工资绩效考核方案

工资绩效考核方案

工资绩效考核方案篇1

一、方法内容

内容：绩效考核办法通常也称为业绩考评或''考绩"，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科

学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企'业人事

管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最

终实现企业的目标。在企业中进行业绩考评工作，需要做大量的相关工作。首先，必须对业绩考评的涵义

作出科学的解释，使得整个组织有一个统一的认识。

方法：绩效考核，是企业绩效管理中的一个环节，常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等：

一、相对评价法

（1）序列比较法

（2）相对比较法

相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好

的员工记、'1",相对较差的员工记、'0"。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩

效考核的成绩越好。

（3）强制比例法

强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为儿类（最好、较好、中等、较差、

最差）进行考核的方法。

二、绝对评价法

（1）目标管理法

目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来

进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期

限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来

进行考核。

（2）关键绩效指标法

关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部

门和员工个人•定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。

（3）等级评估法

等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明

确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如''优、良、合格、

不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估.总成绩便为该员工的

考核成绩。

（4）平衡记分卡

平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求

给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业

的战略目标。

三、描述法

(1)全视角考核法

全视角考核法(360。考核法)，即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方

法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。

(2)重要事件法

重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的''重要事件"，这里的''重要事件”是指那些会对部门的整

体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件•，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理

和分析，最终形成考核结果。

绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，

协调落实收入、能力、分配关系。

四、目标绩效考核法

目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应的，绩效考核也应服从总目标和分

目标的完成。因此，作为部门和职位的KPI考核，也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行

支持的立足点出发。同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任。

绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标，也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工

作任务。

五、写实考评法

考核指标的SMART原则

S：(Specific)-------明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标；

M：(Measurable)------可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、考核指

标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。没有数

字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差；

A：(Attainable)―可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏

低。比如对销售经理的考核，销售收入2000万，要求1.5亿，也不给予任何支持，这就是一个完全不具备

可实现性的指标。指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的；

R：(Realist)-------实际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源，且存

在客观性、实实在在的：

T：(Timebound)—有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，

就要看结果。如要求2000万的销售额，单单这么要求是没有意义的，必须规定在多长时间内完成2000万

的销售额，这样才有意义。

如何设定目标

目标绩效来源于对企业经营目标的分解，即为完成战略而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关

人员的一种指标设计方法。

从管理学上说，目标是比现实能力范围稍高一点的要求，也就是''蹦一蹦，够得着”的那种。''目"就是眼

睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一种梦想；''标"者，尺度也。目标就是有尺度的目标，没尺度

