【中国平安保险有限公司绩效管理问题及优化建议探析7800字（论文）】

中国平安保险有限公司绩效管理问题及完善对策研究摘要本文通过通过文献分析法、案例分析法的方式进行分析。选择中国平安保险公司作为典型进行研究。梳理出案例公司营销管理的核心问题，从而提出针对性的绩效管理优化方案。研究为保险企业制定了科学合理的绩效管理优化方案，有效的消除公司在销售人员管理方面的积弊，为保险公司的盈利和长期发展打下良好的基础。另外，合理的绩效管理有助于培养人才，进一步提升公司的销售业绩。研究虽然以中国平安保险公司为例，但绩效管理的相关方案设计对于其他保险公司同样具有一定借鉴作用，能够帮助相关企业发展。关键词:保险公司；绩效管理；优化方案一、绪言近些年保险领域的市场竞争越演越烈,许多保险公司的销售额都在逐渐增加。可是根据剖析该类企业销售额年增长率和行业年增长率,可以了解到,此类房产公司的交易额增加并没有因公司销售人员销售市场水平的提高,而仅仅销售市场需求量扩大而造成的。所以,这类公司迫切需要提升销售人员的整体水平,经研究发现,绩效考评管理体系与营销人员的薪酬有关,而薪资又影响着销售人员的工作主动性等,从而又会间接地影响到企业发展战略的实现等。文中阐述的关键销售人员绩效考评管理,在整个销售人员管理中是根源和关键,如果没有绩效考评管理就无法激励销售人员等其他人力资源优化配置方面的管理,并且它对公司的核心理念、销售人员的意识和行为起着关键的牵引功效。与此同时根据创建科学,对销售人员绩效考评系统的管理,可以激励和管束销售人员的个人行为,提升其主动性和自觉性,促进实现公司发展战略规划。本次研究选择中国平安保险公司销售人员的绩效管理问题作为典型案例进行分析，通过对该公司当前绩效管理情况进行实地调查的方式，找到现行绩效管理体系中存在的问题，提出相应对策，相关企业绩效管理提供借鉴。二、中国平安保险公司销售人员绩效管理现状分析（一）中国平安保险公司概况中国平安财产保险股份有限公司[中国平安财产保险股份有限公司以下简称“平安产险”]于1988年成立于深圳蛇口，是中国平安保险（集团）股份有限公司[中国平安保险（集团）股份有限公司以下简称“平安集团”]实现多元化、全面化发展的开端；若以保费收入衡量国内保险公司的规模，平安产险是中国第二大财产保险公司。平安产险成立32年来，始终坚持稳定、健康的发展方略，连续十年荣获中国车险及财产险“第一品牌”。截至现在，平安产险开发、经营的险种已超过1000种，其经营业务范围涵盖车险、企财险、工程险、货运险、责任险等全部法定财产保险业务及国际再保险业务，保险种类丰富，涉及范围广泛。2020年，平安产险的保费收入已经超过2800亿元，稳居市场第二。表2.1销售人员基本情况统计表项目年龄结构学历结构30岁及以下31岁至50岁50岁及以上大专以下大学专科大学本科硕士研究生及以上人数58774325261451058126占比43.3%54.8%1.8%1.9%10.7%78%9.3%如图3-1所示。中国平安保险公司目前员工总数接近一千五百人。从年龄上看，30岁以下的年轻人接近一半，近年来，保险的覆盖率不断提高，这个领域的快速发展使得大量的年轻人在进入这个行业时选择这个领域。从这个表中可以看出，目前中国平安保险公司的员工队伍结构比较健康，高学历、高素质的人才比例比较高，这将有利于中国平安保险公司的进一步发展。（二）中国平安保险公司绩效管理体系现状法人企业中心对销售业绩的管理也有一套方法：根据不同类型的供应商，分析供应商的具体构成，工作的标准和条件的特殊性，公司的建立和目前的发展阶段。