决策方法课件

决策方法

李维公司的创始人李维

施特劳斯是德国籍犹太人。随其兄到美国作杂货商。

19世纪40年代后期，做出了世界上第一条工装裤。

1853年成立牛仔裤公司，以淘金者和牛仔为销售对象。

1974年，为满足“合身”需要，同一种颜色的裤子有45种型号。引例:李维公司的市场决策

为满足妇女需要，公司设计出适合妇女穿用的牛仔裤、便装和裙装。1978年，妇女服装销售情况看好，销售额增加58％。公司根据市场调查结果，制定出五年计划。销售计划与市场实际销量仅差1％－3％。

20世纪40年代末，销售额仅800万美元，到1979年增加到20亿美元，踞世界十大企业之列。

思考题：是什么因素使李维公司获得如此巨大的成功？结论

正确的市场决策带来了李维公司的大发展。做好市场调查、树立牢固的市场观念、按用户需要组织生产是李维公司成功的关键。

在一个组织的管理岗位上，管理人员要做出许多决策——有大的，有小的，而且一旦决策错误，就会导致严重的后果。著名的管理学家彼得·

德鲁克认为，在一个组织中，管理人员最终做出有效的决策比什么都重要。决策是管理活动的核心，贯穿于管理过程的始终。4.1.1决策的概念什么是决策？不同的管理学者给出了不同的定义。美国著名的经济学家赫伯特•

A•

西蒙指出，“决策是管理的心脏，管理是由一系列决策组成的；管理就是决策”。4.1决策概述

美国学者亨利•

艾伯斯认为：“决策有狭义和广义之分。狭义地说，决策是在几种行为方针中做出选择；广义地说，决策还包括在做出选择之间必须进行的一切活动。”管理学教授里基•

格里芬在《管理学》中指出：“决策是从两个以上的备选的方案中选择一个的过程。”

有关决策的定义，还有很多不同的描述。但是，随着科学技术的发展，人们对现代决策越来越趋于这样的共识：决策是决策者为达到某种预定目标，运用科学的理论、方法和手段，制定出若干行动方案，对此做出判断性的选择，予以实施，直至目标实现的过程。

理解决策的涵义必须把握以下四个要点：1．决策要有明确的目的。2．决策本质是一个系统的过程，而不是瞬间作出的决策。3．决策的核心是选优。4．现代决策一般是科学决策和民主决策。4.1.2决策的特征

1．目的性

2．程序性。

3．选优性。

4．指导性。4.1.3决策的原则(1)满意原则(2)系统原则(3)信息原则(4)预测原则(5)比较选优原则(6)反馈原则(1)满意原则

在对决策方案的选优到底要坚持什么准则的问题，管理学家赫伯特·

西蒙提出有限理性的原则。即我们所说的满意原则，而不是最优的原则。

西蒙认为，人要作到完全理性或绝对理性，必须作到：（1）收集与决策有关的全部信息；（2）根据目标和信息制定所有可能的备选方案；（3）能准确地预测到每个方案在未来的执行结果。

但是事实上人们很难做到以上三点。具体来说有以下几个原因：（1）由于缺乏财力和时间的限制，人们不可能收集到与决策有关的所有信息；（2）由于决策主要涉及到一些以前未作过的事情，因此很难列出所有的可能实现目标的备选方案，因此只能依据有限的信息制定数量有限的方案；（3）任何方案均是在未来实施的，而未来似乎不可避免的包含着不确定性，因此不可能准确的预期备选方案的结果。西蒙认为，人类实际的理性既不是完美无缺的“绝对理性”，也不是非理性的。他提出“有限的理性”的概念，并指出人们在决策时，不能坚持要求最理想的解答，常常只能满足于“足够好”或“令人满意”的决策。

4.1.4决策的类型1．按决策的层次划分，可以把决策分为战略决策、管理决策和业务决策。

战略决策是所有决策中最重要的，主要涉及组织大政方针、战略目标等重大事项的决策活动，是有关组织全局性的、长期性的、关系组织生存和发展的根本性决策。

管理决策是组织在内部范围贯彻执行的决策，属于执行战略决策过程中的具体决策。管理决策旨在实现组织内部各环节活动的高度协调和资源的合理利用以提高经济效益和管理效能。

业务决策，又称执行性决策。主要涉及组织中的一般管理和工作的具体决策活动，直接影响日常工作效率。2．按决策涉及的问题划分，可把决策分为程序化决策与非程序化决策。组织中的问题可被分为两类：一类是例行问题，另一类是例外问题。例行问题是指那些重复出现的日常的管理问题，如管理者日常遇到的产品质量，设备故障，现金短缺，供货单位未按时履约等问题；