的梦想叫幻想、空想、异想天开。目标不是凭空吹出来的，不是虚刻画出来的，不是闭门造车想出来的，

而是企业上下一心，大家一起缔造出来的，要有详实的数据，有人认同，有完成的周期，还要有激情，耍

经过精确的预算和计划。

目标设立后，企业一定要想办法把它变成大家的梦想，要让每一个员工都去认同它。只有当员工和公

司存在共同信念时，员工才能在一家公司深入长期地发展。通过目标分解所得到的指标，其考核的内容是

每个岗位、每个人最主要的且必须完成的工作。各层级人员的目标指标是层层分解而得的。绩效考核必须

是由上而下的，董事长、总经理要以身作则，单纯地只对普通员工做考核是不能形成企业的考核文化的。

工资绩效考核方案篇2

常见的指标

销售额（销售收入）生产成本（次品率、产品成本、生产员工产值、生产成本降低率）

采购成本（原材料成本、设备成本、进货成本）

管理成本（运营成本节约率）

营销成本（费销比）

人员工资成本（人才达成率、人才培训率、工作饱和度、工资效益比）

税务成本（节税率、税销比）

商业模式建设（商业模式的量化、标准化、有形化）

生产系统建设（生产流程、标准的制定、颁布、培训、实施、修订）

组织系统建设（组织系统的方案制定、颁布、培训、实施、修订、评估）

业务系统建设（业务流程的制定、颁布、培训、实施、修订）

财务体系建设（财务流程、规章制度的制定、颁布、培训、实施、修订）流程体系建设（运营流程的

制定、颁布、培训、实施、修订）

常用方法

一、简单排序法

（-）简单排序法的含义简单排序法也称序列法或序列评定法，即对一批考核对象按照一定标准排出

''1234......"的顺序。该方法的优点和缺点。

（-）简单排序法的操作首先，拟定考核的项目。第二步，就每项内容对被考核人进行评定，并排出

序列。第三步，把每个人各自考核项目的序数相加，得出各自的排序总分数与名次。

二、强制分配法

（一）强制分配法的含义强制分配法，是按预先规定的比例将被评价者分配到各个绩效类别上的方法。

这种方法根据统计学正态分布原理进行，其特点是两边的最高分、最低分者很少，处于中间者居多。

（-）强制分配法的适用性

三、要素评定法

（-）要素评定法的含义要素评定法也称功能测评法或测评量表法，是把定性考核和定量考核结合起

来的方法。该方法的优点与缺点。

（二）要素评定法的操作

<1）确定考核项目。

（2）将指标按优劣程度划分等级。

<3）对考核人员进行培训。

（4）进行考核打分。

（5）对所取得的资料分析、调整和汇总。

四、工作记录法

工作记录法一般用于对生产工人操作性工作的考核。该方法的优点和缺点。

五、目标管理法

（-）对于目标管理的认识

1.目标管理的含义目标管理法（MBO）是一种综合性的绩效管理方法。目标管理法由美国著名管理学

大师彼得•德鲁克提出。目标管理是一种领导者与下属之间的双向互动过程。彼得德鲁克认为，并不是有了

工作才有目标，恰恰相反，是有了目标才能确定具体工作。当组织最高层确定了组织目标后，必须对其进

行有效合理的分解，转变为各部门以及每位员工的分目标，管理则根据分目标完成情况对下级进行考核、

评价、奖惩。

2.目标管理的优点目标管理法的优点较多，也有一定的局限性。

（-）目标的量化标准目标管理要符合"SMART”的原则，其具体含义。

（三）目标管理法的实施步骤1.确定工作职责范围2.确定具体的口标值3.审阅确定口标4.实施目标5。

小结

6。考核及后续措施

六、360度考核法

（-）360度考核法的含义360度考核法是多角度进行的比较全面的绩效考核方法，也称全方位考核

法或全面评价法。

（二）360度考核法的实施方法首先，听取意见，填写调查表。然后，对被考核者的各方面做出评价。

在分析讨论考核结果的基础上双方讨论，定出下年度的绩效目标。

（三）360度考核法的优缺点

360度考核法的优点：

⑴打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的''光环效应"、''居

中趋势"、''偏紧或偏松"、''个人偏见"和''考核盲点"等现象。

⑵一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。

⑶可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。

⑷防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标）。

⑸较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。360度考核法实际上是员工参与管理的方

式，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员工的枳极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员

工的工作满意度。

360度的不足：

⑴考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上

升可能会超过考核所带来的价值。

⑵成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为

个人情绪，利用考核机会''公报私仇"。

(3)考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是

被考核者。

工资绩效考核方案篇3

KPI(KeyPerformancelndication)即关键业绩指标，KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。

KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建

立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。

KPI的考核范围可大可小，制定标准也因公司业务不同而有很大差异。很多公司会把全年KIP的'考核

结果做为年终奖金分配的依据，同时把KPI考核跟员工的职务晋升相挂钩。但是，也有很多公司的KPI绩

效考核只会流于形式。

KPI法符合一个重要的管理原理一''二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，在在着“20/80”的规律，

即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每位员工身上''二八原理"同样适用，即80%的工作任

务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业

绩评价的重心。对于KPI方案的具体制订可以从以下几个方面进行。

1、做好实施KPI考核前的宣传和教育工作，使公司员工认识到KPI考核实施的必要性、重要性、紧迫

性。

2,采取有效的激励措施，承诺公司将从年利润中拿出X%作为KPI考核的奖金，KPI考核跟员工的直

接利益挂钩。

3、统一KPI指标的制定原理为，把公司的年度经营目标分摊到各个部门形成部门考核目标和部门考核

指标，把部门考核指标再分解、细化到部门的各个岗位。

4、采取打分制度，由企管部每月考核执行。部门或个人的考核基础分数为100分，没有按时完成一项

指标就扣X分，超额完成一项指标就加X分，加满为止。

5、采取公平、公正、公开的考核制度，部门KPI指标的定义要与责任部门主管沟通确定，双方均无异

议时，部门主管要签字确认。同时，任何加分、扣分、奖罚情况都要得到当事人的确认。

6、每个月盘点KPI考核实施的效果，同时不断修正考核指标的不足。同时定期公布各部门的KPI完成

情况，通过KPI考核最大化的反映员工的工作绩效。

7、从长远来说，通过KPI考核的实施，规范员工的工作习惯，使KPI考核的观念固化在员工脑中。

工资绩效考核方案篇4

对员工的绩效考核一般分为三条主线，这三条主线分别是：

一、基于工作计划的业绩考核：

二、基于素质模型的能力考核；

三、基于行为指标的态度考核。对于业绩指标的考核，一般采取月度或季度考核的方式进行，而对能

力指标和态度指标的考核，如年度或半年度考核。

绩效管理第五步：绩效结果的应用绩效成绩的应用是多方面的，大多数企业进行绩效管理的主要口的

是为了绩效薪酬的分配，而实际上，这是非常简单的运用，对绩效成绩的运用可以包括以下以几个方面，

工资调整、绩效奖金分配、层级晋升与职位调整、教育培训和指导员工职位发展等。绩效考核结果运用于

工资调整主要是指对于业绩好的员工工资进行提升，对于业绩差的员工工资进行降低。绩效考核成绩运用

于绩效奖金分配体现了对员工的短期激励，业绩的考核结果为月度（季度）及年度奖金的确定提供了很好

的依据。连续的考核记录为员工的层级晋升提供了很好的依据，通过对员工一定时期的连续的绩效分析，

可以发现优秀人才，并将他们调整到更重要的岗位和更高的职位上去工作。

通过累积考核结果的记录，可以发现员工群体或个体与公司要求的差距，从而及时组织相关的教育培

训活动，有针对性去提升员工的知识、技能或职业素养。从较长期的连续的考核结果中，管理者可以看出

员工的真实潜能和职业倾向，当员工的职业生涯定位不准确时，管理人员应及时和员工进行沟通，一起对

员工职业发展道路进行重新的规划和调整。

工资绩效考核方案篇5

1、目的

1.1绩效考核的目的是为了不断开发员工的职业能力，提高员工在工作执行中的主动性、有效性及工作

质量，从而改善公司整体绩效，达到企业的管理目标。

1.2考核的结果主要为员工转正、薪资调整、职务变更、岗位调动、培训、奖励和淘汰等人事管理提供

依据。

2、种类和适用范围

类别:

实施时间：

适用范围：

月度考核：

该月结束后三个工作日内，餐厅全体管理人员和员工（当月连续休假五天以上者除外）

备注：1、当月休假时间较长的员工，绩效工资的发放标准参见：4.6.2.

