指标不一定是从部门KPI直接分解得到，越到基层部门KPI就越难和职位直接相联，不过应对部门关键业绩指标有贡献，不一样职位业绩指标权重也要依据部门阶段性目标而改变。

4．一旦各部门或职位KPI明确后，对应工作关键即阶段性关键业绩贡献也就能够明确，结合所在部门工作目标，每个人工作关键也就是清楚，即每个人对所在部门目标完成所做关键业绩贡献也就十分清楚了，避免了部分无效，对目标达成没有意义工作。

5．部门管理者给下属制订目标依据来自部门KPI，部门KPI来自企业KPI。这么确保每个职位全部朝企业要求总体目标发展。

（二）绩效考评和绩效改善

绩效考评是绩效管理循环一个步骤，KPI是基础性依据：

1．绩效考评是绩效管理循环中一个步骤，绩效考评要实现两个目标：一是绩效改善，二是价值评价。面向绩效改善考评关键是问题处理及方法改善，从而实现绩效改善。

2．绩效管理最关键是让职员明白企业对她要求是什么，她将怎样开展工作和改善工作；主管也要清楚企业对她要求，对她所在部门要求，即了解部门KPI是什么，同时主管要了解职员素质，方便有针对性分配工作和制订目标。

（三）经过KPI讨论，经过沟通，明确部门目标和职员目标一致性

经理在工作过程中和下属不停沟通、不停教导和帮助下属，统计职员工作数据或事实依据，确保目标达成一致性，这比考评本身更关键。

（四）评价职员绩效改善情况及绩效结果，KPI是基础性依据，它提供评价方向、数据及事实依据

（五）定量KPI能够经过数据来表现，定性KPI则需经过对事实描述来表现

阶段性绩效改善考评过程（以一个季度为例，KPI已经确定）：

1．季度初，部门经理依据企业目标围绕本部门KPI制订工作目标计划，目标应该是SMART（具体、能够量化、能够实现、和企业目标是一致、阶段性），并依据目标侧关键来进行轻重缓急排序（优先排序），明确对应权重。2．依据本部门目标计划和职位KPI，将目标分解落实到具体责任人人，经理和目标实施责任人进行沟通，在目标上达成共识。

3．目标实施责任人在计划实施过程中，部门经理和实施责任人进行沟通、教导，了解实施人工作方法、方法，指正实施过程中和目标偏差，方便朝着正确目标发展，同时经理也很清楚职员工作数据或事实依据，便于工作过程教导。

4．在季度工作总结时，部门经理及职员就有依据对部门关键业绩贡献及目标达成所做工作进行总结，部门经理经过上一级主管副总述职汇报中表现关键业绩贡献情况，职员就其业绩衡量指标/要素进行总结。这么部门明确所关注要达成目标，职员明确了围绕这个目标所做有效工作。部门工作焦点也就聚焦起来了。

5．在进行绩效改善考评时，部门经理和每个职员围绕职位业绩衡量指标/要素和实际完成情况进行充足面对面沟通。依据过程中经理所掌握工作数据或事实依据，指出职员在达成目标及工作过程中需要深入改善地方，同时在沟通中形成职员下一阶段工作目标。这么经过指出需要改善方面和下阶段目标确实定，引导职员朝着部门目标发展，同时在工作方法、方法、业绩等方面改善，也有利于职员素质、能力提升。

6．通常来说，对部门经理绩效改善考评关键围绕结果，目标是否实现来进行；对于职员绩效改善考评关键看工作过程。

（六）考评不是目标，是激励手段，促进绩效改善和提升，提升职员素质和能力才是考评真正目标

绩效管理及绩效改善是遵照PDCA循环来进行，经过PDCA不停改善、提升工作质量和工作结果。

第三部分工作目标设定

一、工作目标设定含义

工作目标设定是衡量被考评人员那些工作范围内部分相对长久性，过程性，辅助性难以量化关键任务考评方法。对于部分职能部门人员，她们工作对于企业整体成功起着至关关键作用，但却不能由绩效量化指标来衡量。在此情形下，工作目标设定价值就在于：

1．提供了绩效管理客观基础和全方面衡量标准，以填补仅用完全量化关键绩效指标所不能反应方面，愈加全方面地反应职员工作表现。

2．关键绩效指标和工作目标相互结合，使上级领导对企业价值关键驱动活动有愈加清楚全方面了解。

3．各层各类人员全部能对本职位职责和工作关键有愈加明确认识。

组织中每位基层职员对完成整体绩效指标起着坚实基础作用。然而每位职员因为更多地负担整体程序中一部分过程，这种对过程努力极难用量化指标来衡量。在这种情形下，工作目标设定价值在于：