公司遵守销售单位的标准，关键管理岗位和关键职责。公司通常在年底制定来年的计划，并为公司一步步向前发展设定目标。卖方的经营业绩主要包括年度评估结果和季度经营业绩。两者的结合形成了一个相对完善的评分体系。估值数据由财务部门提供，主要是对考核的保护费进行一个评价，指标完成的情况也与每个部门的人员的工资和绩效奖金挂钩。人员的管理岗位也对销售部门的评价主要是来源于下面的两份统计表。1、年度绩效考核每年末，公司会根据年度的数据对人员进行一个评价和考核，销售人员能否获得年终奖也是根据每年的发展情况，也就是年度考核来决定的。2、季度绩效考核在每个季度末，公司一般会根据季度累计数据表的数据，对每个供应商的销售业绩进行季度审查和评估，销售额是定价的主要依据。上述标准是确定季度保费的主要依据。三、现行绩效管理体系问题分析（一）公司对于绩效管理制度不够重视所有的商业活动都必须围绕着公司的战略来进行。为了让公司的员工了解和理解公司的政策，公司的所有相关部门必须公布公司的政策。但最重要的是，公司的政策是通过规章制度来审查每个员工。如果对公司业绩的评估不能反映公司的发展政策，必然会影响公司人力资源政策的实施，浪费劳动力和资源，并可能造成严重的问题和一些负面的后果。从表3.1中能够看出，目前中国平安保险公司对于新客户拓展率、客户服务满意度、客户忠诚度的重视不够，因此中国平安保险公司的销售绩效管理体系不能充分地传递公司战略。表3.1中国平安保险公司考核指标考核指标选择人数占比保费完成率8686%新客户拓展率1212%客户服务满意度88%客户忠诚度44%（二）考核指标设计不合理销售的最终结果也是考核的主要内容之一，但过程管理和其他销售工作却被低估了。单一的经济指标难以完全支撑企业的发展政策，对销售人员的销售活动的研究也不全面。可以说，目前的测试方法缺乏科学性和可靠性。因此，即使销售部门看的是公司公布的各子公司的经营指标，其整体竞争效果仍不理想。大多数人对如何衡量公司的业绩都有很好的理解。但是，对评估的重视会限制公司的长期发展和重大竞争力。在设计考核指标时，往往是高层管理者直接制定总体的销售目标，再分解到各个机构最后到最基层的销售人员。通过表3-2可以看出，中国平安保险公司在沟通上并不重视，尤其在绩效制定环节和绩效执行结果环节中，相关绩效结果的支持者非常少。表3.2中国平安保险公司考核结果指标考核指标选择人数占比绩效制定环节沟通2424%绩效制定环节没有沟通7676%绩效执行结果环节沟通2626%绩效执行结果环节没有沟通7474%另外，从公司的实际发展情况来看，管理者和销售人员之间的有效沟通几乎为零，所以目标的制定者和目标的执行者之间并未在目标的设计上达成一致。故而在现实交流中发现，很多员工对此事存在消极不满心理的。这可以看出，没有对考核指标充分的沟通，往往会使销售人员有反感、抵触的情绪，进而会严重影响工作的效率和效果。在求职面试后，公司领导必须提出员工的评价结果，对员工的评价结果进行详细分析，并总结以往的经验和体会。鉴于目前的挑战，需要及时提交改革和改进建议。然而，企业并不知道在面试中真正有帮助的工作，事实上，没有人关心绩效评估的结果。即使是反应，也只是一种排斥。在评估过程中，结果没有起到正确的效果，同时，也没有正确反映当前的价值，帮助员工提高工作能力，感知公司的价值观，荣誉和责任的精神。（三）绩效管理制度缺乏反馈机制一般来说，销售队伍管理系统也是公司战略实施的重要组成部分，好的战略和好的执行就相当于好的管理，也是评价公司管理层绩效的重要组成部分和标准。