例外问题则是指那些偶然发生的，新颖的、性质和结构不明的、具有重大影响的问题，如组织结构变化、重大投资、开发新产品、重大政策的制定等问题。

程序化决策涉及的是例行问题,非程序化决策涉及的是例外问题.

（1）程序化决策

程序化决策是针对例行的、重复出现的活动而言的。由于问题是重复出现的，因此有决策的先例。管理者仅需按别人在相同情况下所做的那样去做，从而形成一定的程序，处理方法和标准等。

“决策可以程序化到呈现出重复和例行状态，可以程序化到制定出一套处理这些决策的固定程序，以致每当它出现时，不需要重复处理他们。”确定型决策、业务决策和大部分管理决策均属此类。对于这类决策问题，只要获得所需的信息，就可按规定的程序进行决策。决策分析中主要讨论这类决策问题，它们大多数可用数量化方法解决。

（2）非程序化决策非程序化决策是针对例外问题，这类问题是偶然发生的，或者第一次做出决策，无先例可循。非程序化决策需要考虑内外部条件变动及其他不可量化的因素，这类决策正确与否，决策效果如何，往往取决于决策者的首创精神，经营管理者气魄和决策方法的科学性。五种决策关系图

大多数战略决策属于非程序化决策。下图展示了战略决策、管理决策、业务决策与程序化决策和非程序化决策的关系。战略决策管理决策业务性决策程序化决策非程序化决策3．按决策的性质划分,可分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策决策要素

①决策单位（个人、群体、组织社会）；②决策的可行方案,用dj(j=1,2,…n)表示；③事件，包括自然的状态或对手的行动，用θi（i=1,2,…m）表示；④自然状态概率，用P(θi)（i=1,2,…m）表示；⑤结局，即各方案在各种可能的自然状态下产生的结果，当选用dj方案，自然状态为θi时，产生的结局用R(dj，θi)表示。Uijdj方案在θi状态下产生的利润值

Lij

dj方案在θi状态下产生的损失值R(θi,dj)=L11L12

…L1nL21L22…L2n

Lm1Lm2…Lmn

θ1P(θ1)θ2P(θ2)

θmP(θm)d1d2

……dn

方案

利润状态

(1)确定型决策这类决策问题只可能出现一种确定的自然状态。每个行动方案在这唯一自然状态下的结局是可以计算出来的。确定型决策问题是一种逻辑上的比较简单的决策，只需从所有备选方案中，根据每个方案的结局，选择出一个最好的即可。

确定型决策问题必须具备4个条件①存在着决策者期望达到的目标；②只存在一个确定的自然状态；③具有两个或两个以上可供选择的行动方案；④不同行动方案在确定的自然状态下的损益值可以定量地估算出来。

在实际问题中，确定型决策问题并非像上述那样简单。尤其当行动方案为数较多时，就很难直观地找出最优方案，因此必须借助于优化技术求解。(2)风险型决策（统计型决策）

这类决策问题在决策过程中可以出现多种自然状态θi(i=1,…，m),每一个行动方案在不同自然状态下有不同的结局,且能预先估计出各个自然状态出现的概率P(θi)(i=1,2,…,m)。决策分析的重要讨论对象是风险型决策。风险型决策应具备5个条件①存在决策者期望达到的决策目标；②存在两个或两个以上不以决策者的意志为转移的自然状态；③存在两个或两个以上可供决策者选择的行动方案；④不同行动方案在不同自然状态下的损益值均可定量地估算出来；⑤在各种自然状态中，未来究竟出现哪一种自然状态，决策者无法肯定，但可在事先通过一定的方法或手段得到必要的信息。（3）不确定型决策