1．确保这些基层职员一样能确立下一绩效年度绩效计划以明确组织对自己绩效期望和自己下十二个月度努力方向。

2．对那些无法用量化结果来衡量工作过程设定衡量使绩效表现差异得到区分。

3．使全部职员努力方向和组织整体绩效目标相一致。

二、工作目标设计

（一）工作目标设计标准

1．明确具体：有明确具体结果或结果。

2．能够衡量：衡量能够包含质量、数量、时间性或成本等，或能够经过定性等级划分进行转化。

3．相互认可：上级和下属认可所设定目标。

4．可实现性：现有挑战性又是可实现。

5．和企业经营目标亲密相关：所设定目标必需是和企业紧密相关。

（二）工作目标设计需含有技能及背景知识

1．职位分析能力：职位分析是一个对目标职位所从事活动、关键目标及和其它职位间相关性进行分析能力。

2．背景知识：职位分析结果是对职位所从事关键活动了解。这种了解成了工作目标设定一个背景知识。同时，因为职位分析还包含了该目标职位和其它职位间相关性分析，其结果是了解了目标职位下道工序或用户对该职位所应有产出期望，这种用户期望了解成了设定工作目标背景知识。

3．工作职责描述能力：职位分析结果是了解目标职位所从事各项工作活动。将这些工作活动归纳合并成关键职位职责并加以描述是设定工作目标所需含有能力。

4．设定有效衡量能力：对每一关键职位职责制订出能够区分绩效差异衡量，这是整个目标设定关键能力。

（三）设定工作目标应考虑问题

1．和关键绩效指标设计应遵照一样标准，但侧重不易量化衡量领域。

2．职能部门人员工作目标是作为关键绩效指标补充。基层职员工作目标是整年绩效计划。

3．只选择对企业价值有贡献关键工作区域，而非全部工作内容。

4．选择工作目标不宜过多，通常不超出5个。

5．不一样工作目标应针对不一样工作方面，不应反复。

（四）工作目标完成效果评价等级分类

工作目标完成效果评价，不一样于关键绩效指标考评，它不是依据现成生产经营统计数据得出确切绩效结果，其完成效果是以上级对下级评级实现。评定等级是用来衡量被评定人工作表现，是依据被考评对象在每项关键工作目标上完成情况，对其工作绩效确定对应等级档次，关键能够分为三级（也能够依据不一样目标特点和能够区分程度能够进行深入细分为五级甚至更多）：

·第一级为未达成预期：职员职责范围内关键工作中，数项或多数未达成基础目标；关键工作表现低于合格水平，妨碍了上级单位整体业务和本单位整体业务目标实现；未表现出任职职位应有个人素质及能力。

·第二级为达成预期：职员在职责范围内，大部分关键工作达成了基础目标；在少数领域表现达成了挑战目标；为上级单位整体业务和本单位工作目标做出了贡献；表现出了稳定、合格个人素质和能力。

·第三级为超出预期：职员在职责范围内很多关键工作中，实际表现达成挑战目标；成功完成了额外工作，并为上级单位整体业务目标和本单位工作目标实现做出了贡献；表现出了超出预期基础目标要求个人素质及能力。

比如：

（1）工作效率：工作时效性

等级一：完成任务所需时间远低于要求时间，工作结果总是和预期结果一致；

等级二：总能在要求时限内完成工作，能够达成预期结果；

等级三：尚能在要求时限内完成工作；

等级四：常常需要上级催促才能按时完成工作；

等级五：一贯拖延工作期限，即便在上级催促下也不能按时完成工作。

（2）熟练程度：指含有完成任务所要求认知能力、身体灵敏和协调性、注意力、言语了解等能力程度。

等级一：有很强实际操作水平，对本职员作能够驾轻就熟；

等级二：有较强动手能力，顺利地完成本职员作；

等级三：含有通常性水平，能完成任务；

等级四：工作时不得要领，反应较为迟钝；

等级五：素质较差，无法胜任工作要求。

（五）工作目标设定设计步骤

1．了解企业发展战略及年度绩效计划，决定本部门工作使命。能够提出以下问题来帮助分析本部门工作使命：

-本部门在组织中及价值驱动步骤中处于何位置

-部门关键经营活动及产出是什么

-经过该部门工作实现了组织哪些战略目标

-工作结果优劣怎样影响组织整体效益

-在关键管理步骤中和其它部门合作及相关性怎样

2．进行职位分析，列出关键工作活动内容，经过调查研究，思索回复下面几方面问题，最终列出职员所要从事关键工作活动内容。

-本职位在组织中或工作流中关键作用是什么

-应从事哪些工作活动来帮助实现其在组织中作用或上一级绩效目标或下道工序或用户（内，外部）期望

-现在该职位工作结果是怎样衡量

-分析用户（内，外部）对该职位关键期望

-除了常规要完成工作活动内容以外还要完成哪些特殊项目来帮助实现上一级绩效目标及改善本职位工作步骤

3．归纳合并工作活动内容，写出工作职责描述，依据关键工作职责，确定关键工作目标。

4．确定每项工作目标权重，即依据每项工作目标关键性来决定每项衡量所占权重。

5．检验所设定目标和原理一致性及内部一致性，即检验所设目标是否明确具体，可衡量，所设衡量是否是共同认可，所设目标是否现有挑战性又是可实现，所衡量区域是否和企业目标亲密相关。最终检验所设工作目标和其它职位工作目标关联性及一致性，使该职位目标和其它职位目标间保持一致性及相互支持性。