3、月度考核职责

3.1区域经理/区域主管负责按照考核标准为餐厅经理/主管进行考核。

3.2餐厅经理/主管负责按照考核标准为本餐厅副经理、部长/副主管、领班进行考核，副经理、部长/

副主管、领班按照考核标准为本餐厅员工进行考核。

3.3全部考评中，人力资源部负责本制度的修订、培训和监督实施；负责对考核结果进行监督、均衡调

整和分析；负责根据考核结果报批绩效工资；负责考核资料的存档。

3.4考评表一式两份，员工所在分店存档一份，人力资源部存档一份。

3.5营运部经理、区域经理/区域主管负责副经理、部长/副主管、领班和员工最终考核结果的审核。

3.6副总裁、营运部经理负责餐厅经理/主管最终考核结果的审核。

4、管理规定

4.1实施原则

4.1.1客观性：考核内容和结果要客观地反映员工的实际情况，考核人应避免由于亲近性、主观性等偏

见所带来的误差。

4.1.2公平性：对同一岗位的员工使用相同的考核标准。

4.1.3公开性：考核结果在各家分店公示三日。

4.1.4对考评结果将采用末尾淘汰制的方法奖励、（培养）提升及淘汰员工。

1〜3%;4〜9%;80〜90%;4〜6%;1〜2%。

注：每月aaa员工为1〜3%

aa员工为4〜9%；

a员工为80〜90%；

b员工为4〜6%；

c员工为1〜2%。

餐厅经理/主管不纳入餐厅计算总数内，副经理、部长/副主管、领班及员工按本店总人数计算比例

4.2考核内容和分值

4.2.1月度考核主要考核员工的岗位职责以及工作中表现出来的工作态度（如可靠性、主动性、协助精

神等）、工作能力（包括计划性、创造性、解决问题、有效沟通、培训指导、激励下属等能力）和成本意

识等；管理人员和基层员工的考核内容各有侧重。

4.2.2岗位职责的考核内容和标准可结合不同岗位要求，副经理、部长/副主管、领班及员工组侧重于

工作质量和工作过程（即行为主导型），餐厅经理/主管侧重于工作结果（即效果主导型）。

4.2.3分值：

副经理、部长/副主管、领班及员工组：

考核内容：

岗位职责：

工作态度：

工作能力：

成本意识：

工资绩效考核方案篇6

为更好地调动和发挥护理人员的工作积极性和创造性，体现按劳分配，根据护理人员绩效积分来分配

奖金，特制定绩效考核方案如下。

一、考核原则

结合相应岗位职责及工作完成情况，对不同职称层级、工作岗位、班次的护理人员给予不同的系数，

同时结合护理工作质量、服务质量对在岗护士进行量化考核，根据实际工作动态管理分配系数，奖惩罚劣，

最大限度地调动护理人员工作积极性。

二、考核内容

考核内容包括护理工作量、护理质控等方面。

三、考核方法

工作量分（班次分）：白班5分（A班），小夜班6分（P班），大夜班（7分），搭班6分，休息时

间送病人根据时间段算分。

工龄分；工龄*0。1.入院当年工龄分为0,次年为0。2,以此类推；临时聘用护士岗位也计入工龄，

（以入院时间开始计算，中途请长假者不算。）

系数：科室不分临时聘用或正式聘用护士。入科时有护士执业证书的护士，所有考核通过（含护理部

及科室考核），试用期半年年后系数1.0；入科时无护士执业证书或应届毕业生，所有考核通过，试用期

半年后如取得执业证书并能单独值班者1.0,未取得执业证书或不能独立胜任工作的0.5；新护士一年内未

通过考核者，降系数至0。5直至考核通过为止。其他护士系数1.0。

职称：工资体现。

职务：护士长1.3,副护士长1.1,未担任职务的护士1.0。

奖励：（按奖惩条例）

惩罚：（按奖惩条例）

质控扣款：（医院质控和护理部质控扣款）

四、核算方法

1.个人绩效分=工作量分（工作量分=小夜班x6+大夜班x7+白班x5+工龄分）X系数x职务x职称。

2.个人奖金=护理组奖金总娄好护理组绩效总分x个人绩效总分。

3.实发奖金=个人奖金一惩罚及质控扣款+奖励

五、护士工作奖惩条例

（-）惩罚条例

1.劳动纪律

上班迟到或早退扣5元，迟至U15分钟30元，30分钟以上旷工，以科钟为准，一小时以上除扣款外并

按旷工处理上报医院。上班时间未向护士长请假擅自离岗参照早退处罚办法。搭班不在科内听班按脱岗处

理，一次300元。

未经护士长同意，擅自换班一次扣100元:擅自换班或请他人顶班造成脱班双方扣200元（书面请假），

不服从科主任应急调配扣100元。

上班干私活（打电话闲谈、戴耳机听音乐、手机上网、洗头洗澡、带小孩上班、看小说、聊天等）一

次扣10元。

上班时间在护士站睡觉一次扣10元，在值班室或其他地方睡觉扣20元。

在办公场所高声谈笑，引起投诉一次扣10元。

2.仪表与服务态度

上班着装不整齐（披肩发、戴耳钉耳环、戴手脚链、戴戒指、留长指甲、染指甲、未戴胸牌、未戴工

作帽、未戴手表等），科内质控一次扣10元，护理部质控一次扣20元，上班时间吃早餐扣10元。

