采购与供应链管理培训教材

《企业精益生产三期》

采购与供应链管理

什么是供应链管理

何谓“供应链管理”

业务流程链

*有时可能不包括研发业务

3

何谓“供应链管理”

何谓“供应链管理”

定义与理解:

1.“供应链管理”是管理从供应商的供应商，到客户的客户之间，所有

一切与成品相关的生产与配给作业。包含了计划、供应商寻觅、制造与

交货。(Supply-ChainGounciI)

2.”供应链管理”是一个跨越组织与公司所建构的全面系统，来服务最终

客户，并创造最高的利润价值o(LisaHarrington,InboundLogistics,November,

1995)

3.”供应链管理”是找出并管理在采购组织运作系统中最关键的一串供应

(NAPM'sGlossaryofKeyPurchasingTerms1997)

5

供应链管理4个流

信息流带动工作流，工作流决定物流，物流发馈为资金流

6

供应链管理4个流

供应链四个流程与供应链管理七个重要概念

7

由制造商主导转向消费者主导

推动方式（制造商主导）

拽拉方式（消费者主导）

这是被消费者“牵引”的形式，因为可以迅速生产，所以不会产生过剩的库存或存货

提问:

采购应该干什么?

10

先进的采购理念与管理模式

前一段：管理集中决策过程后一段：运营分散操作过程

确定

流程合同管理接货验收.但一一\\进度检杳

需求识别资源寻源资源选择供应商

签订合同催交供应组织结算付款与评6

成本分析'综合解力评价:策略选择供应部和使用部门分散操作,

,供应商沟通机制'类系改善;采购部运控评价

■供应部寥与决策’

■■

■■

支撑组织体系建设'专家型'专业型人才队伍建设

统一规划信息系统

11

企业如何赢利

M提高价格＞

M增加产量M

降低劳动成本室

减少过程成本要

降低原材料成本

12

案例:不同行业中采购金额占总成本的比例

52.90

农业、林业、渔业%造船、航天、军工67.00%

80.90

肉加工及奶制品%纺织、服装58.40%

63.90

农产品、食品%皮制品、制鞋51.70%

焦炭85.50%53.90(V

木制品、家具%

46.60

石油产品、天然气%造纸、纸板63.90%

电、水、煤气33.70%印刷、出版55.80%

74.40

矿石及黑色金属%橡胶、塑料58.60%

有色金属63.60%

土建53.80%

建筑材料53.00%19.00(V

商业34.80%

玻璃46.10%汽车维修、销售

%

基础化工、人造纤维69.50%34.10„

旅馆、饭店、咖啡馆70

医药61.20%运输39.30

%

54.00%

铸造为企业服务的经销商39.20%

26.10°

机械制造60.70%为家庭服务的经销商

Q/

70

电工、电子设备53.90%

保险38.50%

家用电器64.40%财务服务35.60

%

汽车、运输设备67.70%

平均>50%

13

成本模型

14

采购金额与利润

目前情况采购额降低5%)获取同等利润

销售额100010001125

采购额50050%475562.5

人工成本30030%300337.5

固定成本10010%100100

利润100125125

15

GE前CEO杰克韦尔事:

□“在一个公司里,采购和销售是仅有的两个能

够产生收入的部门，其他任何部门发生的都

是管理费用

16

采购过程的六个步骤影响价值的机会

工.需求识别2.描述3.潜在供应商4.选择5.接收6■付款

17

数据：

采购与供应工作时间对成本的影响力

战略

供应关系

行政

操作

18

数据:

