2023年采购与供应链案例分析真题

认真阅读并分析案例中的信息，答复第12题。20235月选购与供给链案例〔课程代码：03617〕一、引导式案例题〔25认真阅读并分析案例中的信息，答复第12题。500家最大工业企业”之一，中国最大的绿色环保冰箱生产厂X公司的选购治理500家最大工业企业”之一，中国最大的绿色环保冰箱生产厂XX公司简介X公司从八十年月中期开头投产电冰箱，如今已从最初的一个系列、两个品种进展到601000多个花色品种，产品涵盖直冷、风冷、混合制冷、无氟制冷、半导体制冷等多个领域，产品性能居国内前列。目前，x公司已形成冰箱、冷柜、家用空调器等白色家商，产品远销世界数十个国家和地区。X公司的行业背景商，产品远销世界数十个国家和地区。X公司的行业背景上世纪末，冰箱行业已日趋成熟，市场竞争开头加剧，冰箱价格走低的趋势已经显现。此时，x公司糊涂地意识到身处竞争猛烈的市场环境，降低本钱是一个根底而有效的手段。等占冰箱本钱的80%左右。可见，缩减选购本钱是冰箱企业降低本钱、提升价格竞争力的最直接有效的途径。随着x公司无氟冰箱生产线改造完毕和企业生产规模的进一步提升等占冰箱本钱的80%左右。可见，缩减选购本钱是冰箱企业降低本钱、提升价格竞争力的最直接有效的途径。随着x公司无氟冰箱生产线改造完毕和企业生产规模的进一步提升改进选购供给治理。X公司的现行选购方式九十年月初x5000元的支出，一律要有三家以上单位事业部等，逐步完善企业内部的约束机制。对前来竞标的单位，公司要求的原则是：同样产品比质量，一样质量比价格，同质同价比效劳。这种竞标，从每年20多亿元的原材料、配套件选购开头，始终把握到废品和下脚料的处理。公司要求这个规定必需不折不扣地执行。X和公司主持在市招标办公证处监视下招标两种形式，以50套件选购开头，始终把握到废品和下脚料的处理。公司要求这个规定必需不折不扣地执行。X和公司主持在市招标办公证处监视下招标两种形式，以50万元为界。组织招标依据标准化和法律程序办理评标中标，原则是“质量第一，价格合理X公司的现行选购流程包括以下几个环节：(1)核对库存：各部门依据生产状况，设定保险贮存量的材料，当材料库存量到达下限值时，由仓管员填写物资请购单。(2)审批：经物料部经理审核后，报总经理审批。(2)审批：经物料部经理审核后，报总经理审批。(3)供给商价格比较：物资请购单经总经理审批后，递交选购员，选购员从市场现有供应商中选择3家以上的供给商，进展多个供给商价格比较。(4)拟定选购合同：选择适宜的供给商拟定“买卖合同(4)拟定选购合同：选择适宜的供给商拟定“买卖合同(5)订单审批：经各部门选购经理审核、报事业部经理审批后，下达选购订单，由各部门分别执行。(6填写选购订单：选购员填写“选购订单(6填写选购订单：选购员填写“选购订单购订单”确实认栏处，以保证选购订单顺当执行。(7)合同跟踪归档：选购员负责跟进选购物料的到货状况，选购员需将月度、年度所负责品项的选购订单汇总、归档。(8)货物入库：仓库办理入库手续。(7)合同跟踪归档：选购员负责跟进选购物料的到货状况，选购员需将月度、年度所负责品项的选购订单汇总、归档。(8)货物入库：仓库办理入库手续。X公司拟定的选购治理的调整策略(1)标准选购职能。首先是整合选购机构。通过业务流程重组，将分布在公司六个部门、万余品种的物资选购职能整合到集团选购中心。其次是理顺选购职能。强化选购主体职能，主任，中心内部按材料类型进展分工，设金属材料部、塑料制品部、电子部件部等。(2)理顺选购业务。按市场化经营的设想，首先在内部业务操作标准化、制度化的前提(2)理顺选购业务。按市场化经营的设想，首先在内部业务操作标准化、制度化的前提下，简化运作流程，并将业务洽谈、订单录入，合同执行的监控分段运作。其次，实行多样配、战略合作伙伴和核心供给商的治理、选购战略的调整等方面。(3)建立面对市场的选购机制。X公司的设想是：一是通过对供给商相关指标的评价、配、战略合作伙伴和核心供给商的治理、选购战略的调整等方面。