国企三项制度改革相关知识七十问答（可作为测试题库）

国企三项制度改革相关知识七十问答

1.三项制度改革是什么？

劳动、人事、分配制度（简称三项制度）是国有企业经营管

理机制中最根本的制度。国有企业三项制度改革，就是要建立一

套与社会主义市场经济体制及现代企业制度相适应的市场化劳

动用工、干部人事、收入分配管理体系。

2.三项制度改革的核心要点是什么？

三项制度改革的核心是建立干部能上能下、员工能进能出、

收入能增能减的“三能”机制。

3.三项制度改革的本质是什么？

三项制度改革本质上是构建市场化经营机制的内部管理环

节，国有企业要以市场导向进行决策和组织生产经营，市场信息

就必须贯穿于企业生产经营管理的每一环节，需要企业内部以市

场方式整合一切生产经营资源。为此，需要建立健全市场化的人

力资源机制和职业经理人制度，要以岗位责任为基础建立健全市

场化的劳动用人机制，要以强化目标考核为前提建立健全对企业

人员特别是关键岗位市场化长期性激励机制，充分调动国有企业

各类人才积极性、主动性、创造性，激发各类要素活力，全面促

进企业的市场竞争力。

4.三项制度改革要达到最终的效果？

用工结构更加优化，人员配置更加高效，激励约束机制更加

健全，收入分配秩序更加规范，企业市场化程度显著提高，为做

强做优做大国有企业提供制度保障。

5.三项制度改革的意义？

对国有资本来说，三项制度改革是全面深化国有企业改革的

重要内容，是开展供给侧结构性改革的重要举措，是增强国有企

业活力和竞争力的迫切需要。对国有企业来说，三项制度改革为

深化内部改革、转换经营机制提供了动力，为企业瘦身健体、提

质增效提供了政策机遇，为建立和健全现代企业制度奠定了坚实

基础。对员工来说，通过三项制度改革，在企业内部打造公平正

义、崇尚劳动的生态，营造尊重劳动者、回报劳动价值的环境,

使员工“上”的通道更宽、“进”的渠道更丰富、收入“增”的

空间更广阔。

6.三项制度改革是最近新提出的吗？

三项制度改革并不是什么新鲜事物，改革开放以来，国有企

业的三项制度改革就一直处于探索和实践中，归纳起来，可以概

括为四个阶段。

1978年至1993是三项制度改革的探索起步阶段，1978年党

的十一届三中全会后，国有企业从完全计划经济模式转向自主经

营、自负盈亏新模式。通过下放生产计划、产品购销、资金运用、

干部任免、职工录用等权力，打破企业是政府机关附属物，吃国

家“大锅饭”的体制，提高国企活力。随着经济体制与国企改革

的逐步深化，国家在国有企业内部推行了一系列劳动人事、经营

考核、收入分配、社会保险等制度改革举措，如厂长负责制、劳

动合同制、岗位工资制、承包制等，逐步确立了“管理人员能上

能下、员工能进能出、收入能增能减”的改革目标。

1993年至2013年，是三项制度改革的攻坚阶段，1993年党

的十四届三中全会通过《中共中央关于建立社会主义市场经济体

制若干问题的决定》，提出建立现代企业制度是国企改革方向。

通过建立现代企业制度，实施破产兼并、人员分流，实现抓大放

小。这一时期，国企冗员曾一度超过用工总量的50%,富余人员

直接威胁到企业生存。2003年，国资委成立，国有企业董事会

制度、干部任期制、工资总额预算管理、负责人经营业绩考核和

薪酬管理制度等得到建立健全，《劳动法》出台、社会保障体系

的逐渐完善，共同推动了三项制度改革朝契约化、规范化、法治

化方向积极迈进。

2013以来，是三项制度改革深化阶段，2013年党的十八届

三中全会通过《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决

