管理心理学教学案例集锦

管理心理学（复旦大学出版社第五版）教学案例集锦

百万年薪，只因为会赞美

1921年，查东斯•史考伯担任美国钢铁公司的第一任总裁时,钢铁大卡基

给了他100万美元的年薪。很多人好奇被卡耐基用百万年薪聘请的CEO一定是

钢铁行业的权威，对此，史考伯说，“我不是很了斛这个行业，我得到这么多的薪

水，主要是因为我跟别人相处的本领。”“我认为，我邺能把员工鼓养起来的能力，

是我拥有的最大密产，而使一个人发挥最大能力的法，就是赞赏和鼓励，”他还说，

“再没有比上司的批评更能抹杀一个人的雄心。我从不批评任人。我赞成鼓励别

人工作，因此我急于称赞，讨厌挑错。如果我喜欢什么的话，就是我诚于嘉，宽

于称道。”非常经典的话道出了他乐于赞美员工的最佳体现。

员工经常看到史考伯到车间，见到员工总是亲切的拍拍他们的肩膀，"嗨，

姑娘祢越来越漂亮了！"“小伙子好椁！”这就是他的口头禅。

价值观之争——北大教授董落，舌战网民

----你父桌其实希望祢发财

“当你40岁时，没有4000万身价（彖）不要来见我，也别说是我学生。”4

月4日，北师大教授董藩发微博称，高学历者的贫劣意味着幽辱和失败。此言一

出，立刻在微博上引起巨大争议。

微博支玲，舌战网民：

喜嵩：“对高学历者来说，贫劣意味着耻辱和失败”，大学你还要上吗!