这类决策与风险型决策一样，在决策过程中可以出现多种自然状态。但这类决策问题中不能预先估计出各自然状态出现的概率，即是一种没有先例的、没有固定处理程序的决策。4．按参与决策的人数划分按参与决策的人数划分，可把决策分为个人决策与集体决策。个人决策是指单个人做出的决策，集体决策是指多个人一起做出的决策。

个人决策的主要特征是管理者个人行使方案决断权，而不问在决策过程中是否有群体参与；集体决策的主要特征就是群体中的每个人行使决断权，而不问个人在决策过程中的参与程度。群体决策的优点提供更完整的信息产生更多的方案增加接受性提高合法性群体决策的缺点消耗时间少数人统治屈从压力责任不清对群体决策的评价群体决策优于群体中平均的个人所做的决策群体决策的效果受群体大小的影响在决定选择群体决策时，要考虑效果的提高与效率的损失的比较改善群体决策的方法头脑风暴法名义小组技术德尔菲技术电子会议4.2决策理论4.2.1古典决策理论4.2.2行为决策理论4.2.3当代决策理论4.2.4直觉决策4.2.1古典决策理论从经济的角度看待决策问题，认为决策的目的在于为组织获得最大的经济利益决策者是完全理性的，可以做出最佳决策4.2.2行为决策理论影响决策者进行决策的不仅有经济因素，还有其个人的行为表现，如态度、情感、经验和动机等决策者是有限理性的，往往只求满意结果主张把决策作为一种文化现象4.2.3当代决策理论决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程把古典决策理论和行为决策理论有机结合起来，既重视科学理论、方法和手段的应用，又重视人的积极作用4.2.4直觉决策存在高不确定性时很少有先例存在时变化难以科学地预测时事实有限时事实不足以明确指出前进道路时分析性数据用途不大时每一个备选方案评价都良好时时间有限并存在正确决策压力时

为使决策科学化，必须按照一定的程序进行决策。决策过程应该包括哪些步骤，目前尚无统一的结论。一般认为有6个基本程序，且是一个动态的连续过程。

4.3决策的程序

实际状况与所期望状况的偏差提醒管理者潜在的机会或问题的存在。评估机会和问题的精确程度有赖于信息的精确程度和管理者对信息的正确解释。1.识别机会或诊断问题2.确定目标

决策目标是根据所要解决的问题确定的，即根据问题的现状、要求和解决的可能性提出决策所希望达到的结果。目标必须明确、具体、协调和可行。因此目标应具备3个特点，即目标值可以计量、实施目标有明确的责任和完成目标有时间规划。

确定目标要围绕战略总目标进行，并通过目标分解或进一步展开，根据条件逐次筛选。在许多决策问题中，目标往往不止一个，利润、时间、质量等都可能是决策所要求的目标。因此确定决策目标，需要有科学分析过程，且要主次恰当，统筹兼顾。3.拟定方案

在确定目标后，在分析收集资料的基础上制定决策方案。制定决策方案就是寻找实现决策目标的手段。为了实现目标，人们总是去追求最佳的手段，所以要拟出多种方案可供比较和选择。制定备选方案时应满足以下要求：①整体详尽性，即备选方案应包括全部可能的方案，否则可能使被选方案不一定达到优化；②相互排斥性，即不同方案之间必须有原则性区别，不能使甲方案的行动措施包括在乙方案之中，或者二方案是解决同一问题的两个因素；③方案的可比性，即每一个方案都应该根据评价准则定量反映方案的效果，以便比较选择。

按照预定的决策标准对各种方案进行排序4.分析方案5.方案选择

根据已选定的决策目标，从所有可供选择的方案中选择一个最佳方案，或者选择一个最满意方案。

决策方案的实施是决策的延续和具体化，并且是检验决策是否正确的基本环节。有时为了验证方案的可行性和可靠性，在方案选定以后需要进行一些局部试验。验证可行时，即可进入实施阶段，如果不可行，则要修正决策。6.实施方案

由于决策是个动态过程，是在动态中逼近目标的，因此就必须对实施过程中的情况和结果不断、及时地追踪检查。所谓追踪检查，是把实施方案与实际执行情况进行对比分析，及时研究未能达到预期效果的原因，并采取相应的对策。7.监督和评估