因此，中国平安保险公司在战略制定上缺乏明确的方向和指导。在执行也是欠缺的。中国平安保险公司在绩效管理制度上是以业绩为主，工作人员所获得的信号就是要去完成自己的业绩目标和考核，这些是很多人越来越不注重公司的发展，不注重公司的战略调整，从而也就导致发现自己并不适应公司，所以最后离开公司。对于销售人员的绩效管理制度也是公司战略目标的部分之一，所以也必须时刻的去关注他的状态，根据战略的调整也做出一定的改变。并且同时对员工进行指导。销售人员绩效管理系统也可以说是连接公司战略和公司员工的桥梁。可以引导员工按照公司的战略思路工作，使员工行为能满足公司要求和利益。（四）销售人员绩效管理制度缺乏激励作用由于当前保险行业市场波动较大，这也就导致在前期设立的目标已经和当前的实际情况并不适配，也就是说大部分销售人员都无法达成共识的业绩目标。同时也要注意到，供应商更关心他们的收入水平，而目前的绩效管理系统并不能满足他们的收入要求，这对公司的发展非常不利。公司对销售人员绩效激励的管理意义还不明确，没有把绩效激励与公司发展战略等方面联系起来，只是为了更好地评定而开展评定，结果就使得绩效激励成为一种形式，而员工也很少会过分关注公司的绩效管理体系。四、中国平安保险有限公司绩效管理优化对策（一）提高绩效管理的重视程度绩效管理能够健康高效的实施，与企业管理层的重视以及公司员工的积极响应是密不可分的。要站在从中国平安保险公司总公司整体战略出发来构建中国平安保险公司销售人员绩效管理战略，如图4.1所示：保险公司总体战略保险公司总体战略企业愿景管控模式经营策略太公司战略太公司战略养老健康销售人员的绩效管理战略业绩提升+人才竞争力销售人员的绩效管理战略业绩提升+人才竞争力图4.1中国平安保险公司绩效管理战略的制定依据企业领导的支持可以确保运营管理与公司的战略发展战略相一致，而员工的支持可以确保有效的执行。大多数运营管理计划，并最终在目前的业务流程中实现预期的结果，这需要强有力的管理努力支持。实施绩效管理系统的前提条件是要得到公司高层的大力支持。首先，必须将公司管理层的经营活动与公司质量控制的战略目标联系起来。在业务计划阶段，管理人员必须直接参与供应商业务计划和行动计划的制定。从分析目标到验证具体指标，需要管理层花费时间和精力去研究和实施。在实施层面，管理层定期向高层报告计划的进展。企业领导必须密切关注公司的活动，并随时给予指示和支持。在绩效反馈阶段，应尽快将绩效评估结果告知公司管理层，管理层应在平等的基础上公布评估结果。第二，要有员工的支持。营销人员对绩效管理的认可，会对绩效管理的最终效果产生一定的影响。如果交易员从一开始就不了解或不支持新制度，在定价方面存在阻力，最终的定价效果肯定不会完美。（二）完善绩效考核体系绩效监控一直关注员工的效率，希望通过提高个人的水平来改善整体绩效。一个好的管理者需要对绩效进行监控，给予适当的指导，进行有效的沟通，管理员工的绩效，提高员工的绩效水平。因此，对于管理者来说，他们的管理水平和下属的教育水平也是管理评价的一个重要部分。内容和性能监控目标必须一致。内容是指随着时间的推移成功实施计划的员工以及随着时间的推移而形成的态度和行为。因此，管理控制的内容是在活动策划过程中确定的。在周期结束时，还需要绩效指标和目标，以及来自监测过程的信息。这样，监控和绩效计划的一个环节以及后面评价都是一致的，保证了系统有效度。这样就可以了解，对于不同组织，部门的不同职位，不同级别的管理人员来说，具体内容并不固定，而是根据工作内容不同来确定。