（六）工作目标标设定过程中职责分配

1．企业决议层负责决定企业发展战略及年度生产绩效计划，审核同意各职能部门工作职责；参与制订并审批工作目标设定及衡量标准；审核同意考评方法。

2．各部门依据各自工作职责，按职位进行分解，确定每个职位关键职责及关键结果区域，对工作目标设定提出提议。

3．企业人力资源部负责牵头组织各级职员进行工作目标设计和选择，搜集汇总工作目标设定及草拟考评方法并存档。

（七）设定工作目标沟通方法

1．上级部门目标沟通：让职员了解上级部门绩效指标或目标

2．培训：组织一次培训，将目标设定方法及原理告诉职员。

3．职员自定目标：当职员基础掌握设计目标方法后让其自行制订目标4．经理和职员讨论目标：

-首先强调职员自己参与工作目标设定关键性，告诉职员最终要争取达成或超越工作目标是职员本人。

-介绍一下需讨论两大内容。绩效目标和能力选择，帮助职员了解这两步骤强调了“要干什么”和“怎么干”联络。在向下一步进展前，先问询一下职员是否有什么要在此会议中讨论内容以表示你对职员意见爱好

-逐条讨论每项目标，引导职员自己列出全部关键绩效区域及可衡量目标并取得职员承诺。

-双方共同讨论每项列出目标和完成上级部门目标和企业整体目标，这么能帮助职员认识到自己工作对企业间联络来加强会后她/她对目标投入。

-表示对职员达成那些含有挑战目标信心，以建立职员对完成挑战性目标信心及承诺。

-征求职员意见，在整个讨论过程中，自始至终征求职员见解，寻求对完

-

-工对完成目标担忧，并确定职员是否已清楚了解目标。共同讨论并认可完成目标所需资源及帮助。职员对完成自己工作所需资源和帮助会有较清楚了解。

-讨论怎样跟踪每次目标及下次回顾时间。

-确定最终目标。

-让职员重新整理一下双方讨论后目标，这是再次确定职员是否已清楚了解目标机会，同时让职员认识到这是职员本人职责。

重申您对职员达成目标信心，结束讨论。

第四部分绩效计划

绩效计划是绩效管理体系第一个关键步骤，也是实施绩效管理系统关键平台和关键手段，经过它能够在企业内建立起一个科学合理管理机制，能有机地将股东利益和职员个人利益整合在一起，其价值已经被中国外众多企业所认同和接收。

进行绩效计划过程是各级经理和职员进行充足沟通、确定绩效计划、并填写绩效计划及评定表格过程，所以，本部分结合绩效计划及评定表格叙述绩效计划概念，方法及步骤。

一、绩效计划含义

绩效计划是被评定者和评定者双方对职员应该实现工作绩效进行沟通过程，并将沟通结果落实为签订正式书面协议即绩效计划和评定表，它是双方在明晰责、权、利基础上签署一个内部协议。绩效计划设计从企业最高层开始，将绩效目标层层分解到各级子企业及部门，最终落实到个人。对于各子企业而言，这个步骤即为经营业绩计划过程，而对于职员而言，则为绩效计划过程。

所以，绩效计划作为绩效管理一个有力工具，它表现了上下级之间承诺绩效指标严厉性，使决议层能够把精力集中在对企业价值最关键经营决议上，确保企业总体战略逐步实施和年度工作目标实现，有利于在企业内部发明一个突出绩效企业文化。绩效计划制订标准

不管是对于企业进行经营业绩计划，还是职员进行绩效计划，在制订绩效计划时应该注意以下标准。

1．价值驱动标准。要和提升企业价值和追求股东回报最大化宗旨相一致，突出以价值发明为关键企业文化。

2．步骤系统化标准。和战略计划、资本计划、经营预算计划、人力资源管理等管理程序紧密相连，配套使用。

3．和企业发展战略和年度绩效计划相一致标准。设定绩效计划最终目标，是为了确保企业总体发展战略和年度生产经营目标实现，所以在考评内容选择和指标值确实定上，一定要紧紧围绕企业发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。

4．突出关键标准。职员担负工作职责越多，所对应对应工作结果也较多。不过在设定关键绩效指标和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出关键，选择那些和企业价值关联度较大、和职位职责结合更紧密绩效指标和工作目标，而不是整个工作过程具体化。