追踪检查是决策动态过程的反映，即决策

执行

再决策

再执行。决策的动态过程如下图所示。问题目标方案选择检查实施（决策信息）反馈决策（风险）分析方法否是作出研究作出决策评价（包括风险）4.4决策方法

经常使用的企业经营决策方法一般可分为定性决策方法和定量决策方法两大类。前者注重于决策者本人的直觉，后者则注重于决策问题各因素之间客观的数量关系。

定性决策方法，又称“软”方法。是一种直接利用决策者本人或有关专家的智慧来进行决策的方法。这种方法适用于受社会经济因素影响较大的、因素错综复杂以及涉及社会心理因素较多的综合性的战略问题，是企业界决策采用的主要方法。

定量决策技术，又称“硬”方法，就是运用数学的决策方法。其核心是把同决策有关的变量与变量、变量与目标之间的关系，用数学关系表示，即建立数学模型，然后，通过计算求出答案，供决策者参考使用。

运用定量决策技术，可以把企业管理经常出现的常规问题，编成处理的程序，供下次处理类似的问题时调用。因此，这种方法经常在程序化决策中被广泛应用。同时，它可以把决策者日常的常规管理事务中解放出来，把主要精力集中在非程序化的战略决策问题上。

4.4决策方法4.4.1定性决策方法4.4.2确定型决策方法4.2.3风险型决策方法4.4.4不确定型决策方法4.4.1定性决策方法(1)经验判断法这种方法主要应用于那些简单的决策，具体包括3种。①淘汰法即根据条件和评价标准对全部备选方案逐个筛选，淘汰那些不尽完美的方案，或将一些方案作为上一级目标的约束条件，以缩小评选范围。显然这种方法多用于备选方案不多的情况。②排队法即把备选方案按实现决策目标的条件和评价标准，按优劣顺序排队，然后筛选。但是，遇到多目标决策时，这种方法很难直接把全部备选方案进行优劣区分。③归类法即将备选方案划分为几类，然后采用淘汰法筛选。它的缺点在于方案按类划分，各类备选方案都会形成优劣方案共存，淘汰某类时，可能将优化方案淘汰掉。(2)动机诱导法人的行为模式时需要动机的。动机支配行为，行为导向目标。动机诱导决策，就是根据人们的某种行为方式的内部动机及其对客观事物的反映作出的有效决策。这种行为动机对客观事物的反映应该是广义的，既包括了用户的购买动机和行为，也包括了执行者对执行决策的动机和行为。

其基本观点如下。①整体观点。渗透到决策过程的全部。②综合观点。综合了政治、经济和心理等因素。③连锁观点。决策是一个系统，把每个部分、每个因素都相互联系起来，并使其相互制约。④相互关系观点。目标与资料、计划与决策、检查与计划、决策与执行都是相互依存的关系。(3)主观决策法

主观决策成分是任何现代决策都不可避免的。因为目前的科学技术水平在决策过程中还不能完全代替人的主观作用，尤其是在解决复杂问题时更需要具有非凡的主观洞察力。尽管客观（或称为定量）决策技术已相当发展，但这些决策技术不仅不能完全代替人的主观作用，而且本身也含有人的主观成分。

在未来事件具有不稳定性和风险性的情况下，进行决策更需要通过主观推断。任何一个有价值的决策必然是决策者创造性思维的结果。所谓创造性思维是主客观因素融为一体的过程。而一个有效的决策，决策者一定要充分考虑各种反面意见。实际上，每一种反而意见就一种方案。决策就产生于相互冲突的见解。(4)专家会议法

专家会议法，是根据市场竞争决策的目的和要求，邀请有关方面的专家，通过会议形式，提出有关问题，展开讨论分析，做出判断，最后综合专家们的意见，做出决定。

这种方法的优点是：通过座谈讨论，能互相启发，集思广益，取长补短，能较全面地集中各方面的意见得出决策结论。但也有缺点，由于参加人数有限，代表往往很不充分，容易受到技术权威或政治权威的影响，与会者不能真正畅所欲言，往往形成“一边倒”。

因此，采用这种方法时一定要注意：

①参加的人数不宜太多。

②要开展讨论式的会议，让大家尽抒己见。

③决策者要虚心听取专家意见。(5)德尔菲法

德尔菲法（Delphitechnique），是由美国兰德公司于20世纪50年代初发明的最早用于预测，后来推广应用到决策中来。德尔菲是古希腊传说中的神谕之地，城中有座阿波罗神殿可以预测未来，因而借用其名。