与病人或家属吵架一次扣10元，由于工作失误而影响护理质量造成医疗纠纷者一次扣60元（造成医

疗损失者按医院法律条例处罚）。

病人或家属投诉护士态度不好，经核实无误一次扣20元。

工作人员上班时相互吵架，双方各扣50元，无理取闹骂人者加扣20元。

3.工作质量

未进行财产交接双方各扣10元，发生财产数目不清造成遗失者，追究当事人贡任，并按财产损失金额

10%赔付（100元之内财产按实际数扣除，100元以上财产，则按100元+超出百元的部分再按10%赔付〉。

未进行床边交接班，交接班未查看病人双方各扣10口次。

违反操作规程一次扣10元，因违反操作规程或护理工作常规和制度，发生护理安全意外事件如管道脱

落、窒息、输液外渗等按情节轻重扣10元不等，并上报护理部。

护理记录中有违反书写原则现象每处扣5元；护理文书涂刮一处扣2元：未及时书写护理记录或转抄

不及时造成病历上交延误扣6元，造成医疗纠纷者•次扣20元；医嘱未及时签名每处扣2元，造成医疗纠

纷者扣20元；医嘱录入错误且在核对时未及时发现一次扣第一责任人10元、相关责任人各扣6元，每班

下班前不查对医嘱或未查对出错误者扣10元；护理部护理文书质控检查发现问题，扣相关责任人10也

处。

各种登记表记录不符合要求每处扣2元，各班工作职责未按要求及时完成每次每处扣2元。

发生一般差错每例扣60元，发生严重差错每例扣100元，并上报护理部。造成科室或病人的经济损失

的由责任人个人承担。发生差错主动上报的扣罚减半，隐瞒不报的扣罚加倍。

护理部月质控检查中所发现问题涉及到个人的，每人次扣10元。

业务理论考试低于70分，扣10元，低于60分扣20元，50分以下扣30元，（包括院内和科内考核），

医院操作考试不及格或补考一次扣20元。

无故未参加医院组织的业务学习每次扣20元。

质控员未履行单月质控职责扣10元。

新护士导师为履行指导职贡扣除当月津贴20元；如指导的新护士当月考核成绩不及格每项扣10元。

（二）奖惩条例

参加护理部业务考试，理论成绩90分（含）以上，操作95分（含）以上奖励10元，100分奖励30

兀O

满意度测评（医院及科内）受病人或家属书面表扬者每票加10元，个人收到锦旗或表扬信加100元。

及时发现问题，避免差错事故发生者每例加10元。

第一作者在省级刊上发表论文每篇加10元，核心期刊每篇加20元，发表专著加30元；主持国家级课

题每项加40元，主持省级课题每项加30元，主持市级课题（含校级课题）每项加20元。（护士长不参

与此项奖励）

受科室委派参加院内或院外比赛者，加40元，比赛获奖再按等级奖励；院内一等奖加160元，二等奖

加100元，三等奖加60元；院外一等奖加200元，二等奖加140,三等奖加100元。

全年夜班总数排名本病区前三位的每人加50元。

担任新护士导师者每月加津贴20元。

工资绩效考核方案篇7

一、指导思想

根据绩效工资的有关文件精神和学校实际，在上级核拨的绩效工资总量内，以实行聘任制和岗位管理

为重点，维护教职工利益，构建科学合理、公平、公正的激励机制，规范学校内部分配办法，探索建立科

学规范的分配机制，充分发挥津贴补贴的杠杆作用，以责任和业绩为依据，多劳多得，优绩优酬，拉开分

配差距，体现干与不干不一样，干多干少不一样，干好干坏不一样，激励教职工爱岗敬业，扎实工作，开

拓进取，积极主动完成各项工作任务，推动教育教学工作又好又快发展。

二、实施对象我校在编在岗的正式教职工。

三、分配原则

1、坚持''不劳不得，多劳多得，优绩优酬，兼顾公平”的原则，津补贴发放以工作绩效考评结果（教师

量化积分）作为主要分配依据，适当拉开分配距离，向一线教师，骨干教师和成绩突出的教师倾斜。无论

什么原因，只要没有岗位绩效考核结果，就不能参与奖励性绩效。

2、根据岗位职责科学分配，实行相应职称就近分配。

3、坚持''公正、公平、公开”的原则，实行阳光操作，分配方案经教师大会或教代会通过后实施。学校

对教职工的思想政治表现、工作态度、业务能力、履行职责、工作成绩等，每月进行一次考核，考核分德、

能、勤、绩四部分，总分为100分（不包括加减分）考核后及时公示，确保教职工有知情权，参与权和监

督权。

4、实行全乡统筹，兼顾各校实际的原则，统筹部分适当向薄弱学校倾斜。各村小参照本方案就近考核

教师。

四、考评程序

1、每月结束，由校行政组织教导处、教研组相关人员组成考评小组，按考评细则，对照过程进行检查

评估，综合考评，实行量化积分，然后将考评结果进行公示，无异议后累计分配一学期绩效工资。

2,中心小学组织考评小组对辖区内的村级完小、教学点，依照考评办法进行抽查复评，对各校教职工

的工作绩效进行评定，进行津贴发放.3、中心完小副校长和各村小校长由中心完小校长考核，中心完小教