通常，职员绩效计划关键指标最多不能超出6个，工作目标不能超出5个，不然就会分散职员注意力，影响其将精力集中在最关键绩效指标和工作目标实现上。

5．可行性标准。关键绩效指标和工作目标，一定是职员能够控制，要界定在职员职责和权利控制范围之内，也就是说要和职员工作职责和权利相一致，不然就难以实现绩效计划所要求目标任务。同时，确定目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目标过高，无法实现，不具激励性；过低，不利于企业绩效成长。另外，在整个绩效计划制订过程中，要认真学习优异管理经验，结合企业实际情况，处理好实施中碰到障碍，使关键绩效指标和工作目标贴近实际，切实可行。

6．全员参与标准。在绩效计划设计过程中，一定主动争取并坚持职员、各级管理者和管理层多方参与。这种参与能够使各方潜在利益冲突暴露出来，便于经过部分政策性程序来处理这些冲突，从而确保绩效计划制订得愈加科学合理。

7．足够激励标准。使考评结果和薪酬及其它非物质奖惩等激励机制紧密相连，拉大绩效突出者和其它人薪酬百分比，打破分配上平均主义，做到奖优罚劣、奖勤罚懒、激励优异、鞭策后进，营造一个突出绩效企业文化。

8．客观公正标准。要保持绩效透明性，实施坦率、公平、跨越组织等级绩效审核和沟通，做到系统地、客观地评定绩效。对工作性质和难度基础一致职员绩效标准设定，应该保持大致相同，确保考评过程公正，考评结论正确无误，奖惩兑现公平合理。

9．综合平衡标准。绩效计划是对职位整体工作职责唯一考评手段，所以必需要经过合理分配关键绩效指标和工作目标完成效果评价内容和权重，实现对职位全部关键职责合理衡量。

10．职位特色标准。和薪酬系统不一样，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬体系首要设计思想之一便是将不一样职位划入有限职级体系。所以，相同但不一样职位，其特色完全由绩效管理体系来反应。这要求绩效计划内容、形式选择和目标设定要充足考虑到不一样业务、不一样部门中类似职位各自特色和共性。

二、经营业绩计划制订

各子企业及部门制订经营业绩计划过程即总企业（集团）经营业绩目标层层分解过程，也是各子企业和总企业（集团）之间就关键绩效指标，权重和目标值进行沟通并达成一致过程。

（一）经营业绩计划要素

企业经营业绩计划及评定表要素关键包含以下几方面：

1．绩效计划及评定内容：企业经营业绩计划及评定内容包含各类关键绩效指标。

2．权重：列出按绩效计划及评定内容划分大类权重，以表现工作可衡量性及对企业整体绩效影响程度。

3．目标值设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际完成情况和指标所得绩效分值对应关系。

4．绩效评定周期：企业经营业绩计划评定周期通常为十二个月一次。

（二）企业经营业绩计划步骤

1．集团（总企业）下达绩效管理系统实施文件。

2．确定集团（总企业）绩效考评指标体系，提出考评方法，推进计划确定，搞好后续管理，搜集汇总数据，计算绩效分值。

3．集团（总企业）经过和各子企业商讨确定对企业绩效考评指标体系。

4．各子企业经过和各部门商讨确定部门绩效考评指标。

三、职员绩效计划制订

职员绩效计划过程即评定者和被评定者（各级职员和直接上级）之间进行充足沟通，明确关键绩效指标、工作目标及对应权重，参考过去绩效表现及企业当年业务目标设定每个关键绩效指标目标指标及挑战指标，并以此作为决定被评定人浮动薪酬、奖惩、升迁基础。同时，绩效计划还帮助职员设定一定能力发展计划，以确保职员绩效目标实现。关键步骤以下：

（一）职员绩效计划要素

职员绩效计划及评定表格关键组成要素以下：

1．被评定者信息：经过填写职位、工号及等级，可将绩效计划及评定表格和薪酬职级直接挂钩，便于了解被评定者在企业中相对职级及对应薪酬结构，有利于建立一体化人力资源管理体系。

2．评定者信息：便于了解被评定者直接责任人和管理部门。通常，评定者是按业务管理权限来确定，常常为上一级正职（或正职授权副职）。

3．关键职责：是设定绩效计划及评定内容基础依据，提供查阅、调整绩效计划及评定内容基础参考信息。

4．绩效计划及评定内容：包含关键绩效指标和工作目标完成效果评价两大部分，它用以全方面衡量被评定者关键工作结果，是绩效计划及评定表格主体。5．权重：列出按绩效计划及评定内容划分大类权重，以表现工作可衡量性及对企业整体绩效影响程度，并便于查看不一样职位类型在大类权重设置上规律及一致性。

6．指标值设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际完成情况和指标所得绩效分值对应关系。对工作目标设定完成效果评价则关键根据工作目标设定中设制评定标准立即间进行判定。

7.绩效评定周期：绩效计划及评定表格标准上以年度为周期。针对一些特定职位，如销售人员、市场人员等，依据其职务和应完成工作目标等具体工作特点，也能够月度或季度为评定周期，设定对应指标。

8.能力发展计划：制订能力发展计划，是以具体技能知识方法，将企业对个人能力要求落实到人，让职员明了为实现其绩效指标需要发展什么样能力，怎样发展，形成连续不停、协调一致发展道路。