定》，明确提出要深化三项制度改革。2015年，党中央、国务院

印发《关于深化国有企业改革的指导意见》，提出“一适应两挂

钩”，即“建立健全与劳动力市场基本适应、与企业经济效益和

劳动生产率挂钩的工资决定和正常增长机制”。2016年，国资委

印发《关于进一步深化中央企业劳动用工和收入分配制度改革的

指导意见》。2019年，国资委确定三项制度改革专项行动为国企

改革重点内容。

7.中央关于三项制度改革的专项文件有哪些？

中央关于三项制度改革的专项文件有两个，一个是原国家经

贸委2001年发布的230号文《关于深化国有企业内部人事、劳

动、分配制度改革的意见》，另一个是国务院国资委2016年6月

印发的102号文《关于进一步深化中央企业劳动用工和收入分配

制度改革的指导意见》。

两个文件的变动是三项制度改革目标传承和深化的过程，是

从建立用人和分配制度向建立劳动用工和收入分配管理体系转

化的过程。相比较而言，新一轮三项制度改革要求中管理人员的

选聘任用更加体现了科学、专业的导向。用工制度的进一步改革

更加体现了效率优先、公平公正的要求。分配制度的进一步改革

更加强化市场的作用，突出效益的影响。

8.本轮三项制度改革的背景？

国企改革过程中出现“老三铁”、“新三铁”问题叠加。“铁

工资、铁饭碗、铁交椅”等“老三铁”曾是国企改革的重点，而

在国企三项制度改革推进过程中，又形成了“职工能进不能出、

工资能涨不能降、干部能上不能下”的“新三铁”：国企职工合

同制变成了固定制，收入绩效挂钩变成了脱钩，人事管理去行政

化变成了级别固化。“三铁”问题导致国企机构臃肿、人浮于事、

效率低，高端人才流失严重等。亟需深化三项制度改革，建“三

能”机制，破“三铁”顽疾。

9.三项制度改革成功的关键？

两个核心：领导的决心和长期的坚持是成败的核心。三项制

度改革触碰的员工的帽子、位子和票子，会牵动诸多方面的利益

和权利的重新分配，需要公司领导能够坚定意志，不折不扣的坚

决持续的将改革推行下去，不能够退缩。

一个根基：只有设立科学合理的组织和岗位体系，才能确定

具体的人员数量和能力要求，才能为人员的评聘、分流、薪酬的

调整奠定基础。

一个保障：企业需要建立起进取、改革、以奋斗者为本的文

化，形成锐意改革的文化氛围，激发员工改革热情和工作积极性,

保障改革顺利推动实施。

一个标准：所有的检验三项制度改革成败的标准就是国有企

业的发展活力增强、增效增值暨人均效能的提升。三项制度改革

的目的就是要让企业建立起来经营责任制，健全优化管理流程,

提升管理水平。

10.三项制度改革工作顺利开展的基本前提是什么？

企业是能够自主决策、自担风险、自负盈亏、自我发展的,

成熟的市场竞争主体。即在治理层面，国有企业坚持党的领导，

拥有完善的企业治理结构。健全党委前置程序、规范董事会建设、

厘清三会一层的功能定位和权责界面、健全董事会运作与能力评

价机制、健全外部董事制度、完善“双向进入、交叉任职”的领

导体制，形成了“党委领导核心，董事会战略决策，监事会独立

监督，高级管理层全权经营”的现代公司治理体系。

11.三项制度改革工作应如何开展？

国有企业三项制度改革是相互联系、相互影响的整体，必须

树立系统思维，进行整体设计，可按照“改革方案+推进计划+

配套制度+评价体系”的框架体系，持续、系统地推进三项制度

改革工作。改革方案是明确三项制度改革目标、组织领导设置、

改革举措和具体内容；推进计划是制定详细的改革任务时间表、