但也可以发现，在绩效管理实践中，不同的管理人员在对工作和部下的员工进行监控过程中存在着一些共同的特点，这就是绩效管理实施的关键所在。一般状况下,企业在制订绩效指标和规范是一起开展的,业绩指标是指公司对销售人员的销售业绩要从多方面进行评估,绩效标准是用于考量销售人员在每个绩效指标上应当分别达到哪种程度。相比于绩效标准主流分类方法,个人认为对绩效标准规范另一类分类方法更适合市场销售单位,这类分类方法的绩效标准规范由基本规范和非凡规范2个层面构成。基本规范是指企业管理者期望某一销售人员能够达到的绩效水平,重要的是用来辨别该公司对销售人员绩效考评的基本规定能否达标,能够用于明确一些非激励性的职工待遇,如最基本的绩效工资等;非凡规范就是指销售人员可以达到的绩效水平可是企业并没有规定销售人员要去达到,且一般仅有小部分销售人员能够保证的。由于并非所有销售人员都能达到的标准,因此它主要是为了更好地鉴别职工榜样,非凡规范考量的结果能够用于明确一些具备激励的职工待遇,如假期、培训升职机遇等。企业对销售人员的基本规范能够是可以精确地为顾客介绍楼盘、达到预估的销售目标等绩效审查指标通常被称为"绩效审查"，是对公司的研究和员工绩效的评估结果，是对公司研究和员工绩效的评估，是对敬业度和意见的评价。最重要的是参与者的贡献。活动报告直接反映了员工在公司的价值，与其工作的重要性和复杂性密切相关。通过及时反馈，绩效考核可以全面、直观地反映企业的绩效。能力评估指标是对员工在工作场所的能力的评估。比如工作评价的有效性、工作效率和一定的协调能力。以基准评估员工的工作能力，以确定员工的职位和资格是否合适。这里所说的技能主要体现在以下四个方面：常识、专业知识和其他相关知识；技能、能力和知识水平；工作经验;体力。（三）梳理绩效管理沟通机制高效的绩效反馈对实施绩效评估管理体系具备极其重要的现实意义,假如销售人员无法得到绩效考评结果的反馈,它的公平性和公正性便受到雇员的质疑,绩效考评也会丧失它自身的激励效应。绩效考评反馈最关键的目的是根据评定者与销售人员谈话,找到销售人员以往存在的不足,并明确提出改进方案以提升职工的工作业绩,提高职工要和企业一同发展的信心。企业现阶段实行的绩效考评依然落入俗套,业绩考评的管理者通常会对业绩评价结果一带而过,没有高度重视起来。绩效考评的结果是反映企业业绩考核现状的最直接、最真实的材料,是高管直接掌握调查销售人员的一个便捷的突破口,还对绩效考评的效果分析可以看出销售人员在工作过程中所遇到的难题,企业能够为其给予相应的学习培训和具体指导,促进公司战略布局与员工发展规划实现统一发展。沟通是影响系统成功的重要因素之一。管理人员在与销售人员沟通交流的过程中,务必和职工就其业务流程、销售业绩、薪资等层面的内容开展沟通,消除位差效应。沟通过程中对管理人员来讲最重要的是聆听,聆听会使管理人员对销售人员的掌握越来越全面和深入,在聆听的过程中能够寻找到合适的突破口。用心征求职工的建议,尤其是职工的委屈,鼓励职工积极地表露自身的想法观念,随后对其见解再有理、有据地讨论,推行双重沟通,进而形成管理人员和职工的互动沟通和无边界合作,这样才可以达到最好的效果。可是决不能以趾高气扬的态度指令职工接受管理人员的建议,这样做的结果只能造成职工对沟通开展冷处理。因此，在展示过程中，有必要建立定期或不定期的沟通渠道，正式或非正式的沟通渠道。为了实现这一目标，中国平安保险公司将建立以下沟通渠道。1、组内信息：主要介绍组内工作内容，发放给协会成员和管理层。2、公开信息：主要展示绩效管理系统的基本知识、表格中显示的结果以及各方讨论和披露的领域。