（二）职员绩效计划制订步骤

对于关键绩效指标，工作目标设计制订，我们在已分别作了具体叙述。下面，我们将按设计步骤七个步骤来具体叙述职员个人绩效计划设计。

1．职位工作职责界定

职位工作职责界定，关键是经过工作分析方法，对目标职位关键业务内容及应实现关键工作结果，用简炼而正确语言进行书面描述。关键由人力资源部门帮助企业高层管理者来完成。职位工作职责界定是设定关键绩效指标，做好绩效计划设计前提和基础。（具体职位分析方法请见工作分析手册－职位分析，职位描述和职位评定）

职位职责界定完成后，就能够开始着手为其设定关键绩效指标了。

2．设定关键绩效指标

这一步关键是依据企业战略及业务计划、职位工作职责描述，为被评定者制订可衡量、能够量化、含有代表性关键绩效指标。这项工作由各级经理依据直接下级关键职责，结合本部门（本人）关键绩效指标，和被考评人沟通确定被考评人关键绩效指标。

总来说，在关键绩效指标选择上，一定要努力争取做到科学合理，以发挥绩效管理激励约束作用，最大程度地提升职员绩效水平。

3．工作目标设定

企业内部不一样职位工作性质，存在着很大差异，也并非全部职位全部是能够用量化关键绩效指标来衡量，比如职能部门，其工作内容不少属于宏观管理，定性含量比较大。所以，一样，各级经理需要和被考评人沟通，结合企业发展战略、业务发展计划，针对被评定者职位职责描述和工作性质，把部分含有长久性、过程性、辅助性关键工作纳入工作目标评价，作为对关键绩效指标一个关键补充和完善。

在设定工作目标和完成情况时要考虑以下问题：

-和关键绩效指标选择遵照一样标准，但侧重不易衡量领域。

-作为关键绩效指标补充，不能和关键绩效指标内容反复，且因为关键绩效指标相对于工作目标完成效果评价，其客观性更强，对绩效衡量也更正确，能够用关键绩效指标衡量工作领域应首先考虑使用关键绩效指标，在无法科学量化领域，在引入工作目标完成效果评价。

-只选择对企业价值有贡献关键工作领域，而非全部工作内容。

-不宜过多，通常不超出5个。

-不一样工作目标应针对不一样工作方面，不应反复；而每个工作目标，应只针对单一工作方面。

4．权重分配

权重是绩效指标体系关键组成部分，经过对每个被评定者职位性质、工作特点及对经营业务控制和影响等原因分析，确定每类及每项指标、工作目标设定整体及其中各项在整个指标体系中关键程度，给予对应权重，以达成考评科学合理。权重确定具体方法通常为：

（1）关键绩效指标和工作目标完成效果之间权重分配

通常来讲，对一定层级以上管理人员，绩效计划不设工作目标完成效果，其权重为零，如各厂总经理。而综合职能部门，如人力资源部、财务部、总经理办公室、审计等，通常要设工作目标完成效果评价。因为各单位部门在职能设置上不一样，在实际操作中权重高低要视情况而确定。

（2）关键绩效指标权重确实定

在设定各项指标权重时应注意以下问题：部分经典通用指标，如“用户满意度，职员总数，部门管理费用”等，在各部门及单位所占权重保持统一，以表现一致性。每一项权重通常不要小于5%，不然对综合绩效影响太微弱。为表现各指标权重轻重缓急不一样，指标之间权重差异最好也控制在5%以上。

（3）工作目标权重确实定

工作目标完成效果评价是独立于关键绩效指标评价完全不一样评价方法，其各项工作目标或目标权重之和为100%。通常只有3～5项指标,所以权重分配比较轻易拉开差距。在权重分配时，也要遵照同关键绩效指标权重分配相同标准。工作目标权重，反应评定者对被评定者工作目标期望。工作目标越关键，被评定者对该项工作直接影响力越大，权重就越高。

下表是我们在结合上述标准和方法基础上，提出一个不一样层次人员关键绩效指标和工作目标权重分配提议表。

表6：各级职员关键绩效指标和工作目标权重分配提议表

考评对象内容及权重

关键绩效指标工作目标完成情况

各厂总经理及以上管理者100％

各中层管理人员60％40％

各基层管理人员20％80％

纯粹操作/事务实施职员100％

5．确定关键绩效指标和工作指标值

绩效计划中指标值是用来衡量考评对象工作是否达成企业期望参考标准，是确保绩效管理体系公平客观性关键步骤。绩效计划及评定指标针对绩效计划中考评每一项内容而设置，包含关键绩效指标目标指标、挑战目标，和工作目标完成效果衡量标准。它由评定者和被评定者双方共同约定确立。