路线图、任务书，确保各项工作按时间节点顺利完成；配套制度

是用制度的形式把改革成果确立下来,实现改革的制度化、规范

化和科学化；评价体系则是把评估作为持续推动改革的重要抓手,

客观诊断改革过程中存在的问题，实现边评边改、以评促改。

12.三项制度改革过程中存在哪些误区？

（一）没有改革“标靶”，为改而改，完成任务。不以激发

微观主体活力、提升人力资源投入产出比为目标，不断为“下、

减、出”找应对措施。

（二）求稳怕乱，不敢触动现有利益格局，不敢冒犯既得利

益群体，成为典型的“走过场、做样子”的形式主义。

（三）改革无视企业问题和发展需求，脱离企业实际搞改革，

破坏正常生产经营秩序，反而成为企业经营管理的负担。

（四）将改革视为“一锤子买卖”，缺乏有效的后评估及监

控机制，企业找不到后续发力点。

13.三项制度改革过程中有哪些难点？

经过四十多年的改革，国有企业已经获得了较充分的企业自

主权，但受国资国企管理体制约束，国有企业普遍面临着“人难

出、干部难下、激励难到位”等三大困难。

（一）企业冗员严重，无法正常退出。一些老国企，历史负

担较重，员工数量远大于企业的正常需求，使得企业内部三项制

度无法深入推进。此外，一些国企由于厂办大集体、“僵尸”企

业等问题尚未彻底解决，留下一批亟须分流安置的员工队伍，也

阻碍了三项制度改革的推进。

（二）对企业管理人员仍保持着干部管理方式。一些国企内

部管理行政色彩浓，对各层级企业高管仍保持着以行政委任的方

式进行选拔和管理，内部竞争上岗仅是辅助手段，社会公开招聘、

人才市场选聘只是小范围的尝试，造成了各层级的企业高管难以

按照企业家标准进行选聘，更多是比照一定级别的行政官员来选

拔和管理。

（三）企业内部分配约束多，员工激励难以到位。激励主要

依靠绩效薪金，手段单一，中长期激励机制缺失。以绩效薪金加

以激励，也因工资总额控制而大大压缩了利用空间。另外，中央

为规范国企负责人薪酬待遇，实施了国企负责人薪酬制度改革，

但在一些企业却采取了层层减薪的“一刀切”做法，触动了市场

化用人管人的基础。

14.如何营造有利于三项制度改革的文化氛围？

破除一些企业存在的不利于改革创新的陈旧思想观念，是深

化国有企业三项制度改革、增强国有企业改革发展活力的必然要

求。

（一）通过开展企业文化大讨论等方式，促进企业员工解放

思想、更新观念，推动企业文化创新发展。

（二）对企业文化进行客观评估，积极弘扬其中有利于企业

发展的先进企业文化，革除落后企业文化，培育具有自身特色、

积极进取的企业文化，推动企业日常经营管理与企业文化活动紧

密结合。

（三）充分发挥国有企业党组织的领导核心和政治核心作用,

通过开展多种形式的企业文化建设活动，增强员工的责任感使命

感，激发员工改革创新的热情，为国有企业三项制度改革营造良

好文化氛围。

15.三项制度改革需要做多久？

国有企业三项制度改革是一项长期的系统工程，必须常抓不

懈，绝不能有歇歇脚的想法。国企改革，有些是“一下子”的事，

比如从企业法人改为公司法人，还有些是“一阵子”的事，比如

规范员工持股，短则几个月，长的一两年，而三项制度改革则是

伴随国企改革全过程的“一辈子”的事，无论是国企脱困、国资

监管体制完善等，三项制度改革都贯穿其中。干部能上能下，员

工能进能出、收入能增能减，分别对应“帽子”、“位子”、“票子”，

但归根结底都是人的问题一一“人的问题，是一个根本问题”。

从这个角度说，“三项制度”改革的长期性、艰巨性不言而喻。

人事制度改革篇

16.人事制度改革的核心要点是什么？

