控制职能课件

控制方法

经过长达15年的精心准备，耗资超过15亿美元的哈勃（Hubble）太空望远镜最后在1990年4月发射升空。但是，美国国家航天管理局（NASA）仍然发现望远镜的主镜片存在缺陷。由于直径达94.5英寸的主镜片的中心过于平坦，导致成像模糊。因此望远镜对遥远的星体无法像预期的那样清晰地聚焦，结果造成一半以上的实验和许多观察项目无法进行。引例2024/6/272

更让人觉得可悲的是，如果有一点更好的控制，这些是完全可以避免的。镜片的生产商是Perkings-Elmer公司，使用了一个有缺陷的光学模板来生产如此精密的镜片。具体原因是，在镜片生产过程中，进行检验的一种无反射校正装置没有设置好。校正装置上的1.3毫米的误差导致镜片研磨、抛光成了错误的形状。但是没有人发现这个错误。2024/6/273

具有讽刺意义的是，与许多NASA项目所不同的是，这次并没有时间上的压力，而是有足够充足的时间来发现望远镜上的错误。实际上，镜片的粗磨在1978年就开始了，直到1981年才抛光完毕，此后，由于“挑战者号”航天飞机的失事，完工后的望远镜又在地上待了2年。2024/6/274

美国国家航天管理局(NASA)中负责哈勃项目的官员，对望远镜制造过程中的细节根本就不关心。事后航天管理局中一个由6人组成的调查委员会的负责人说：“至少有3次有明显的证据说明问题的存在，但这3次机会都失去了。”2024/6/275哈勃望远镜的例子说明了什么？哈勃望远镜的例子说明在一个组织中，如果没有控制将会发生什么。一件事情无论计划做得多么完善，如果没有令人满意的控制系统，在实施过程中仍然会出问题。因此，对于有效的管理，必须考虑到设计良好的控制系统所带来的好处。2024/6/27710.1控制概述

法约尔：“在一个企业中，控制就是核实所发生的每一件事是否符合所规定的计划、所发布的指示以及所确定的原则，其目的就是要指出计划实施过程中的缺点和错误，以便加以纠正和防止重犯。控制对每件事、每个人、每个行动、每个组织的成效都起作用。”一、控制的概念

1.控制是依据计划检查衡量计划的执行情况，并根据偏差调整活动使其按计划进行；或调整计划使活动与计划相吻合。

2.控制是管理者监督和规范组织及其成员各项活动以保证它们按计划进行，并纠正各种重要偏差，使他们有效地从事实现组织目标所需的行动的过程。

计划角度组织角度2024/6/279二、控制在管理中的作用检验作用，它检验各项工作是否按预定计划进行，同时也检验计划的正确性和合理性。调节作用，在计划的执行过程中，对原计划进行修改，并调整整个管理过程。2024/6/2710三、控制与计划

计划是控制的前提，控制则是完成计划的保证，如果没有控制系统，没有实际与计划的比较，就不知道计划是否完成，计划也就毫无意义。因此计划和控制是密不可分的。

一切有意义的控制方法首先都是计划工作的方法四控制的类型

控制系统在考核输入—转换—输出各个阶段的业绩时，按照这三个阶段对控制工作进行分类，形成三种基本的控制类型：

1.输入阶段的预先控制(前馈控制)2.转换阶段的过程控制（现场控制）

3.输出阶段的事后控制（反馈控制）2024/6/2713转换过程输入输出反馈预先控制问题发生前，预测/预计问题过程控制问题发生时，对其进行纠正的管理问题事后控制问题发生后，加以纠正的管理问题图7-2控制的基本类型管理控制系统2024/6/2714

1.预先控制：也称事前控制或前馈控制。是在问题发生前做出预测，防止问题在随后的转换中出现。预先控制集中注意进入组织的各种资源或工作的投入。

2.过程控制：也称事中控制、现场控制或同步控制。是在系统进行到转换过程中，即企业生产或经营的过程中，对活动中的人和事进行指导和监督，以便管理者在问题出现时及时采取纠正措施。2024/6/2716

3.事后控制：也称反馈控制.这是常见的控制类型。当系统最后阶段输出产品或服务时，来自系统内部对产生结果的总结和系统外部顾客与市场的反应，都是在计划完成后进行的总结和评定，具有滞后性的特点，但可为未来计划的制定和活动的安排，以及系统持续的运作提供借鉴。