师由教学副校长按照方案组织考核，各村小教师由各村小校长以学区为单位，参照本《绩效考核方案》，

结合各自实际。制定本校考核细则量化考核本校教师，然后把考核结果报中心小学审查。

五、绩效工资分配办法

1、绩效工资总额的70%分别按对应档次按月打入工资帐户。

2、绩效工资总额的30%,由学校统筹整体安排，不属于任何个人，学校按教师绩效考核结果依照相

应职称职责对应量化分配。

凡违反《教师法》、《中小学教师职业道德规范》及有关文件规定，受到主管部门通报批评、警告、

记过、开除留用察看处分的，或是受到公安机关刑事处罚的，不参与考评，不享受所有绩效工资，70%部

分列入学校30%部分总额一同考核。3、绩效工资的30%一学期发放一次（即每年的1―6月在六月底结

算，7—12月12月底结算）•其中假期的一月份、七月份考核的成绩列入上年12月份和当年的6月份计

算套发，元月份、7月份扣除全乡统筹部分外按本人的绩效津贴全部发放，二月份、八月份按本人上拨绩

效津贴足额发放。

4、凡是教育局认可的借调人员，减除教育局和乡统筹部分后全额发放；

5、由县以上医院鉴定无法正常上班的精神病人，癌症病人及其他特殊病人，减出统筹部分外全额发放，

在职人员在法定休假期内、公伤治疗期间，绩效工资全额发放，一学期病事假累计在一个月以内的基础绩

效工资照发，病事假累计超过一个月的，从超假之日起，扣一月基础绩效的10,累计超过两个月的（含两

个月），扣两个月基础绩效的15,累计超过三个月（含三个月）以上五个月以下（含五个月）扣25；六

个月及以上的，基础性绩效每月只发50。连续请病假一月及以上的，其奖励性绩效工资均纳入所在学校统

筹，按绩效工资分配办法执行。

6、班主任津贴按每生每月一元发放，不足20人的按每月20元发放，班主任津贴每学期按五个月计算，

依据班主任考核细则实行每月量化，期末累计结算。

7、教研组长每月发30元岗位津贴，每学期按五个月结算，取消每月行政管理人员岗位津贴；

8、正在立案审查或停职的人员，停发审查停职期间的奖励性绩效工资，基础性绩效按第2款执行。

六、分配方式

1、从全体教师奖励绩效总额中提留10?用作期末教学质量奖惩，每月从总津贴中扣除应该支付的班

主任津贴，教研组长津贴，代课金等相关津贴外，以上合称公共金。期末结算时按相应职级依照一定的方

式分摊公共金，根据量化积分累计计算兑现教师每月绩效工资。

2、根据我校实际，本年度教师工作量均按有关文件执行，没有超工作量。

3,本方案中没有涉及的内容在具体量化过程时由考核小组参照有关条款和文件会议决定。

工资绩效考核方案篇8

一、绩效考核管理小组工作章程

（-）医院绩效考核管理小组在医院法人代表的直接领导下开展工作，主要对医院绩效考核目标值实

施有效评估。

（二）绩效考核管理小组组织结构

1、坚持公开、公平原则，坚持民主集中制和规范管理原则，有效落实绩效考核标的，促进医院内部管

理持续、健康发展；

2、通过不断修订、完善医院绩效考核制度，进一步加强绩效考核的实效工作，充分发挥绩效考核的激

励作用。

（三）绩效考核管理小组组成结构

1、组长：医院法人代表或党委书记；

2、副组长：医院党委书记或副书记；

3、组员：院级副职行政领导、医务科、护理部、财务科、质控核算管理部、人事科、医院感染管理科、

科教科、药学科、纪检监察等线管部门的负责人；

4、受法人代表委托，绩效考核管理小组的行政协调事务由承担绩效考核行政职能的部门（人事科）负

责。

（四）绩效考核管理小组的主要工作任务

1、建立、健全医院绩效考核管理体系，对相关科室提出的绩效考核项目与标准进行审议；

2、补充、修订、完善医院绩效考核管理制度和绩效考核标的目标值；

3,跟踪并评估科室绩效情况，指导科室改进管理缺陷，对存在问题及时提出改正措施或惩戒意见；

4、建立个人绩效考核档案，追踪并评估个人绩效考核情况并作为奖惩、职务晋升和年度考核的依据；

5、对有争议的绩效考核项目及管理等相关事宜进行审议，确定考核方式，不断提高绩效考核管理效率。

（五）绩效考核管理小组采取民主集中制工作制度。

（六）召开绩效考核管理小组会议，实际参会人数不应少于应到会人数的2/3,会议决议方为有效。

（七）绩效考核管理小组，根据需要讨论的问题，定期或不定期召开会议，原则上每月一次。

（A）绩效考核管理小组的重要会议应形成会议纪要，以文件形式作为绩效考核管理的执行依据。

（九）在本工作章程（试用）具体实施过程中，如遇未尽事宜，可由人事科提交绩效考核管理小组研

究决定。

（十）本文件自下达之日起实施，原有关规定与本文件不符的，按本文件规定执行。

（+-）本文件最终解释权归绩效考核管理小组。

二、医院绩效考核管理办法

为进一步加强医院绩效考核实施力度，建立科学的激励约束机制，实现全方位的综合平衡管理，经研

究，制订以下绩效考核管理办法。