人事制度改革的核心要点是建立“干部能上能下”的管理机

制。能上，就是选贤任能，使能者得其位、尽其才；能下，就是

新陈代谢，优进劣退，是一种淘汰机制，更是一种活力机制。

17.人事制度改革的具体要求有哪些？

（一）完善以岗位职责和任职条件为核心的管理人员职级体

系。建立健全管理人员岗位体系，明确各层级管理岗位职责和任

职条件，合理使用不同层次人才。不断完善管理人员职业发展通

道，为管理人员能上能下搭建平台。按照集团化管控、专业化管

理、集约化运营的要求，科学调整组织结构，合理设置内设机构

和配置管理人员提高管理效率。

（二）健全以综合考核评价为基础的管理人员选拔任用机制。

建立管理人员综合考核评价体系，以综合考核评价为基础，通过

竞争上岗、公开选聘等多种方式，公开、公平、公正地选拔优秀

管理人员。强化管理人员考核评价的日常监督管理，将考核评价

结果与职务升降、薪酬调整紧密挂钩。对于经考核评价不能胜任

工作的，应当调整岗位、降职降薪，真正做到管理人员能上能下。

（三）探索推行职业经理人制度。扩大选人用人视野，合理增

加企业内部管理人员市场化选聘比例O对市场化选聘的职业经理

人，要签订聘任和绩效协议，明确聘任期限和业绩目标要求，建

立与业绩考核紧密挂钩的激励约束和引进退出机制，实现选聘市

场化、管理契约化、退出制度化。

18.“能上能下”的关键是什么？

“能上能下”的关键在于“上要有公平，下要有力度”。“上

要公平”就是建立健全人才选拔机制，畅通上升通道，量化任职

要求，机会面前人人平等。“下要有力度”就是建立竞争上岗、

周期聘任、考核退出的用工新机制，依法合规将不称职不履职的

员工转入低层级岗位、待岗及退出等。

19.能上能下的主要机制有哪些？

（一）建立干部任期制，制定明确具体的任期目标和退岗条

件。

（二）建立岗位聘任制，签订聘任协议，明确任期限和业绩

目标,建立与业绩考核密切挂钩的激励和退出机制，打破岗位“终

身制”。

（三）健全职员选聘机制，按择优选聘的原则，将绩效表现

好、能力素质强的优秀员工聘任到相应的职级。

（四）建立专家人才选聘机制，合理制定人才选拔标准与考

核积分评价标准，建立专家人才淘汰机制，畅通专家人才上下渠

道。

（五）推行市场化职业经理人制度，促进市场化管理水平。

20.在本次“三项制度改革”中，如何推动管理人员“能上

能下”工作？

建立以岗位竞聘为主的人才选拔机制；制定科学合理的竞聘

实施方案并公示，确保信息公开透明；精准衡量员工业绩及能力,

实现考准考实，确保上有规则、下有依据。

21.如何通过考核评价体系促进“能上能下”？

首先建立完善公司的绩效管理体系，通过绩效管理对所有员

工进行年度绩效考核评价。例如，结果分为A、B、C、D四个等

级。“能上”方面，员工当年年度绩效考核结果为A或连续两年

结果均为B以上的，方可根据企业实际情况予以晋升更高层级岗

位、职务或薪级。“能下”方面，员工年度绩效考核评级为D级

且上年度绩效为C级的，予以降岗或调岗或予以解聘。

22.人事制度改革涉及到企业管理的哪些环节？

管控模式、组织架构、岗位管理、职业经理人管理。

23.什么是管控模式？

当企业发展到集团规模的时候，需要集团总部对下属企业实

施有效的管控。管控模式是指集团对下属企业基于集分权程度不

同而形成的管控策略。管控模式包括公司的治理结构的确定、总

部及各下公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式

选择、对集团重要资源的管控方式（如对人、财、物的管控体系）