德尔菲法是专家会议法的一种发展，是一种向专家进行调查研究的专家集体判断。它是以匿名方式通过几轮函询征求专家们的意见，组织决策小组对每一轮的意见都进行汇总整理，作为参考资料再发给每一个专家，供他们分析判断，提出新的意见。

如此反复，专家的意见渐趋一致，最后做出最终结论。这种决策方法的大体过程是：第一步：拟定决策提纲。第二步：专家的选择。第三步：提出预测和决策。第四步：修改决策。第五步：确定决策结果。

在第三、四步工作过程中，可采用统计的方法，将专家的意见画成分布图，如图所示。

找出多数人意见的所在位置C点以及少于1/4的a点和b点，将统计结果告诉每位专家，并告诉他本人的意见在图中的位置及与他意见相同的人数，对于意见处在a点以左和b点以右的专家们，要特别细心询问他们提出不同意见的原因，并请他们再做第二次决策，将会得到决策方案Ⅱ或决策方案Ⅲ。如此反复，意见会集中到一个较好的决策结果。德尔菲法具备以下三个特点：

①匿名性。

②有价值性。

③决策结果的统计性。缺点：①受专家组的主观制约，决策的准确程度取决于专家们的观点、学识和对决策对象的兴趣程度。②专家评价主要依靠直观判断，缺乏严格的论证。(6)头脑风暴法头脑风暴法是由被称之为“风暴式思考之父”的A.F.奥斯本提出的方式，是通过专家们的相互交流，在头脑中进行智力碰撞，产生新的智力火花，使专家的讨论不断集中和精化。在进行风暴式思考的过程中，所追求的是各种思想。

风暴式思考主要吸收专家积极的创造思维活动。其原则如下：①.严格限制问题范围，明确具体要求以便使注意力集中。②.不能对别人的意见提出怀疑和批评，要研究任何一种设想，而不管这种设想是否适当和可行。③.发言要精练，不要详细论述。④不允许参加者用先准备好的发言稿，提倡即席发言。⑤鼓励参加者对已经提出的设想进行改进和综合，为准备修改自己设想的人提供优先发言机会。⑥支持和鼓励参加者解除思想顾虑，创造一种自由的气氛，激发参加者的积极性。

头脑风暴法强调的是集体思维。研究表明：当信息分散在不同类型的人员当中时，集体决策虽然不好，却更能为人们接受，而个人决策尽管更好，却可能会遭到那些实施的人的反对。另外，当决策是由负责实施的集体做出时，新思想就更容易为人们所接受。

头脑风暴法的目的在于创造一种自由奔放思考的环境，诱发创造性思维的共振和连锁反应，产生更多的创造性思想。(7)电子会议最新的定性决策方法是将专家会议法与尖端的计算机技术相结合的电子会议（Electronic-meeting）。多达50人围坐在一张马蹄形的桌子旁。这张桌子上除了一系列的计算机终端外别无它物。将问题显示给决策参与者，将他们自己的回答打在计算机屏幕上。个人评论和票数统计都投影在会议室内的屏幕上。

电子会议的主要优点是匿名、诚实和快速。但是，电子会议也有缺点：那些打字快的人使得那些口才好但打字慢的人相形见绌；再者，这一过程缺乏面对面的口头交流所传递的丰富信息。4.4.2确定型决策方法

确定型决策所处理的未来事件有一个最显著的特性，就是对未来情况是十分明确地把握，即事物各种自然状态是完全稳定而明确的，对此，应采取的方法如下所述。

（1）价值分析法。在企业管理中，任何决策都是为一定的耗费达到一定的目标。对应单一目标决策和多目标决策，价值分析法存在两个公式。①单一目标决策：

V=F/C

式中：V表示价值系数；F表示功能（可用货币单位，实物单位计量）；C表示费用（或成本）。②多目标决策：

式中：为权数，且为功能数目；为子功能（可用货币单位，实物单位计量）；

C为总费用（或总成本）。通过比较各方案的综合价值，来决定方案的优劣。（2）数学规划

此法是若干种决策技术中的一种。在整个应用过程中，它涉及到许多知识领域，从基础科学、工程科学到管理科学和心理学等。它明确问题、描述问题、建立语言模型，并根据语言模型建立数学模型等步骤。可见获得正确和完整的资料，是成功应用数学规划法的前提条件。