（-）绩效考核管理意义

绩效考核是通过一定的方法和客观的标准，对科室及职工个人在医德医风、财务管理、规章制度执行

以及工作业绩等方面进行的综合评价，是医院行政管理工作的重要核心环节和基础工作。

（-）绩效考核目的

有效的绩效考核，是促进职工提高制度执行力和综合素质的积极手段，以保证医院管理目标的实现，

更好地促进医院发展。

（三）绩效考核组织机构

1、绩效考核工作在医院绩效考核管理小组的监督指导下实施；

2、医院绩效考核管理小组的工作由医院法人代表直接负责；

3、负责绩效考核工作的各相关职能管理部门。

（四）绩效考核实施手段

1、手工-计算机辅助管理

由于部分考核文档需要被考核人亲笔签字，所以只能是手工与计算机一起管理，对于有条件的医院无

需签字的文档均可纳入网上考核管理。

2,计算机信息化管理

未来，当全区/县/市统一实施医院信息化管理，医院可以选取市面上通用的医院绩效考核软件进行绩效

考核管理，以会计核算管理、成本核算管理、物流管理、固定资产管理、绩效核算管理为基础，关键考核

指标（KPI）为主导的绩效考核体系，在绩效考核中引导科室和医务人员正确开展医、教、研各项工作，科

学实现医院发展的战略目标。帮助医院管理层对具有战略重要性的领域做全方位的追踪，确保日常业务运

作与医院所确定的战略目标保持一致。

3、个人绩效档案管理

建立个人绩效考核和医德考评档案，实行职工绩效（医德）考核加分或缺陷登记，作为奖惩、职务晋

升和年度考核的依据。

（五）绩效考核项目

1、科室绩效考核项目

运用''二八"管理原理，建立平衡计分卡和关键绩效考核指标（KPI）,对科室实施绩效考核。具体如下：

1）平衡计分卡（权重百分制）

①财务管理维度60%—收入与成本控制/月指标

②顾客服务维度15%—创造病人忠诚度/月指标

③内部流程维度20%—质量与品质控制/月指标

④学习成长维度5%—开发核心竞争力/年指标

平衡计分卡由四级关键考核指标（KPI）组成。

2）关键绩效考核指标（KPD

@财务管理维度指标（月指标）

a、二级考核指标：效益效率；专项控制

b、三级指标：

效益效率指标含：'业务收支结余率；人均收支结余；百元收入耗材率；百元固定资产收入；库存总额

控制额；盘点金额；费用控制率。

专项控制指标含：门诊药品比例；住院药品比例；医保专项。

②顾客服务维度指标（月指标）

a、二级考核指标：病人信任度：零缺陷管理

b、三级指标：

病人信任度指标含：病人满意度；门诊工作量；住院工作量；检查人数；处方调配人次。

零缺陷管理含：投诉；差错；事故与赔偿。

③内部流程维度指标（月指标）

a、二级考核指标：服务质量；服务效率

b、三级指标：

服务质量指标含：入、出院诊断符合率；出院病人治愈好转率；手术前后诊断符合率；甲级病历；医

疗质量综合考评指标；院感、医保管理综合考评指标；首问负责制；有质量有效率的完成岗位职责等。

服务效率指标含：合理用药（含合理用血）；出院病人平均住院日；无故延时出诊；相关科室满意率

等。

④学习成长维度指标（年度指标）

a、二级考核指标：科研教学；员工成长

b、三级指标

科研教学指标含：开展新项目；教学；科研；论文。

员工成长指标含：继续医学教育；学历教育；素质教育；后备人才梯队建设。

⑤护理质量综合考评指标

⑥药学科综合考评指标

⑦四级考核指标

a、事故与赔偿：详见《医院医疗事故、医疗纠纷处理及责任追究制度（试行）＞的通知》o

b、医疗质量综合考评指标：详见《医院医疗质量管理方案（修订稿）》

c、费用质量控制

d、院感、医保管理综合评价指标

2、个人绩效考核

1）对个人绩效考核主要建立在财务维度、顾客服务维度和内部流程维度指标的基础上，并实行个人绩

效考核缺陷扣分登记制。

2）个人绩效考核项目

①财务维度指标

a、二级指标：业绩考勤

b、三级指标：出勤率

②顾客服务维度指标

a、二级考核指标：服务意识；零缺陷管理

b、三级指标：

服务意识指标含：首诊负责制（首问负责制）

零缺陷管理含：投诉；差错；事故与赔偿。

③内部流程维度指标

a、二级考核指标：服务质量；服务效率

b、三级指标：

服务质量指标含：甲级病历；医疗质量综合考核指标；护理质量综合考评指标；药学科综合考评指标；

院感、医保管理综合考评指标等。

服务效率指标含：合理用药（含合理用血）；无故延时出诊等。

④个人绩效考核按权重百分制扣分

合格：85分及以上；

基本合格：60分-84分；

不合格：60分以下。

（六）对科主任（含护士长）及以上干部的职务考核

1、对科主任（护士长）的职务考核分别以科室或护理单元的绩效考核得分作为参考值。

2,科主任（护士长）职务考核评分标准

1）合格：85分-75分；

2）基本合格：74分-60分；

3）不合格：60分以下.

