企业经营战略与市场营销 课件 第3、4章 产业环境分析、企业总体战略

第3章产业环境分析第一节产业需求与供给分析第一节产业总体状况一、产业需求

产业需求，是指对于某一特定产业，消费者在一定时期内和既定价格水平下，愿意并且能够购买的该产业中的商品和服务数量总和。需求不仅仅是指对商品和服务需要的欲望，更注重对商品和服务的支付能力，两者缺一不可。倘若消费者只有主观愿望而缺乏支付能力，是无法实现购买的，不能算作需求。第一节产业总体状况（一）产业需求的影响因素（二）需求曲线

产品价格消费者收入水平相关产品价格消费者偏好消费者预期消费者数量其他因素第一节产业总体状况二、产业供给一种产品的供给是指生产者（厂商）在一定时期内，在各种可能的价格下愿意而且能够提供出售的产品的数量。（一）影响因素：（二）供给曲线价格生产成本生产的技术水平其他相关产品的价格生产者对未来的预期其他因素第一节产业总体状况三、产业供给和需求的共同作用均衡：经济体系中变动着的各种力量处于一种类似的平衡状态。在竞争性的市场中，供给和需求的力量相互作用，从而产生了均衡价格和均衡数量，即市场均衡。市场均衡发生在供给和需求力量达到平衡的价格与数量点上。在该点上，买者所愿意购买的数量恰好等于卖者所愿意出售的数量，市场上不存在短缺或过剩，这时的价格称为均衡价格，也称为市场出清价格，相等的供求数量称为均衡数量。之所以称该点为均衡点是因为当供求力量平衡时，只要其他条件不变，价格就不会上下波动。第二节产业市场结构第二节产业市场结构一、市场结构的影响（一）企业控制价格的能力不同（二）企业的数目不同（三）产品差异程度不同（四）企业进出市场的难易程度也不相同二、市场结构类型（一）完全竞争市场（二）垄断竞争市场（三）寡头垄断市场（四）完全垄断市场第二节产业市场结构第3节产业竞争环境第三节产业竞争环境五力分析模型是迈克尔·波特（MichaelPorter）于80年代初提出的竞争环境分析工具。波特认为，决定一个企业盈利能力的根本的因素是产业的吸引力，而一个产业是否有吸引力，是否具有长期的盈利能力，取决于五种竞争力量的强弱：潜在进入者的入侵威胁、现存竞争对手之间的竞争、替代品的威胁、买方的讨价还价能力和供方的讨价还价能力。这五种竞争力量的合力决定了企业在一个产业内能否取得较高的投资收益,合力的强度因产业而异,并可随产业的发展而变化。第3节产业竞争环境第4节产业战略群组一、产业战略群组的划分同一产业中不同企业的利润率并不是相同的，这很大程度上是由于各企业采取的战略和企业的主攻方向不同的缘故。我们可以把产业内主攻方向不同从而采取不同的战略的企业分成不同的战略群组，即对产业进行战略分组。一个极端是，如果产业中的所有公司基本上采取了相同的战略，则该产业中就只有一个战略群组；另一个极端是，产业中的每一个公司都是一个不同的战略群组。然而，一般情况是，在一个产业中仅有几个战略群组，它们采用根本性质不同的战略。第四节产业战略群组二、战略群组之间的移动障碍移动障碍指的是企业在实施战略时所面临的各种障碍和困难，这些障碍可能阻碍企业从一种战略转变到另一种战略的过程。它们可以是内部或外部的因素，阻碍企业在市场营销战略上的灵活性和变革能力。三、战略群组与讨价还价能力讨价还价能力指企业在与供应商、分销商、合作伙伴以及消费者等市场参与者进行谈判时所拥有的能力和影响力。讨价还价能力可以影响企业在市场上的定价策略、供应链管理、合作伙伴关系等方面的决策。第四节产业战略群组四、战略群组和替代威胁战略群组的替代威胁是指在市场上存在可替代产品或服务，可能对企业的市场地位和竞争力构成威胁的情况。当消费者能够轻松地选择其他替代品来满足他们的需求时，战略群组所提供的产品或服务面临着威胁。五、战略群组及企业间竞争