数学规划法是在提出决策准则的基础上，通过数学模型解得最优策略。但是，它只能为决策提供数量依据而不能以此决策。因为在建立数学规划模型过程中总会有一些因素不能定量化，尤其是那些重要因素不能定量化，更不能以此决策。因此这就必然存在一定局限。

一般来讲，一个经济、管理问题满足以下条件时，才好用线性规划模型来解：

①问题的目标能用数值指标来反映。

②存在着达到目标的多种方案。

③要达到的目标是在一定约束条件下实现的。

利用线性建立数学模型的步骤是：首先，确定影响目标大小的变量；其次，列出目标函数方程；最后，找出实现目标的约束条件，列出约束条件方程组，并从中找到一级能使目标函数达到最大值或最小值的可行性，即最优可行解。（3）直观法

直观法是用于备选方案的变量很少、计算方法简单的决策分析。这种方法通过将有关资料和数据列表直接对比，选出最佳方案。[例9-2]

某单位需要购买一种机器，要求生产能力在1000件/年以上。市场上3种型号可供选择。I型每台2万元；II型每台3万元。两种型号的生产能力都超过1000件/年。III型每台1.5万元，生产能力小于1000件/年。用上述机器生产的产品，在市场上的售价为110元/件。产品单位成本：I型机器为100元；II型为90元；III型为95元。

通过分析可知：Ⅲ型机器生产能力达不到要求；I型机器虽然能满足生产能力要求，但成本高，投资额较大，投资回收期长；II型机器能满足生产能力要求，投资额虽然大，但成本低、投资回收期短。所以，应购买II型机器。（4）比较决策法这是在未来事件自然状态完全确定的情况下，按照一定数学模型计算后进行比较的方法。例如，经济批量法、盈亏平衡点法、投资回收期法、追加投资回收期法、贴现现金流量法、净现值法等。二、风险型决策1.最大可能法在备选方案中选择概率最大的自然状态条件下收益值最高的方案为最优决策，见下表。损益值表单位：万元

畅销0.5d1甲产品d2乙产品d3丙产品201816一般0.218107滞销0.3-15-10-8自然状态概率方案收益值2.期望值法期望值法是风险决策的一种基本方法，是通过求出每种方案的期望损益值，根据决策目标要求，选择最大或最小期望值所对应的方案作为最优方案的一种决策方法。期望值计算公式为：

E(dj)=∑P(θ1)uij

式中：E(dj)——dj方案的期望值；uij——dj方案在第i个自然状态下产生的损益值；

P（θ1）——第i个自然状态所发生的概率。

可见，该式就是概率论中离散随机变量的数学期望。这里把每个行动方案都看成是离散的随机变量，其取值就是每个方案所对应的损益值。

例如，书上表4-1所列损益值各方案的期望值为：E(d1)=0.5×20+0.2×18+0.3×(-15)=9.1(万元)E(d2)=0.5×18+0.2×10+0.3×(-10)=8(万元)E(d3)=0.5×16+0.2×7+0.3×(-8)=7(万元)

故甲产品方案是最佳方案。3决策树法所谓决策树法就是利用树图模型描述决策分析问题，并直接在决策树图上进行决策分析。决策准则可以是损益期望值，或者是经过变换的其他指标值。（1）决策树的结构决策树是一种由结点和分支构成的由左向右横向展开的树状图形。决策树中的结点可分为3种：①决策结点，通常用方块“□”表示，由决策结点引出若干分支，每个分支表示一个方案，称方案分支；②状态结点，用圆形“○”表示，由状态结点引出右干分支，每个分支表示一个自然状态，称为状态分支或概率分支；③结局结点，通常用三解形“△”表示，表示一个方案在一个自然状态下的结局；

决策树中的分支分为两类：①方案分支，由决策点引出的分支，每一个分支表示一个方案；②概率分支，由状态结点引出的分支，每个分支表示一种自然状态，每个概率分支上标明它表示的自然状态及和自然状态概率。利用决策树进行决策的步骤：①绘制决策树。②自右向在计算各个方案的期望值。③根据各方案损益期望值大小进行选择，将在收益期望值小的方案分支上画上“∥”符号，表示应删去，这个过程称为“剪枝”，所保留下来的分支即为最优方案。