(3)建立面对市场的选购机制。X公司的设想是：一是通过对供给商相关指标的评价、径，准时了解市场变化，快速实行应变措施。(4)建立电子选购平台。X公司把选购信息化平台定位为公司独立运营的网上B2B电子〔案例中的信息纯属虚构，仅作考试用途。如有雷同，纯属巧合〕理〔包括招标、竞价等选购方式、选购数据分析、ERP数据交互、信息公布、移动短信、邮件效劳等多个功能模块。〔案例中的信息纯属虚构，仅作考试用途。如有雷同，纯属巧合〕问题：1．依据选购与供给链治理的相关理论与学问，分析X问题：1．依据选购与供给链治理的相关理论与学问，分析X公司现行选购治理方式有哪些不足并逐一说明为什么这些方式存在缺乏。(25分)2．(1)X公司对现行选购治理方式的调整策略能否解决其存在的问题并说明理由〔12分〕(2)请对(2)请对X公司选购治理方式的调整方案提出合理的改进建议〔13分〕二、开放式案例题〔50分〕认真阅读案例，依据问题要求写一份案例分析报告M公司的供给链治理MM公司的供给链治理M公司简介上世纪八十年月末，M公司创立了第一家以经营各类家用电器为主的缺乏一百平米的小店。九十年月家电流通业开头突破传统的供销模式，脱离中间商，与厂家直接接触包销制。1992年M公司开展连锁经营，此后连续调整经营策略，由从前单纯经营进口商品1998年该公司开头进军全国市场，到2023年已经全面完成了在国内一线城市铺设销售网点的目标，将重点转向进入二、三线城市。M公司供给链治理现状M国内一线城市铺设销售网点的目标，将重点转向进入二、三线城市。M公司供给链治理现状M公司的营销模式从供给链的角度来看，M公司的供给链系统可以简洁分为选购、配送、销售三局部，M选购本钱，增加选购力气，支撑销售，保障利润。M公司的配送治理M公司并没有设立物流部，而是将物流职能分解，各部室各司其职，协调运作，共同选购本钱，增加选购力气，支撑销售，保障利润。M公司的配送治理M公司并没有设立物流部，而是将物流职能分解，各部室各司其职，协调运作，共同保证M公司的正常运转，配送中心由各分部直接治理，完成货物储存、保管、配进等工作。M〔配送中心中午时分，所需商品便能运到门店，进入门店所附的“小库M公司全国连锁体系的物流系统的枢纽。MM公司对社会物流资源的整合治理M公司目前除拥有自己的物流配送设施外，已经开头尝试借助社会配进资源，比方租用邮政系统的车辆运输。给顾客送货上门的车辆，MM公司目前除拥有自己的物流配送设施外，已经开头尝试借助社会配进资源，比方租用邮政系统的车辆运输。给顾客送货上门的车辆，M公司眼下承受的也是招募制或合作制。M公司的供给链信息网络化M公司已经开头了企业内部信息网络系统的建设。各地区电脑系统的建立转变了现在依靠、的手工数据传递模式，实行电子数据交换，各配送中心，各门店商品的进出货一目了然，10分钟就可以更一次数据，使物流运作更加高效准确。M公司还将创立网上商城，进军电子商务。消费者只要选定了适宜的款式和价格，通M公司还将创立网上商城，进军电子商务。消费者只要选定了适宜的款式和价格，通这正是MM公司在全国有80使一般网上商城所面临的物流、配送等难题迎刃而解。MM公司的选购治理(1)MM用集中选购能扩大选购量，提高议价力气。其次，公司实行集中选购策略，只需在总部建立最终，最终，M公司总部将各个地区各个门店的选购需求集合起来，统一向各个厂商下订单。供应商接订单要求将商品统一送到MM公司的物流中心进展统一的配送。(2)送。(2)包销定制，包销定制是M90年月初，M公司就领先在中国提出甩开中间商，与厂家直接接触，搞包销制。M公司会买断厂家某些型号的产品，给厂家承诺确定的销量，同时厂家也会情愿以较低的价格向M的产品，给厂家承诺确定的销量，同时厂家也会情愿以较低的价格向M公司供货。(3)招标选购。M公司推出的招标选购突破了原有的模式，使终端零售商参与到生产环节上来。