控制循环示意图工作开始之前预先控制过程控制事后控制预先控制新的工作开始工作结束之后工作进行之中其它控制类型

根据控制源不同，可将控制工作分为正式组织控制、群体控制和自我控制三种类型。

1.正式组织控制是指依据组织明文规定的政策、程序并通过正式的组织机构进行控制。

2.群体控制是指不通过正式控制过程进行的控制。它基于非正式组织的价值观念和行为准则，由员工组成参与并采取的控制行动。

3.自我控制是指个人有意识地去按某一行为规范进行活动。三、其它控制类型

2024/6/2720五、控制的焦点人员财务作业信息组织绩效六、有效控制的原则

适时适度防止过多或不足处理好全面控制与重点控制的关系权衡控制费用与控制收益客观弹性2024/6/272210.2控制的过程

控制过程的基本工作可分为四个阶段：确定控制标准衡量实际成效鉴别并分析偏差采取纠正措施

步骤1实际结果与标准比较衡量实际工作计划目标任务建立工作标准分析偏差原因修改标准工作继续进行采取纠正措施有偏差偏差可否接受标准可否接受是否是是否否步骤2步骤3步骤4一、确定控制标准

所谓标准即是一种作为模式或规范而建立起来的衡量单位或具体尺度。控制标准的制定是控制能否有效实施的关键。对照标准管理人员可以判断绩效和成果，标准是控制的基础，离开标准实施控制只能流于形式，对工作绩效和成果的评估会变得毫无意义。

一、确定控制标准

1.比较理想的控制标准是可考核的标准，有定量和定性两类。应满足以下几个方面的要求：（1）要使标准便于对各部门甚至每个人的工作进行衡量，当出现偏差时，能找到相应的责任单位或责任人。

（2）建立的具体标准都应该有利于组织整体目标的实际；（3）标准应与未来发展相结合，应有利于组织的长期兴旺发达；（4）标准要根据工作而定，不能根据完成工作的人来制定；（5）标准应是经过努力可以达到的，（6）标准应具有一定的弹性，当环境发生变化时有一定的适应性，特殊情况能够做到例外处理。2024/6/2727

2.定量的控制标准劳动生产率、废品率、市场占有率、投资回收率等④综合标准利润率（投资收益率、销售毛利率）现金比率（流动比率、速动比率）杠杆比率（资产负债率、长期偿还比率）周转率（存货周转率、平均收帐率）⑤标准是财务生产线的节拍、生产周期、交货期、维修间隔等③时间标准产品成本、销售收入、应交税金、利润等②货币标准企业中的产品产量、工时定额等①实物量标准二、衡量实际成效

控制过程的第二阶段是将实际工作成绩与控制标准进行比较，并做出客观的评价，从中发现二者的偏差，为进一步采取有效的控制措施提供全面准确的信息。

（1）管理者首先要收集必要的信息，然后开始比较衡量:个人观察、统计报告、口头汇报、书面报告（2）还应该考虑的是衡量什么与

如何衡量这两个问题。2024/6/2730三、鉴别并分析偏差

在衡量实际绩效后，若没有偏差发生，或偏差在规定的“容限”之内，则该控制过程只需前两个阶段即可完成。但是如果有偏差，且超出范围，就要采取措施加以纠正，并鉴定出偏差的大小和方向。

四、采取纠正措施环境发生了较大变化，使原本适用的标准不合时宜。计划操作不当控制标准本身不合理，过高或者过低。外部环境发生较大变化，计划难以执行组织和领导工作不力等原因造，未严格执行标准计划不合理标准计划偏差原因10.3控制方法

一、预算控制1.预算：用财务数字的形式描述企业未来的活动计划2.预算的特点：计划性、预测性、控制性3.预算的种类：刚性、柔性；收入、支出；总、部门等4。预算的作用：为战略计划做进一步安排协调指定责任业绩评估的基础2024/6/2734预算控制的特点：以生产要素的价值形态为主要对象是对生产经营活动的全面控制是一种典型的事先控制2024/6/2735作业计划：⒈能力计划⒉设施布局计划⒊过程计划4.设备布置计划5.综合计划6.主进度计划7.物料需求计划

二、作业计划