以及绩效管理体系的建立等。

24.什么是组织架构？

组织架构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中

进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。

常见的组织架构形式包括直线职能制、事业部制、矩阵制、子公

司制、及多中心网络式。组织架构设计时应做到企业内部系统功

能完备、子系统功能担负分配合理、系统功能部门及岗位权责匹

配、管理幅度合理四个标准。

25.什么是岗位管理？

岗位管理是以组织中的岗位为对象，科学地进行岗位设置、

岗位分析、岗位描述、岗位监控和岗位评估等一系列活动的管理

过程。

岗位管理是人力资源管理的基础，它直接与薪酬管理、绩效

管理、职业发展、岗位聘任等形成关联相互作用，保证公司能够

持续不断的吸引、激励、保留优秀人才。

26.实行岗位管理的意义？

（一）岗位管理取代了身份管理，职工不再有对应行政级别，

打破了传统的“干部”和“工人”之间的界限，干部工人统称为

企业员工，上什么岗位、承担什么岗位职责、享受什么岗位薪酬

待遇。

（二）规范岗位管理，实现定岗定编，可以避免管理中的随

意性，防止职责重叠和职责疏漏；明确岗位间的组织关系和业务

关联，提高组织运转效率。

（三）岗位管理有助于员工明确了解本岗位职责，知道自己

工作的意义；有利于认知自己与岗位要求的差距，明确学习成长

的方向和目标。

27.什么是定编？

定编是指明确企业（组织）需要多少适合企业发展的个人。

定编是一种科学的用人标准。它要求根据企业当时的业务方向和

规模，在一定的时间内和一定的技术条件下，本着精简机构、节

约用人、提高效率的原则，规定各类人员必须配备的数量。

28.三项制度改革“定岗定编”的作用是什么，是不是为了

裁贝？

定岗定编工作是指企业在进行内部管理过程中对冗杂人员

进行相关的裁员工作，同时对工作人员不足的部门也会进行扩编,

实行定岗定编工作是为了优化企业的组织结构，激发各个部门和

员工的工作热情，提高工作效率，而不是单纯的节支裁员。

29.什么是岗位任职资格？

任职资格是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的

知识、技能、经验和职业素养等方面的要求。

任职资格管理是实现“人一岗”匹配的前提；任职资格管理

中所确定的任职条件是企业招聘与调配的依据；任职资格管理为

培训提供了方向；任职资格管理中的任职资格作为绩效管理的重

要目标之一；任职资格管理是薪酬管理制度制定的依据之一。

30.如何构建职业发展体系？

构建基于岗位的员工职业发展体系是一项系统工程，包含以

下五个步骤：

（一）梳理现有岗位，划分岗位序列。

（二）划分岗位职级职等，规划职业发展通道及路径。

（三）建立岗位任职资格标准。

（四）建立岗位晋升评定机制。

（五）与薪酬、培训体系有机融合。

31.什么是岗位聘任制？

“聘”是指通过组织选拔、岗位竞聘、市场化选聘等方式，

选拔优秀人才到合适岗位；“任”是指明确聘任期限，约定考核

目标、权利义务等，实现岗位契约化管理，打破岗位“终身制”。

32.岗位聘任制在推进管理人员“能上能下”中起到什么作

用？

传统的岗位聘用一般不明确聘期，不明确聘期目标和考核要

求，容易产生终身制思想。聘任制岗位，鼓励公开选拔方式，同

时在上岗之日即订立岗位聘任协议，明确任中考核不合格可免职、

降岗、待岗等，届满考核合格方可续聘，从而强化契约意识、竞