早在2023年时，M公司就向国内的各大彩电厂家发出了一份选购招标书，向国内600031000600031000想获得这个数目巨大的订单，M公司最终顺当完成了这次招标选购。(4)选购流程把握也是M公司选购的重要组成局部。首先在品牌的选择上，M公司只选供给商的调查报告，再打算是否引进这个品牌的商品。其次从顾客定位上，M公司以中低是MM行选购。供给商合作供给商合作在与供给商合作的时候，M在与供给商合作的时候，M公司主要有两种模式，这两种模式也曾经为M公司的快速有效扩张带来资金支持。第一种便是MM公司可以在与供给其次种是在与供给商进展合作时所承受的非主营业务赢利模式，M公司经营的一个主商合作时取得主动优势，但是M公司在与供给商签订选购合同后，却拖延上游供给商的货其次种是在与供给商进展合作时所承受的非主营业务赢利模式，M公司经营的一个主6M公司通过出售产品会在其账面上消灭大量的现金流。M公司利用这些现金流可以进展店面的扩张。这种做法类于银行，将要特点就是低价，通过低廉的价格吸引消费者，从而扩大销售规模，但是要特点就是低价，通过低廉的价格吸引消费者，从而扩大销售规模，但是M公司的低价所带来的损失，却大局部转嫁给了生产电器的供给商，向供给商收取名目繁多的费用，例如：促销费用，产品进场费，广告费，展台费，上架费等。这些收入给M促销费用，产品进场费，广告费，展台费，上架费等。这些收入给M公司带来了巨大的非主营业务收入，使得M公司的非主营业务收入的增长率大于主营业务的增长率。M公司就是依靠这些数额巨大的非主营业务收入进一步扩张，而M公司在扩张以后照旧利用这种模式来猎取低价，大大损害了其与供给商的关系。此外，式来猎取低价，大大损害了其与供给商的关系。此外，M公司并没有主动帮助其供给商进展治理上的改善，与供给商的接触一般也只限于点对点的接触。2023M公司对L公司空调进展单方面降价销售，而这一举措并没有LL公司方面的应允，LM公司擅自大幅度降价破坏了其长期稳定，统一的市场价格体系，故要求M公司停顿低价自售行为。而M公司方面却连续坚持销售。随后L公司打算停顿向M公司供货。而M公司总部也向其全国各分部发出了“把L库存”的封杀令，最终双方不欢而散。M库存”的封杀令，最终双方不欢而散。M公司实行集中选购政策，向供给商下大批量订单，以此获得较低的进价。虽然M公供给商资源共享、互助互利的利益同盟，但是，由于M公司与很多供给商在信息共享方面做得还有欠缺，再加上M公司的其他供给商并不具备与供给商资源共享、互助互利的利益同盟，但是，由于M公司与很多供给商在信息共享方面做得还有欠缺，再加上M公司的其他供给商并不具备与M公司建立信息共享系统的力气，M公司的诚信度不高。〔案例中的信息纯属虚构，仅作考试用途。如有雷同，纯属巧合〕问题生存与长远进展。请结合选购与供给链的相关理论与学问，分析M公司与供给商合作模式和分析，以及如何进一步改进M公司供给商合作模式，提升整体供给链治理水平的建议。告撰写要求，写一份针对M公司供给商合作模式的案例分析报告。请留意：案例分析报告包括前言、案例背景分析〔M公司供给商合作模式的特点、效果的分析与评价和分析，以及如何进一步改进M公司供给商合作模式，提升整体供给链治理水平的建议。(50分)20235月选购与供给链案例一、 引导式案例题〔每题25分，共计50分〕认真阅读并分析案例中得信息，答复第1、2题Ⅰ公司在中国市场的选购治理Ⅰ公司是一家从事全球性家具生产与零售的跨国公司，在全世界44个国家及地区员工11万余人，202326.9亿政元。该公司凭借精细的选购治理，使得其产品价格与主要竞争对手相比，平均要低30%—50%。〔公司负责整个集团的运转，各风险治理、市场、物流等。Ⅰ公司在中国的选购实行工程制的形式，具体的选购流程包括以下几个环节：预备阶段：选购工程启动前，团队成员需要界定选购工程的范围，明确选购工程的目标及目的，安排资源，明确分工；做出时间打算。信息收集：选购工程明确后，Ⅰ公司便开头着手对供给商进开放发与调整。需收集的信息如下：产品系列、产能、对前景的推想与承诺、本钱等。