关键绩效指标和工作目标完成效果评价完成目标设定均遵照以上标准，但它们设定过程不完全相同。关键绩效指标往往包含企业或部门关键经营结果，其目标值设定直接关系到企业经营目标，包含到企业预算、概算等其它相关管理程序，所以往往需经过正式估测、试算，给予慎重确定。而工作目标完成效果评价，其衡量标准往往更多应用于基层，应用于对工作过程衡量，所以和工作目标设定内容亲密相关，关键经过经理人和职员之间沟通即可完成。所以我们在介绍工作目标完成效果评价时，就其衡量标准一并进行了具体介绍，这里不再反复，而以关键绩效指标目标值设定作为讨论关键。

引用多家企业经验，我们将关键绩效指标指标值设计为两个，一是目标指标，二是挑战指标。

（1）目标指标

目标指标是指恰好完成企业对该职位某项工作期望时，职位应达成绩效指标完成标准，通常反应在正常市场环境中、正常经营管理水平下部门或单位应达成绩效表现。目标指标确实定，可依据同意年度计划、财务预算及职位工作计划，企业提出指导性意见，各级经理和职员共同商讨认同，按各级管理权限分别审核确定。

确定目标指标时首先可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成平均水平，并依据情况改变给予调整；其次可参考部分行业指标、技术指标、监管指标、国际指标，从而确定合理水平；第三应参考为上级职位相关指标所设定目标值，确保下级单位对上级单位目标值分解；最终应结合本企业战略侧关键，服务于本企业关键经营目标实现。目标指标设定，侧重考虑可达成性，其完成意味着职位工作达成企业期望水平。

（2）挑战指标

挑战指标是评定者对被评定者在该项指标完成效果上最高期望值。所以挑战性目标值内在含义可看作是对被评定者在某项指标上完成效果最高期望。

设定挑战性目标时，要在基础目标设定基础上，考虑实际工作绩效是否很轻易在基础目标上下有较大波动，对波动性较强指标，应设定较高挑战性目标；反之亦然。比如A，B两家子企业，销售收入分别是1000万和6000万，因为盈利能力不一样，年度利润目标指标定为A100万，B400万。但A总规模小，即使绩效完成再好，也最多实现150万利润，而B总规模大，市场价格稍有提升，就可能实现500万利润。这么情况下，只设定目标指标对二者进行一样考评显然不合理。而假如将A挑战性目标定为150万，B定为600万，就能够抵销因指标波动性差异对绩效考评结果造成不良影响。

理论上讲，不管是目标指标，还是挑战指标，均应由评定者和被评定者来协商确定。指标值要在听取评定者和被评定者意见后，按管理权限审定。指标值每十二个月核定一次。指标一经确定，通常不作调整。如遇不可抗拒原因等特殊情况确需调整，由被评定者向评定者提出书面申请，并按要求程序审批。未获同意，仍以原指标值为准。

在确定过程中，尤其要注意公平地为各职位设定指标，对相同类型职位统一要求，尽可能避免一样类型职位指标值在相同情况下有高有低。对一样类型职位，其指标值差异能够因自然条件、当地经营环境和企业资源多少产生，但不应因为个人能力和过去绩效水平不一样产生差异。比如，不能因为某职员工作能力和管理水平高，就给其设定较高目标值，造成对其衡量标准高于她人，所得绩效分值低于其应得水平。

6．指标检验

作为绩效计划设计结束前关键一步，要从横向、纵向两个方面检验设计是否维持了统一标准。从横向上，检验相同单位、职务关键绩效指标和工作目标设定选择和权重分配等标准是否统一；从纵向上，依据企业战略及业务计划、职位工作职责描述，检验各上级考评指标是否在下属中得到了合理负担或深入分解，能否确保企业整体发展战略目标和业务计划实现。

7．制订能力发展计划

在制订了关键绩效指标，设定了相关工作目标以后，经理和职员应该就职员怎样达成绩效目标进行讨论，确定职员应该着重发展能力领域，和期望实现目标，并依据具体目标设定对应发展行动方案。第五部分绩效教导

一、工作中教导

作为上级，指导下属职员是日常工作中最关键职责之一，而且指导必需是常常性而非一定要等到有什么问题发生时候才开始进行指导。经过常常不停指导能确保职员从一开始就能把工作做正确，这么能够省去大量花在等问题产生以后再去处理时间。同时还能确保职员工作结果符合企业利益和用户期望。