争意识、危机意识，逐步打破岗位终身制思想，实现岗位“能上

能下”。

33.三项制度改革中，要求企业如何管理领导职数？

根据相关政策要求，应结合公司改革发展和实际工作需要,

严格管理岗位和领导人员职数设置，每年进行定岗定编核定，严

禁超编配置岗位和人员。

34.什么是职业经理人？

职业经理人是指通过市场化机制选聘和管理的企业高级管

理人员，包括但不限于总经理、副总经理、总会计师等企业经营

班子成员。

35.作为一名普通员工，可以在公司参加中层管理人员竞聘

吗？

干部选拔、岗位竞聘等不进行身份限制，鼓励符合条件的有

经验丰富、能力较强的老员工或有想法、有拼劲的年轻人积极参

与，使内部人员流动，能者上。

36.一线员工岗位还能再“下”吗？

针对一线员工中部分人员履职能力、工作态度达不到岗位要

求，合理设置低层级岗位，健全员工岗位下降通道。对于调整到

低层级岗位的员工，仍然不能胜任岗位工作的，岗位岗级、薪酬

待遇在现岗位的基础上再下降，直至待岗、退出单位。

37.员工被降岗后，是否有机会恢复原岗位（级）或晋升至

更高层级岗位？

公司员工在满足岗位任职条件时，均可以通过岗位竞聘、组

织选聘等方式晋升至更高层级岗位。

38.“三项制度改革”定岗后，人员将如何调整？

岗位定员一般采取内部竞聘上岗的方式。公司全体员工，不

论职务高低、贡献大小，都站在同一起跑线上，重新接受公司的

考评和任用；同时，员工本人也可以根据自身特点与岗位要求，

提出自己的期望和要求。

39.为什么要采用竞争上岗？

竞聘上岗能够打破企业中因循守旧的传统用人观念，摒弃论

资排辈的落后体制，真正体现能上能下、优胜劣汰的市场化观念

和竞争意识。通过公平、公正、公开的内部竞聘程序，可以最大

程度的选择到适合岗位要求的员工。

劳动用工制度改革篇

40.劳动用工制度的改革核心是什么？

劳动用工制度改革的核心是实现员工“能进能出”。“能进”

是指建立一套人才选聘机制，引进合适人才；“能出”是指充分

引入市场竞争，优胜劣汰，形成正常流动机制。

41.劳动用工制度改革的具体任务有哪些？

（一）全面推行公开招聘制度。按照公开、公正、竞争、择优

的原则，公开招录企业员工。要制订公开招聘办法，面向社会公

开招聘，做到信息公开、过程公开和结果公开。招聘信息应当面

向社会公开发布，不得设置歧视性录用条件，不得降低条件定向

招录本企业员工亲属。拟录用人员有关信息应当通过适当形式在

一定范围内公示，确保公开招聘工作的公平、公正，提高员工招

聘质量。国家法律法规政策另有规定的，从其规定。

（二）加强劳动合同管理。应当打破身份界限，建立健全以合

同管理为核心、以岗位管理为基础的市场化用工制度。要依法与

员工签订劳动合同，做到劳动合同应签尽签。强化劳动合同对实

现员工能进能出的重要作用，细化劳动合同期限、工作内容、劳

动纪律、绩效要求以及续签、解除合同条件等条款，明确双方的

权利义务。要依法规范使用劳动合同制、劳务派遣等各类用工，

完善管理制度，履行法定程序，确保用工管理依法合规。

（三）构建员工正常流动机制。应当根据企业战略规划和生产

经营需要，合理控制用工总量，优化人员结构，构建员工正常流

动机制。要建立企业内部人力资源市场，盘活人力资源存量，提

高人力资源使用效率。要畅通员工退出渠道，细化员工行为规范、

劳动纪律和奖惩标准，明确劳动合同期满续签标准和员工不胜任

岗位要求的认定标准。对违法违规、违反企业规章制度或不胜任

岗位要求等符合解聘条件的员工，要严格履行法律法规要求的相

关程序，依法解除劳动合同。

42.什么是“能进能出”?