决策制定：在收集到信息的根底上进展相关的分析与决策，确定选购的类型，形供给商。作为Ⅰ公司的供给商应当具备以下特征：质量稳定，交货准时，价格合理，优质效劳，稳定经营，治理先进。询价谈判：Ⅰ公司会想方设法找到该产品的原料列表以及供给商列表，然户依据价格底线。选购实施：与供给商签订合同，然后厂商便可以授人生产，选购团队中的技术监控人员会常常去工厂进展质量检验及相关的技术把握指导等。工程跟踪：在合同的执行过程中，Ⅰ公司还会厂商进展跟踪评估。Ⅰ公司依据对Ⅰ公司在中国形成了较为独特的选购特点，表达在以下几个方面：供给商开发：要成为Ⅰ公司的供给商，须先通过一个共2023多条的考核条目，其中包括价格、环保、质量、物流、环境、出货准时度，员工工作条件、劳动时间。安全性因素司倾向于只选择一家供给商，当需要供给的数量很多事，Ⅰ公司会考虑选择其次家供给商，商。东列分析其技术研发力气和对材料的使用状况的承受程度以及是否情愿进展协作。获得产品补充。4周+44周时间进展生产，并在其次个4周将货物发送到指定的分销中心或承运人，再由分销中心向所需产品的商场仓库运送。订货量，Ⅰ公司对某一种商品订货的数量主要取决于以下几点:历史销售、销售推想、在途货物数量、已经下了订单但尚未发货的货物数量、仓库/商店中产品数量和产品在仓库或商场中的全库存量。〔一般为一年〕一年的选购量，承诺清理协议库存量〔原材料和成品、对生产次序提升的支持、持。Ⅰ公司在中国选购中的问题严峻，这就意味着要获得完整的供给商信息并进展比较遴选将相当困难。文化和关系有一个完整而深入地了解，这一点在中国则尤其明显。IT度也较低，质量标准体不够完善，因此选购者可能需要担当更是的责任和风险。Ⅰ公司的解决方案和供给商制定长期的进展战略，捆绑供给商的产能至少2年。不锈钢和碳钢。如今，Ⅰ公司开头尝试在纺织品、塑料、木材甚至纸箱方面进展集中选购。进展评估并提出建议。与供给商签订长期主能合同。问题：1〔1〕依据选购与供给链的相关理论与学问，结合案例分析Ⅰ公司的选购流程包括了企业标准选购流程的哪些环节？〔12分〕〔2〕依据选购与供给链的相关理论与学问，结合案例分析Ⅰ公司选购决策制定前与后涉及了企业选购决策流程的哪些环节？并分析其选购决策的重要作用〔13〕分2〔1〕依据选购与供给链的相关理论与学问，结合案例分析Ⅰ公司在中国的选购中供给商的选择原则和选择标准〔12分〕〔2〕请对Ⅰ公司的解决方案提出合理的改进建议〔13分〕二、开放式案例题〔50分〕认真阅读案例并依据要求写一份案例报告S超市的供给链治理S超市成立于九十年月中期，目前，网点总数已到达1600，掩盖多个省份，200多亿元，SS量，甚至实现了真正的“零库存“，同时也提高了S公司的议价力气，成为S公司近几年快速扩张的重要保证。S公司的供给链流程S公司的供给链流程如图Ⅰ所示：供给商供给商BAB集货总部信息中心选检、分拣配送中心配货、送货需求信息C各分店物流信息流图ⅠS公司供给链的一般流程在S公司的供给链流程中，居于供给链核心的是配送中心，配送中心包括商品加工、输送中心和三座分别有2023250多亿，配送中心运了很多先进的，成熟的技术及设备，具体如下：承受了具有国际领先水平的专业仓库治理软件物流信息系统。RFID射频终端等技术设备。运用了国内领先的组合式货架系统。在立体仓库规划中预留了自动分拣机、电子标签系统等设备接口。60GPS技术。在居于核心的配送中心听根底上〔如图Ⅰ所示，S公司构造了、、C流程：A表示S集货、储存、加工、整理、选拣、分拣、配货和送货，最终到达相应的连锁店。B表示对相当局部销售比较均衡的、反映企业经营特点的、销售频率比较高的商品，由加工、整理、选拣、分拣、配货和进货，最终送达各连锁分店。CS的配进系统，利用社会上的配进资源，直接由供给商为连锁分店供给物流效劳。S公司的供给链特点S市场，拓展业务。S公司所面临的挑战尽管S挑战。主要表现在如下几方面：缺乏稳定的供给链成员关系，货源风险照旧存在。S公司供