3、科主任（护士长）无故三次不参加院周会或医院通知的中层干部会议，给予''院内记过"一次。

（七）医德医风考核

1、医德医风考核《医院医德医风考评实施方案（试行）》规定执行。

2、医德医风考评等次

优秀：考评得分在90分以上（含90分），且没有扣分。

良好：考评得分在80分以上（含80分），且扣分不超过15分。

一般：考评得分在60分以上（含60分），且扣分不超过30分。

较差：考评得分在60分以下或扣分超过30分或有''一票否决行为”。

3、建立医务人员医德考评档案，进行加分与扣分登记。

（八）绩效考核办法

1、绩效考核工作由医院绩效考核管理小组监督、指导实施。

2、医德医风考评由医院医德考评工作领导小组监督、指导实施。

3,各项绩效考核关键指标（KPI）,对应不同类型科室。

4、各相关管理部门，负责组织本部门职能范畴内的绩效考核和医德考评工作，对应各项考核指标按月、

季度、年度实施考核（详见医院绩效考核实施总表和医院医务人员医德考评标准），并将相关评分值输入

计算机数据库和医德考评信息登记，以便及时汇总各科室和个人的最后考评得分。

5、个人绩效考评缺陷管理

对个人绩效考核的重大缺陷扣分，由负责绩效考核的各相关管理部门，提交人事科登记在个人绩效考

核档案中。

6、对有争议的绩效考核项目及评分等相关事宜，由负责绩效考核（医德考评）的各相关管理部门提出

确认申请，提交医院绩效考核管理小组或医德考评工作领导小组审议确认。

（九）双重扣分与一票否决

1、试行双重扣分与处罚的绩效考核项目

1）病历质量

2）事故与赔偿

3）传染病疫漏报

2、一票否决情形

1）医德医风违纪（详见《医院医德考评实施方案（试行）》）

2）一级甲等医疗事故

（十）奖惩

1、绩效考核结果与绩效奖金分配、职务晋升和年度考核挂钩。

2、个人绩效考核情况

1）一个年度内有一个月得分在60分以下的，当年度考核等次即定为：基本合格；二个月得分在60分

以下的，当年度考核等次即定为：不合格。

2）一个年度内有一个月得分在70分-84分之间的，当年度考核等次不得评定为：优秀；二个月得分在

70分-84分之间的，当年度考核等次即定为：基本合格。

3）发生一票否决情形的，当年度考核即定为：不合格。

4）被鉴定为一级医疗事故的直接负责人延迟3年晋升、晋级；被评定为二、三级医疗事故的直接负责

人延迟2年晋升、晋级。

5）医德考评等次被确定为"一般”的人员，当年不得申报晋升专业技术职务任职资格，专业技术职务任

职年限计算延迟一年；医德考评等次被确定为''较差"的人员，其任职年度考核等次直接确定为不称职（或

不合格），不计算考核年限，当年度不得申报晋升专业技术职务任职和晋升薪级工资，专业技术职务任职

年限计算延迟2年。

3、中层干部（含护士长）及以上干部的职务考核情况

1）科室或护理单元在一个年度内有一个月得分在60分级以下的，相关科室主任或护士长，当年度考

核等次不得评定为：优秀。

2）科室或护理单元在一个年度内有二个月得分在74分-60分的，相关科室主任或护士长，当年度考核

等次即定为：基本合格。

3）中层干部（含护士长）一年内因各种原因3次被''院内记过"的，当年度考核即定为基本合格，并取

消6个月中层干部（含护士长）职务津贴，6个月后视为整改情况再予恢复或撤销性质职务。

4）行政管理连带责任

对科室或护理单元的绩效考核结果以及行管综治等方面工作出现的重大问题，职能科室和院级领导负

行政管理连带责任，并由医院绩效考核管理小组提出奖惩意见。

4、绩效考核（医德考评）结果如达到《关于下发〈医院职工奖惩条例〉的通知》规定的，按奖惩条例

处罚。

5、科研论文奖励按医院科教部相关规定执行。

（十一）本办法将根据运行情况，实施动态管理。原有关规定与本文件不符合的，按本文件规定执行。

（十二）本办法从文件下达之日起全面推行实施。

（十三）本办法最终解释权归医院绩效考核管理小组。

三、医院医疗事故、医疗纠纷处理机责任追究制度

（一）总则

1、为加强医疗质量管理，明确医疗纠纷的责任，便于有关责任人员吸取教训，保障医患双方的合法权

益，特制定本制度。

2、本制度适用于全院各科室。

3、各科室应进一步加强医疗质量管理，重视医疗安全工作，健全并落实各项医疗制度，积极防范医疗

事故、医疗纠纷的发生。

（二）医疗纠纷的处理