通过强化合同管理与岗位管理、推行公开招聘制度、构建员

工内部流动机制、畅通员工退出通道等工作，推进市场化用工、

契约化管理，实现用工总量控制合理，员工入口公开平等、内部

流动科学高效、人员结构配置优化、员工出口畅通有序。

43.如何有效推进“能进能出”？

（一）科学拟定招聘计划，优先配置紧缺急需岗位。

（二）员工定岗和岗位调整时，应订立岗位协议书或岗位聘

任协议书。

（三）明确岗位职责、任职条件、行为规范、奖惩依据等,

为员工退出提供依据。

（四）严格执行员工降岗、待岗、转岗规定，持续规范清理

不在岗人员，严格依法解除触碰“红线”员工的劳动合同。

44.推进“能进能出”的关键是什么？

（一）提高招聘补员的靶向度和精准性。

（二）强化员工退出的规范化和长效性。

45.三项制度改革中，通常以什么方式推进员工的“内部流

动”？

建立员工竞争上岗机制。对现有在岗员工实行竞聘上岗，对

竞争上岗员工实行岗位动态考核，对未能竞争到岗位的员工，采

用转岗、培训或解除劳动关系。

46.劳动关系管理包含哪些内容？

员工进入企业、成为组织的成员后，就进入员工关系管理的

框架。现代的、积极的员工关系管理主要包含：劳动合同管理、

员工申诉管理、员工的活动和协调、心理咨询服务、员工的冲突

管理、员工的内部沟通管理、工作丰富化、晋升、员工的信息管

理、员工的奖惩管理、员工的纪律管理、辞退、裁员及临时解聘、

合并及收购、工作扩大化、岗位轮换等内容。

47.如何建立企业市场化招聘机制？

结合企业生产经营需要，建立以面向社会、条件公开、平等

竞争、择优录用为原则，以信息公开、过程公开、结果公开为基

本要求的市场化招聘机制，确保公平、公开、有序引进人才。

48.对优化企业内部用工模式的要求？

按照市场化管理模式，积极探索劳务派遣、劳务分包、专业

分包、业务外包等新的用工模式。按照“老人老办法、新人新办

法”的用工机制，对现有员工按原有方式进行管理，对新进员工

按照市场化方式进行管理。

49.如何规范企业的劳动合同制度？

建立健全劳动合同管理制度，完善管理手段，依法做好劳动

合同变更、续订、终止、解除等各项工作，对劳动合同实行动态

管理，认真履行劳动合同。职工劳动合同期满，企业应根据考核

情况和企业生产经营需要，择优与职工续签劳动合同。

50.企业如何健全用工退出机制？

企业要积极采取有效措施，鼓励富余人员直接进入劳动力市

场自谋职业。生产经营遇到严重困难和濒临破产的企业，可依法

实行经济性裁员。同时，企业制定推进计划，在一定时间内通过

转岗、待岗培训、解除劳动合同、内退等多种途径，完成富余人

员分流安置工作。

51.三项制度改革中，对脱岗员工如何依法清理？

首先开展脱岗员工劳动关系清理，不断压缩非在岗员工数量,

优化员工队伍结构。对符合上岗条件的，积极采取措施安排重新

上岗。对符合依法解除、终止劳动关系的，及时按照法定程序办

理劳动关系解除或终止手续。

52.如何规范开展不在岗人员管理？

（一）明确不在岗人员分类规范方式。

（二）做好违规违纪人员摸底排查。

（三）规范开展待岗培训和返岗通知。

（四）强化联动与协同保障机制。

分配制度改革篇

53.分配制度改革的核心是什么？

分配制度改革的核心是在企业内部建立起收入能增能减、按

劳分配、有效激励的分配机制。

54.分配制度改革的具体任务有哪些？

（一）加强工资总额能增能减机制建设。不断完善与财务预算

和业绩考核目标挂钩的工资总额预算管理办法，健全工资效益同