3、书面回复：通过讨论、个人访谈等方式，逐步征求相关人员对调查结果的书面反馈和建议，形成团结。4、中期审查会议。以会议的形式向公司领导层正式宣布结果。绩效考核计划使供应商积极参与到绩效考核中，帮助供应商在观念上积极主动，并将绩效管理目标融入到日常工作中。新计划加强了供应商和监管部门之间的有效沟通和协作，在绩效考核过程中增加了反馈和参考，提高了计划的公平性。评估和减少新计划实施过程中的障碍。上下级之间的相互理解和宽容，也有助于在公司创造协调的工作环境。为了明晰销售人员工作机制，笔者制作了普通员工绩效考核流程，具体如图4.2所示。图4.2普通员工绩效考核流程（四）落实绩效管理领导小组职能新型的绩效考核管理方法的正式设立在社会可能让许多经理人对此感到有些抵触，为了有效避免产生冲突，需要重新建立一个绩效团队的管理机制，组长可能是公司业务部的副总经理，副组长可能是公司人力资源部的副总经理，成员中可能包括公司业务部的其他负责人。各成员的职责如下：1、组长作为一个管理人员，团队负责人主要负责建立整个供应商绩效评估体系；为团队提供方法和技巧；与高层管理人员保持及时有效的沟通；支持在部门建立供应商评估体系。2、副组长作为第二把手，后备组长负责组织和跟踪会议日程，并向组长通报进展和结果；为团队提供销售执行系统的概念性指导；确保团队获得相关的背景信息。3、小组成员团队成员负责提供准确的信息；制定公司的销售人员绩效评估体系。团队成员在完成计划和发展阶段后，转入下一个董事会成员。强大的组织责任是有效的绩效评估的坚实基础。由于缺乏强有力的组织支持，中国平安保险公司目前的绩效评估体系往往只是简单的形式。因此，对组织的绩效考核结构进行解释是改进计划顺利实施的关键。出于这个原因，本研究修订了表4.2.节中提出的销售估价标准。分公司经理个人是管理团队的秘密领导者，部门主管办公室的其他代表是管理团队的成员。管理小组的主要任务是形成对工作评估管理的思想领导，确定和审查绩效指标体系，并负责全面管理和监督绩效评估体系的主要组成部分和评估工作。市场部负责人为董事会负责人，董事会由管理部、财务部、服务部、劳动保护部等部门负责人组成。负责销售业绩管理、岗位考核等方面的培训和督导工作；确保和管理有关部门对评价数据的收集、整理和分析工作。表4.1考核标准考核项目考核标准总分得分投诉每个月投诉≤1个25工作完成率每月的保险服务率20%以上25工作安排合理地安排保险部员工的工作，并督促完成25沟通配合和同事很好的配合，出色的完成工作10工作态度忠于公司，服从上级，遇事正确向上级报告10出勤情况出勤正常，能加班5合计考核周期：月度考核月份：年月100评估人评语被测评人签字为及时、客观地解决绩效考核中的不足，日常的销售经理负责绩效考核计划、培训计划、数据收集与分析等工作。协调和解决代理服务投诉；记录客户的结果，并将其作为计算工资、工资调整、培训计划等的依据。结论在竞争激烈的市场中，保险公司竞相增加其客户和市场份额。市场竞争非常激烈，胜利属于全能最强的一方。绩效管理作为提升综合能力的重要途径，越来越受到企业的重视。鉴于形势复杂紧张，本文对中国平安保险公司初期运营管理进行了补充，希望通过改进运营管理来提升员工绩效，实现利益最大化。公司整体实力也在不断增强。保险行业在发展过程中市场变化较大，因此在制定企业绩效考核指标的时候应该根据实际情况展开。通过对该问题的深入分析，我认识到市场是时刻处于变化中的，因此在分析企业发展问题、市场经营问题、产业升级问题的时候，要动态的分析，不能静态的凭借数据来判别。参考文献李晶.探讨如何优化保险公司人员绩