决策树分析法本质上还是一种期望值准则决策方法。对于一些比较复杂的决策问题，使用决策树比较有效，对于多级问题尤为方便。决策树方法现已得到广泛的使用，它有几个明显的优点：

①决策树反映整个决策过程，使决策者能够以一定顺序，有步骤、有条理地去周密考察各有关因素；②决策树方法要求决策者考虑检验所有可能的结果，合意和不合意的都同样要进行考虑；

③决策树以一种非常直观、简明的方式，用图形把决策过程形象地显示出来，使更多的人了解这个决策过程，以便用集体智慧进行决策；

④决策树方法可以通过计算机进行计算和模拟，可以观察分析这些备选方案的变化对最终结果产生的影响。4.4.3不确定型决策

对下面的问题，应如何进行决策:

（1）平均决策法应用这种方法时，首先要对各方案未来事件状态作最乐观、最保守和最可能的3种估计，然后按下式计算各方案的期望值。

E(dj)=(Xi+Yi+4Zi)/6式中：E(dj)——方案的期望值；

Xi——方案最乐观的年损益值；

Yi——方案最保守的年损益值； Zi——方案最可能的年损益值。（2）乐观决策法这是一种决策者对未来事件抱乐观态度的决策方法。具体的作法是：从各方案中找出最大效益值，再从中选出一个效益值最大的方案作为决策方案。（3）悲观决策法决策者对未来事件持悲观态度，为了不承担风险，从最坏的角度进行决策，因此也称保守法或瓦尔德决策准则（WaldDecisionCriterion）。

具体的做法是：从各方案的效益值中选出最小值，再从其中选出一个最大值，该最大值对应的方案为决策方案。因此，也和称“小中取大”决策原则。（4）乐观系数决策法决策者对未来事件的估计既不乐观，也不悲观，主张找一个折中的标准。这个标准可以用一数值来表示乐观程度，称为乐观系数，用α表示。α=0时为悲观标准，此时的决策原则便是悲观决策原则；

α=1时为乐观标准，此时的决策原则是乐观决策原则。乐观系数法取0<α<1。因此，又称折中法或赫威兹（Hurwicz）决策法。该法通过计算折中效益值，并取其中最大者为决策方案。折中效益值按下式计算：

CVi=α+(1-α)

乐观系数a的取值可根据历史资料统计分析或预测以及决策者的经验判断估计。（5）懊悔值决策法该法又称为法万奇法（SavageMethod）。决策者决策后，若客观情况未尽人意，必须感到懊悔，遗憾当初未选择最大效益值的方案。为了避免将来的遗憾，在所有方案中，按每种自然状态选出最大效益值定为理想目标值，再考虑减少风险程度，采用“大中取小”的原则进行决策。(6)机会均等法既然决策者不能确知各自然状态发生的概率，也就不能认为某一自然状态必然比其他自然状态更可能发生。所以，可以假设各自然状态出现的机会是均等的。这就将非确定型决策转化为随机型决策了，并按期望值法进行决策。

因此，又称平均概率法。各自然状态的平均概率：P(θi)=1/n

式中：n为自然状态的个数。各方案的期望值按下式计算：

由于这一方法是德国数学家拉普拉斯（Laplace）首先提出来的，所以又称为拉普拉斯法。

对于非确定型决策问题，采用不同方法决策所得结果不尽相同。这是因为决策者从不角度考虑问题，方法之间既没有一个统一的判断标准，也没有内在的联系，这就需要决策者根据自己的经验判断选择。一般说来，对一个决策问题采用全部方法测算，若某一方案被决策的次数最多，则相对地说该方案要比其他方案可能优越。

为了提高决策者决策的可行性和可靠性，减少风险程度，还应对决策方案进行期望效用值和敏感性的分析。4.5决策支持系统4.5.1决策支持系统的基本概念4.5.2决策支持系统的基本功能4.5.3决策支持系统的类型4.5.4决策支持系统的结构组成4.5.5决策支持系统的应用和发展4.5.1决策支持系统的基本概念

决策支