向联动机制，切实做到工资总额与企业效益紧密挂钩。强化全口

径人工成本预算管理制度体系，逐步将工资总额以外的其他人工

成本项目纳入预算管理范围，严格控制人工成本不合理增长，不

断提高人工成本投入产出效率。

（二）推进与效益紧密挂钩的内部薪酬制度改革。中央企业应

当根据企业实际，实行与社会主义市场经济相适应的薪酬分配制

度，建立健全与劳动力市场基本适应、与企业经济效益和劳动生

产力挂钩的工资决定和正常增长机制，优化薪酬结构，合理拉开

收入分配差距。推进全员绩效考核，根据劳动力市场价位、人工

成本承受能力、岗位价值评估和员工个人能力等因素合理确定员

工薪酬，同时要与企业效益、个人绩效紧密挂钩。原则上，企业

效益下降或个人绩效考核不达标时，员工薪酬应当相应下降，确

保收入能增能减。要建立员工薪酬市场对标机制，结合企业薪酬

战略和人工成本承受能力，逐步提高核心骨干员工薪酬的市场竞

争力，同时调整不合理的偏高、过高收入，做到薪酬水平该高的

高，该低的低。

（三）规范员工福利保障制度。中央企业应当结合自身实际，

统筹规范所属企业福利保障制度，加强福利项目和费用管理，严

格清理规范工资外收入。社会保险、住房公积金、企业年金、福

利费等国家和地方有明确政策规定的，要严格执行相关规定，不

得超标准列支。已经建立企业年金制度的企业，不得提高建立年

金制度前已退休人员统筹外补贴水平和临近退休人员的企业年

金补偿标准。企业效益下降的，福利费不得增长，企业年金缴费

标准可以适当降低;企业出现亏损的，企业年金应当暂停缴费。

55.什么是收入“能增能减”？

收入“能增能减”主要包括企业工资总额、员工薪酬等方面

的能增能减。企业工资总额“能增能减”是指通过建立与企业经

营效益、劳动效率挂钩的工资总额分配模型，实现“业绩升、工

资升，业绩降、工资降”。员工薪酬“能增能减”是指通过建立

与员工岗位价值、绩效贡献、能力素质紧密联动的薪酬激励机制，

合理拉开同层级不同绩效和能力员工的薪酬差距，做到岗变薪变,

该高的高、该低的低，充分激发员工队伍动力活力。

56.“能增能减”的关键是什么？

建立以岗位价值为基础、以绩效考核为核心的薪酬分配机制,

充分体现“工资是挣出来的“价值观，树立“业绩升、薪酬升，

业绩降、薪酬降”的激励导向。

57.收入能增能减要做哪些事？

（一）以企业效益为中心，科学核定工资总额。

（二）建立员工薪酬动态调整机制，建立以岗位价值为基础、

以贡献为核心的薪酬分配机制。

（三）加强绩效管理，建立科学合理的绩效考核体系，规范

开展业绩考核。

58.三项制度改革中，薪酬管理体系优化的关键点有哪些？

（一）企业要在工资总额控制下，优化内部分配机制，薪酬

的管理应体现多劳多得、优劳优得，奖勤罚懒、奖优罚劣，实现

内部公平、自我公平、外部公平的基本目标。

（二）合理设定固定薪酬和浮动薪酬的比例，逐步加大绩效

薪酬占比，将绩效考核结果充分运用于薪酬调整和年度奖金分配,

从而更好地激励员工工作。

59.企业如何加强对工资总额的管理？

工资总额应建立与企业效益的同向联动机制，全面落实预算

管理，依据年度生产经营目标、经营效果、劳动生产率、职工工

资水平市场对标和用工状况，按照“效益增、工资增”，“效益降、

工资降”的原则，科学编制工资总额年度预算方案,并严格执行、

有效控制。同时加强工资总额的动态管控，通过月报、抽查等方

式加强过程监管，保持职工平均收入的稳定增长。

60.什么是增人不增薪，减人不减薪的年度薪酬包？

在三项制度