（一）常见教导类型

通常指导能够分为三类：

1．具体指示：对于那些对完成工作所需知识及能力较缺乏职员，常常需要给较具体指示型指导，将做事方法分成一步一步步骤传授并跟踪完成情况。

2．方向引导：对那些含有完成工作相关知识及技能但偶然碰到特定情况不知所措职员给合适点播及大方向指导。

3．激励：对那些含有较完善知识及专业化技能人员给部分激励或提议，以促动愈加好效果。

（二）选择合适指导契机

通常有以下四种情形发生时，您可用到日常指导技巧

1．当职员期望您对某种情状发表意见时。比如，在绩效管理回顾阶段或职员过来向您请教问题时，和向您咨询对某个新想法见解时，如：改善步骤新点子。

2．当职员期望您处理某个问题时，尤其是出现在您属下工作领域中问题。

3．当您发觉一个需要采取改善方法机会时，比如，当您注意到有某项工作能够作得愈加好、愈加快时，您也能够指导她人采取方法，改善作法，适应企业，部门及步骤改变。

4．当您手下职员经过培训掌握了新技能，而您期望激励她们利用于实际工作中时。

（三）教导内容

作为上级，很显著，您身上负担很多责任，你并不会有时间去跟踪并指导每位下属职员每一次具体发生问题或每个要改善方面。而应该把精力放在那些对完成关键绩效指标或已制订工作目标所需能力指导上，这么就使你时间能有效地应用在职员能取得绩效关键方面，最大程度地提升下属职员绩效。

上级管理人员常常忽略了职员“怎么做”，而只是重视最终绩效结果。这么会造成部分下属人员用影响企业整体利益方法去完成结果。比如：只顾自己目标而影响她人或一些行为加剧了部门和部门之间冲突等。您在工作中假如注意对下属人职员作方法指导就会避免类似问题发生。另外，您假如对做事方法加以指导，职员以后会自己独立地利用这种方法去服务于其它场景或处理其它问题。

有效指导须平衡“问”和“告诉”二者之间量关系。大量研究证实问询信息，想法，提议等。比仅仅告诉她人怎么做要有效得多。当您用“问”方法时，下属需自己去思索处理问题方法。假如您不重视或认真倾听下属想法或感觉，下属人员会对你告诉她应做什么或应改什么持有反感。所以在指导中多用“问”方法对下属以后真正在行动上落实改善方案较为有效。当然，你在一些场所还是要用“告诉”方法。当您要提供部分下属人员所缺乏资讯。因为您工作资历和所积累经验，你会有部分下属职员所不含有想法和讯息，你可能要告诉她们方便让她们在含有这些讯息基础上用自己思索来处理这些讯息以推导处理问题方法。

（四）教导步骤

1．强调教导目标和关键性

用一个主动方法来开始指导，强调职员想法对此次讨论意义。描述一下将要讨论具体内容和你为何要讨论此项问题。

2．问询具体情况

利用此机会更多地搜集到真实情况。您搜集情况越具体真实，您指导也就越有效。您能够用开放式问题来搜集具体信息，征求职员对此问题认识及想法。最终总结一下您了解以确定已对全部事实有清楚了解。

3．商议期望达成结果

在确定事实基础上开始商议期望达成结果是什么。可能是下属职员需有更多投入，改善沟通技能、或降低迟到等，确保这些理想结果和完成已计划绩效指标或工作目标紧密相关。双方对最终想取得结果，有一个共同认识是至关关键。因为假如双方对想达成结果意见不一致就会对为达成结果所采取有效工作方法产生分歧。最终完成目标是下属人员本人。

4．讨论可采取处理问题方法

在对理想结果取得一致认可基础上，开始讨论用什么样方法来达成目标。这是指导最终关键，你能够经过问询：

-那你将采取什么方法来处理……?

-假如……你将怎么办？

-假如……你将怎么说？

当有多个处理问题方法时，开诚布公地讨论每种方法利弊，尽可能多地采取下属人员本人提出方案，双方认可为达成理想目标应采取步骤和方法，确定双方全部了解了将要采取方法及步骤。

5．设定下次讨论时间

在结束讨论之前指定一个下次讨论时间。以让下属人员感觉到你一直关注她/她这方面改善情况。

二、中期回顾

（一）中期回顾目标和意义

中期回顾目标和平时日常工作中常常性指导是相同。能够了解为是一次较正式跟踪指导，提供必需指导以确保她们能达成或超越既定绩效指标及工作计划。绩效管理系统通常应该设置中期回顾，比如在年初计划了绩效指标或工作目标后180天后有一次回顾，最终年末是综合绩效评定考评。

有效地进行中期回顾是表示上级帮助下级完成绩效指标或工作目标诚意。上级人员并非担任一个裁判角色来判别下属是否完成目标，而是负担了教练员角色来帮助下属成功。为了确保年度绩效考评指标实现，经理要定时了解职员绩效计划完成情况，依据管理幅度、工作运行周期和不一样指标特点，对绩效计划指标进展区分不一样情况实施日报、月报、季报或年报，并采取工作进度汇报分析会、指导会或书面通知等方法，使这项工作制度化、规范化。

（二）中期回顾准备工作——搜集绩效计划实施结果

1．数据搜集程序

人力资源部于每个月末或季度末给相关职能部门或下一级单位人力资源部下达书面通知，对数据搜集提出具体要求，于每个月或季度末将职员绩效计划完成情况数据报相关业务管理部门审核，然后报人力资源部。