4,医疗纠纷发生后，当事科室负责人及当事人应积极做好解释工作，以利纠纷及时解决。当患者或家

属不能理解或接受时，当事人或当事科室可以提请医务科进行处理。

5、医务科接到报告后，应立即组织人员对医疗纠纷进行调查核实，得出初步结论，必要时封存有关的

病历资料及相关物品，将情况如实向本医疗机构的负责人报告，向家属通报、解释，并组织力量维护工作

秩序。

6、较为复杂的医疗纠纷由院领导根据医务科的调查结论，提出初步处理意见，并向患者通报、解释。

7、医疗纠纷发生后需市卫生局出面协调解决的，由医务科提请市卫生局医政处进行调解。

（三）医疗纠纷评析

8、医务科负责组织相关专家对医疗纠纷进行初步评析工作，评析结论定期提交医院绩效管理小组讨论，

责任科室根据情况制定整改措施，质控核算管理部负责落实处理意见并对整改、处理结果进行督杳0

9、医疗纠纷评析工作程序

1）医院绩效考核管理小组对医疗纠纷性质和对当事责任人的处理负有最终裁决权，必要时邀请相关专

家参加讨论提出评鉴意见。

2）对需要进行评析医疗纠纷的识别

①凡发生补偿的所有医疗纠纷（包括医药费减免）；

②虽无补偿，但已严重影响本单位声誉的医疗纠纷；

③当事人或当事科室对本单位评析结果不满，要求复评的医疗纠纷（原则上复评1次）。

3）医疗纠纷的经济补偿包括以下费用：

①由人民法院裁定，医院应作出的经济补偿或赔偿；

②纠纷发生后经上级行政机关或医院调解，医院应作出的经济补偿或赔偿；

③纠纷发生后经上级行政机关或医院调解，由医院承担或免除的医疗费用。

4）医疗纠纷的信息来源

①病人或家属的投诉；

②当事人或当事科室的报告；

③上级部门或医院在医务工作检查中发现的。

5）医疗纠纷的评析内容

①医疗纠纷的原因；

②医疗纠纷的性质；

③医疗纠纷的评析结果：可以避免、存在缺陷、不可避免。

（四）医疗纠纷性质的认定

10,经医疗纠纷评析，医院绩效考核管理小组对医疗纠纷发生的原因、存在的缺陷、应吸取的教训提

出书面整改意见。

11、医院绩效考核管理小组根据医疗事故及纠纷的评析意见，认定当事人或当事科室应承担责任的大

小，主要责任人及次要责任人。

12、有下列情形之一，应认定为可以避免的医疗纠纷：

1）上级医疗事故专家鉴定组鉴定属医疗事故的或经人民法院审定认为诊疗行为存在过错的。

2）虽未经医疗事故鉴定，但医务人员在诊疗护理过程中，有违反或未严格执行卫生管理法律、行政法

部门规章和诊疗护理规范、常规等医疗行为，给病人造成人身损害的。

3）由其他缺陷直接导致的医疗纠纷。

4）因管理不善、医德医风败坏引起，并导致严重后果的，经医院绩效考核管理小组评析认为属可以避

免的医疗纠纷。

13、有下列情形之一，应认定为存在缺陷的医疗纠纷：

1）在整个诊疗护理过程中，存在医疗管理缺陷、医德医风缺陷或其他缺陷的，但够不上''可以避免"的

医疗纠纷。

2）存在医疗缺陷，但该缺陷与不良后果无直接因果关系。

14、符合下列条件，应认定为不可避免的医疗纠纷：

1）《医疗事故处理条例》规定的六种不属于医疗事故的情形；

2）医务人员在诊疗护理过程中无过失，由难以预见或虽在预料之中，也已采取了预防措施，但终因难

以防范的原因导致的医疗纠纷。

（五）医疗纠纷责任人的处理

15、存在缺陷的医疗纠纷的处理：相关责任人员承担医院补偿（赔偿）费用额分段计算比例如下：

A段、0-1万元（包括1万元）：15%

B段、1-2万元（包括2万元）：10%

C段、2-5万元（包括5万元）：5%

D段、5-10万元（包括10万元）：3%

E段、10万元以上：1-2%

1）补偿（赔偿）费额度在1万元以内（包括1万元）：相关责任人承担医院补偿（赔偿）费用为A段

的65%,医疗组长承担25%,科室主任承担10%：

2）补偿（赔偿）费额度在1-2万元（包括2万元）：取消相关贡任人当年评先评优资格并承担医院补

偿（赔偿）费用（A+B）段的65%,医疗组长承担25%,科室主任承担10%；

3）补偿（赔偿）费额度在2-5万元（包括5万元）：取消相关责任人当年评先评优资格并承担医院补

偿（赔偿）费用（A+B+C）段的65%,医疗组长承担25%,科室主任承担10%；

4）补偿（赔偿）费额度在5-10万元（包括10万元）：相关责任人当年年度考核为基本合格，相关责

任人承担医院补偿（赔偿）费用（A+B+C+D）段的65%,医疗组长承担25%,科室主任承担10%：

5）补偿（赔偿）费额