一个产业出现战略群组便意味着有产业争夺，必然会有价格、广告、服务及其他方面的竞争。一般说来，多集团的存在往往意味着产业中企业进行竞争的实力并不相等。从整体上看，一个产业如果战略群组分布复杂，其竞争就比由少数集团战略群组构成的产业剧烈。第四节产业战略群组六、战略群组和企业利润率（一）企业盈利性的主要决定因素1.共同的产业特征2.战略群组的特征3.公司在其战略群组中的地位

（二）战略群组中地位的影响第四节产业战略群组第4章企业总体战略第一节企业总体战略的基本类型第一节企业总体战略基本类型一、发展型战略（一）产品—市场战略（二）一体化战略（三）多样化战略（四）企业联合战略第一节企业总体战略基本类型二、稳定型战略（一）无增长战略（二）微增长战略三、紧缩型战略（一）转变战略（二）撤退战略（三）清理战略第二节产品—市场战略第二节产品—市场战略一、市场渗透战略（一）扩大产品购买者的数量（二）提升产品的使用数量（三）改进产品特性二、市场开发战略（一）进入新的区域市场（二）增加新的销售渠道第二节产品—市场战略三、产品开发战略（一）创新产品投放（二）现有产品升级换代（三）产品个性化定制

第三节一体化战略和多样化战略第三节一体化战略和多样化战略一、一体化战略（一）纵向一体化1.后向一体化2.前向一体化（二）横向一体化

第三节一体化战略和多样化战略二、多样化战略（一）企业采取多样化经营战略的原因：1.外部原因（1）需求增长率停滞（2）核心产品市场集中度高（3）需求的不确定性2.内部原因（1）资源能力支持企业向新的领域发展（2）解决企业资源闲置的问题

第三节一体化战略和多样化战略（二）多样化战略的模式1.同心多样化；2.水平多样化；3.集团多样化（三）企业采用多样化经营战略应当注意的问题1.当企业规模较小而产品及市场都在不断增长的情况下,不宜采用多样化经营战略2.企业管理者必须深入研究本企业到底应当采用哪种类型的多样化战略3.要处理好多样化经营与专业化生产的关系第四节企业联合战略第四节企业联合战略一、企业联合的历史演进1.企业联合的初期阶段（如卡特尔、辛迪加）2.企业联合的发展阶段（如托拉斯）3.企业联合的蓬勃发展阶段（如康采恩）第四节企业联合战略二、企业集团（一）企业集团的特征1.一个企业集团由若干个独立的企业组成，企业集团内每个成员都具有独立的法人地位，企业集团则是这些法人的联合体。2.企业集团具有多层次的组织结构：集团核心、紧密层、半紧密层、松散层。3.组成企业集团的若干企业形成一个有机整体。4.企业集团的核心——集团公司，必须具有法人地位,必须具有一定的经济实力，拥有一定数量的子公司,其任务是对企业集团成员进行管理控制，具有投资中心的功能。

第四节企业联合战略（二）企业集团与公司的联系与区别1.法律地位不同2.联合程度不同3.成员联系纽带不同

（三）企业兼并、企业合并与合资经营1.企业兼并与企业合并的概念2.企业兼并中的资产让渡方式3.企业兼并与企业合并战略的影响因素4.合资经营第五节稳定型战略和紧缩型战略第五节

稳定型战略和紧缩型战略一、稳定型战略（一）稳定型战略的类型1.无增长战略2.微增长战略（二）企业采用稳定型战略的原因1.企业实力较差2.企业外部环境恶化3.企业不愿冒改变现行战略而带来的风险

第五节

稳定型战略和紧缩型战