2．数据搜集角色分配

人力资源部负责组织数据搜集并汇总；职能部门或相关业务部门负责业务指标审计确定，确保数据真实可靠，最终将审定后数据报人力资源部。

3．关键绩效指标数据搜集方法

人力资源部于每三个月末下达一次搜集通知，组织各级部门上报一次关键绩效指标完成情况：

-财务类和市场类关键绩效指标数据，通常由本单位综合职能部门和业务部门负责提供。

-内部营运类和学习发展类关键绩效指标数据，由相关部门提供，或采取问卷、测评等方法获取。对于那些需要采取问卷、测评等方法才能获取指标，如用户服务满意度、职员队伍稳定等采集难度比较大、成本比较高，可视其关键性或工作需要合适降低采集频率。

4．工作目标完成效果搜集方法

人力资源部于每六个月末下达一次搜集通知，组织各级部门上报一次工作目标完成情况材料，上下级双方全部能够整理或搜集部分下属人员绩效完成情况和工作方法，行为，能力方面信息，判定年底完成绩效计划可能性。

5．数据搜集过程中应注意问题

为确保数据采集结果真实性和可靠性，对上报考评指标数据，必需经过严格审查、审计，也可采取部分谈话、征求用户意见、审查工作汇报、调阅相关材料和数据、听取监督部门意见等方法，对所采集数据进行核查，发觉数据和事实不符或有舞弊行为，要立即采取方法给予更正。需要平衡调整，按程序报批。对出现虚报浮夸、弄虚作假等问题要立即进行调查核实，凡情况属实，要采取果断方法，立即给予纠正处理。

（三）个人绩效反馈

绩效计划实施情况搜集完成后，人力资源部要组织相关部门对绩效计划完成情况进行全方面综合分析，并对每个职员绩效完成情况作出阶段性评定结论，并以书面形式向职员进行反馈。反馈关键内容，应包含经理审核后考评结果，并依据其绩效完成情况，肯定成绩，指出问题和不足，提出改善工作提议和要求，帮助制订绩效改善计划，并和绩效计划一并存入个人绩效档案，作为年度考评分析依据。职员如对考评评价结果存有异议，可按管理权限逐层反应，如需要更改，按程序审批。

绩效考评结果可按管理权限逐层进行反馈。正职由其上一级正职（或正职授权分管副职）反馈，副职由正职反馈。

最有效绩效反馈形式是上下级人员间中期回顾会议，这也是绩效管理系统中设置中期回顾根本所在，即：促进上级在百忙中抽出时间来和下属人员进行绩效沟通。会议中可讨论完成绩效指标或工作目标进展情况，讨论个人行为方法或能力表现情况，讨论一个改善绩效或改善能力行动计划。

（四）绩效计划目标调整

通常情况下，职员个人绩效计划目标每十二个月核定一次。一经确定，通常不作调整。如在计划实施过程中或绩效指导过程中发觉：因为企业业务发展计划变更，组织结构调整，市场外部环境重大改变，或碰到部分不可抗拒原因等非个人主观原因，绩效目标确实难以完成，需要调整，职员能够向经理人提出书面申请，由人力资源部组织相关职能部门重新审定，并经高层管理者同意后，进行合适调整。未获同意，仍以原指标为准。第六部分绩效评定和绩效应用

真正绩效管理系统并不仅仅是简单年初设定考评标准，然后年底进行考评，而是一个经过年初进行绩效计划，让职位在职者本人明确该努力方向，在绩效年度内不停努力，上级人员不停提供指导和反馈，层层帮助完成各层级目标。所以绩效管理系统不只是对绩效目标最终完成情况考评，而应是对绩效目标全过程、全方位管理，包含绩效目标确实定、实施过程中日常或阶段检验指导、反馈、修正、考评、奖励等，它是一个周期性循环过程。这个周期性循环过程最终也是较关键一步是：制订科学合理评价方法，进行绩效评定和考评，并进行正确奖励。

绩效评定考评工作通常由人力资源部负责牵头组织、协调，相关部门给予配合。

一、绩效评定

（一）目标

对过去实际绩效和计划绩效间差异作一次正式评定以探寻怎样改善和提升以后绩效。

（二）评定和考评内容

1．对过去十二个月实际绩效回顾及评定,其中包含搜集关键绩效指标或工作目标实施结果,将实际结果和已设定衡量标准进行对照,评出分数等级。

2．为下一绩效年度制订或调整关键绩效指标、工作目标及能力发展计划。

3．确定酬劳调整和奖励方案。

（三）搜集实施结果

1．由人力资源部负责组织，相关部门或单位给予配合。

2．对于工作目标考评，应在进行考评会议前要做部分计划和准备工作，搜集相关人员绩效具体实施情况，倾听各相关方面反馈：即该下属人员内、外部用户反馈.相关文档、数据信息，回想一下你平时观察。对职员实际绩效和个人行为方法及能力表现有较清楚了解，并初步评定职员绩效、分数等级和能力表现情况。安排好和下属进行绩效讨论会议时间，向下属传输一个信息：你很重视此次会议。

3．让职员准备：职员必需在评定会议前知道会议议程。最好