项目比率对其他成本的影响力

研发费用

采购成本

人工成本

管理成本

19

产品开发时间与成本关系

高▲

产

品

成

本

氐

一

概念设计备产生产

20

产品开发时间与转换成本

高

产

品

调

整

成

本

低

概念设计备产生产

21

产品开发时间与采购自由度关系

高▲

采

购

自

由

度

低

一

概念设计备产生产

22

供应商参与度与成本关系

高

供

应

商

参

与

度

低

成本昌

23

传统项目管理

▲

项

目

管

理

念

备产

生产

设计

24

同步工程

项

目

管

理

念

备产

生产

25

事例

□同步工程

■A3汽车开发时间为21个月，过去则是60个月,

缩短了60%）的研发时间。

26

采购的功能与利润

市场开发采购供应

27

世界级的采购流程时间花费

时间

需求定义9%

供应商管理9%

供应市场调查28%

谈判9%

签合同12%

合同与订单执行33%

28

世界级的采购员时间花费

高级采购采购员

需求定义25%5%

供应商管理25%5%

供应市场调查20%30%

谈判5%10%

签合同20%10%

合同与订单执行5%40%

29

采购发展

传统采购（交易）战术性采购（最佳价格）战略性采购（最佳成本）

关注点关注点关注点

■采购价格■多来源和单一来源的平衡■总成本

■订单处理■公司意见■总价值

■申请方案的准备■价格、质量、交货的目标■战略性供应商

■竞争性招标的数量■供应商削减程序■最优化的供应商数量

■目标价格■供应商会议■供应商培养

■多种来源■信息的收集■商业战略

■一些供应商■供应商成本评估■制定战略以满足未来需求

■合同准备■谈判的技巧规划■商品和供应商战略的制定

■需求聚集■规划的实施■供应履约能力和关系管理

■投标评价■功能技巧的发展■参与广泛的商务规划

■随之而来的订购

■发票是否正确

30

误区:

采购就是杀价，越低越好!

31

案例:

单价L/T

甲

乙

丙

32

案例:

甲

乙

33

案例:

合格不合格

甲

乙

丙

34

选择哪一个?

单价付款

甲9060天

乙10090天

丙105120天

本公司的年综合资本回报率：400%

串甲、乙、丙供应商的年综合资本回报率：400%

串甲、乙、丙供应商的成本和其他供应条件假设一致

串假设供应商和采购都融资紧张

35

付款期与成本

X=(l+K(Vb)-^T-l

X价格降低

K%年利率

D推迟付款天数

36

采购成本构成

37

多至半数成本与单价无关

单价

采购管理费用

运输

税金

检查

不良处理

"II客户不满意

II线上不良处理

JI报废

维护及修理费用

38

设备采购

单价停产时间寿命

S930

S940

39

成本节约在什么地方?

成本改进法领先者落后者

全球采购8%4%

供应商开发15%3%

共同流程改进11%5%

产品价格分析18%11%

集中采购27%33%

最优价格评估6%39%

最优成本评估15%5%

领先者：强调帮助供应商降低成本，并且联合改善，共同开发增值服务。强调最优成本。

落后者：对立的供应关系，不断压价，单赢，较少投入供应关系管理。

40

i

l

i

ABC分析法

42

产品细分

43

产品细分

44

四种产品的基本方法

战略

特门、合作伙伴竞标保障供应系统采购

在长期关系中创造相互的承诺获得短期的“最佳交保证短期和长降低物流复杂度

目标

易”期供应提高经营效率

降低供应风险减少供应商的数

量

适用于战略产品（变速箱、轴、光学杠杆产品（日用品、瓶颈产品（天常规产品（消

系统、发动机）钢板、电线）然香料、维他耗品、补给品）

命、颜料）

对未来需求的精神预测增加产品/市场知识对未来需求的每种产品类别/

供应风险分析寻求替代品/供应商精确预测产品系列的转包

仔细选择供应商在供应商之间重新分供应风险分析产品品种的标准

化

行动“可能的成本”分析配采购量对供应商评级

“滚动”材料清单优化订货量发展防范措施制定有效的内部

有效的订单改变程序目标定价（存货缓冲、定购交货和开出

发票程序

卖主评级委托存货、运

将订单处理委托

输）给内部

决策层次董事会层次董事会层次采购部门采购部门

跨职能方式采购部门跨职能方式跨职能方式

45

四种产品的基本方法

产品管理转化方向

高

杠杆产品战略产品

1高价值、标准化产品L高技术要求、高价值产品

——如钢材二通用部件——如关键总成

采

购

成

规模经济与订货优化合作伙伴与战略联盟决

本

策

价—般产品瓶颈产品

层

值工低价值、标准化产品L高技术要求、低价值产品

次

——如MRO——如专利产品、稀缺物资

低

系统合同和分散订单、外包保证供应、寻求替代

低供应风险

46

产品管理方向

低高

47

德国西门子采购组合

产品采购量75%

产品采购量25%#产品采购量5%

#产品采购量

95%#供应商采购量26%

#供应商采购量74%

高♦高技术要求的高技术要求的

低价值产品低价值产品

产品采购量6%产品采购量38%

#零件采购量#产品采购量

18%保证供应与供应商合作2%

#供应商采购量16%#供应商采购量9%

供

应

风

险

低价值的标准产品高价值的标准产品

产品采购量19%产品采购量37%

#零件采购量82%有效处理优化潜在的节余#产品采购量3%

#供应商采购量58%#供应商采购量19%

氐

高

48

供应商关系管理

供应关系定位

二

向

对

供

应

商

的

财

务

影

响

低

强采贝勾的BATNA弱

50

供应关系定位

供

应

商

对

采

购

的

财

务

影

响

氐

强采贝勾的BATNA弱

51

供应关系定位

弱

供应商的BATNA

言

向

对

对

供

采

应

购

商

的

的

财

财

务

务

影

影