董藩：不上大学更是失败。

卜颖飞：还好不是我父亲这么说！

董藩：你父亲其实很希望祢发财。

狡兔2032：人生如果只为，不需要揍书。

董藩：错了，财富榜上已经没有农民了。

境随心变：能当上你的学生却达不到你的要求。你觉得是老师的耻辱还是学

生的耻辱？

董藩：都是班密。

吟蕾微仙：大叔啊，我觉得您学生过得幸福快乐就可以了。

董藩：大侄女啊，没有会幸福吗？

E线短评：师道本无价，标价就掉价

决策的错误——长平之战

前261年春，两军交战达到6热化程度，军副将统率的前蟀部队，在长平以

南与军激战，全军覆没。军初战皆不利，磨颇率军主力四十五万退守长平以北，

避不出战。

军在长平被围的曲息传至，统治集团深为震惊，举国震动。国在全国搜集留

守部队，竭尽全力援救长平。括身先士卒率兵冲阵，军万弩齐发，括身中数十箱，

力戒而死。

军大将战死，军丧失统帅，无横草，外无救兵，突圉无望，在绝望之中，军

心崩溃不复有戒心，遂全体柳兵弃甲向军投降。军受降后，将四十余万国降卒会

部坑杀。这一天，几乎所有的国普通彖庭都沉没在失去亲人的巨大悲痛之中。这

恐怕是中国古代战争史上最为悲惨的一页。

而造成这一悲剧的原因是孝成的一个决策的失误，一个决策的失误导致导致

40万人失去了生命，一个错误的决策成就了国的霸业，一个错误的决策改变了

中国历史的走向。邺么这个决策是什么呢？将三军统帅由廉颇撤换括。临阵换帅，

兵彖大忌！

围绕这场著名的大战，人们有如下一些疑问：

一、国君臣团结，将相和睦。孝成通晓事理再有平原君与蔺相如辅佐。最嵩

决策层，极手不应该在长平大战，最关键的时候做出临阵换将这一匆忙的决定，

原因是什麽？难道仅仅是中了敌国的反间计这麽简单吗？

应该说，孝成对临阵换将这麽重大的人事命令的发布，是有他的考虑的，也

是充分的听取了不同意见并不是草率的决定。（大臣中只有蔺相如坚决反对撤换

廉颇起用括为大将）。这麽作是有其苦衷的。

次所知，这场大战双共投入百万大军是战国时期最大规模的主力决战。国面

总共动员了五十万人参战。五十万大军的后勤保障，猴草与武器装备的补给，每

日的请希支出绝不是小数字。战争已进行了八个月，国的战争经济不堪重负，战

略储备也将施耗怠尽。决策层对此深为忧虑，廉颇坚守不战与军打萌耗成持久战，

其目的在于拖垮国。然而综合国力上是强弱。国虽军事实力强大，但地处北，经

济在六四中较为落后。战争储备也并不充足，无法支持大规模的连年战争。

廉颇的持久战针，虽在战役指导上是稳妥的打法，但有悻于国力，宏观的看

并不符合国国情。数次命廉颇出战，速战速决。廉颇基于战场形势，拒绝命。故

国决策层均认为廉颇是怯战，普遍对其不满。在这种情况下，应该说，速战速决

的针是符合国国情的，但激换廉颇起用括为将的决定是错凝的，蔺相如反对这一

人事决定，并不是反对的速战速决的针，而是反对用人不当。廉颇老成持重，自

奢去世后，已是国唯一可独当一面的大将了。括聪明好学、有才辨，在国年轻将

领中也算是依依者，但他缺乏实戒经核的锻炼。受其外表夸夸其微所述或，从而

让他代暮廉颇指挥大兵团作战，是不合适的。可谓是不知人。括至长平后，错误

的理解速战针，且年轻气盛不辨虚实，不明地理，行事轻率给军带来了天顶之灾。

如用廉颇虽不能说必胜，但最起码不会把老本赔光，输的这座惨。

诸亮错用马谡而失街亭；

世界银行估计，“七五”到“九五”期间，投赛决策失误率在30%左右，左

金浪堂及经济损失大约在4000—5000亿元，如果按照全社会投赛决策成功率

70%讨，则每年因决策失误而造成的损失为1200亿元。20年来，损失应该在

24000亿元。其中仅仅是油和化工行业在1979—1999年这20年，因决策失误

而窿成的损失就不低于800亿元。

各层次需要

1生理上的需求

这是人类维持自身生存的最基本要求，包括对以下事物的需求：

呼吸、水、食物、睡眠、生理平衡等，如果这些需要，任一项得不到满足，人类

个人的生理机能就无靠运转。换而言之,人类的生命就会因此受到威胁。在这个

意义上说，生理需要是推动人们行动最首要的动力。马斯洛认为，只有这些最基

本的需要满足到维持生存所必需的程度后，其他的需要才能成为新的激励因素,

而到了此时，这些已相对满足的需要也就不再成为激励因素了。

2安全上的需求

这是人类要求对以下事物的需求：

人身宴全、马斯洛需求层次理论、健康保建、密源所有性、财产所有性、道德保

障、工作朋住保障、彖庭安全。

马斯洛认为，整个有机体是一个迨求安全的机制，人的感受器官、效应器官、智

能和其他能量主要是寻求安全的工具，兽至可以杷科学和人生观都看成是满足安

会需要的一部分。当然，当这种需要一旦相对满足后，也就不再成为激励因素了。

3情感和归属的需求

这一层次包括对以下事物的需求：

发情、爱情、亲情

人人都希望得到相互的关心和照顾。感情上的需要比生理上的需要来的细致，它

和一个人的生理特性、经历、教育、宗教信仰都有关条。

4尊重的需求

该层次包括对以下事物的需求：

自我尊重、信心、成就、对他人尊重、被他人尊重

人人都希望自己有稳定的社会地位，要求个人的能力和成就得到社会的承认。尊

重的需要又可分为部尊重和外部尊重。部尊重是指一个人希望在各种不同情境中

有实力、能胜任、充满信心、能独立自主。总之，部尊重就是人的自尊。外部尊

重是指一个人希望有地位、有威信，受到别人的尊重、信赖和嵩度评价。马斯洛

认为，尊重需要得到满足，能使人对自己充满信心，对社会满腔热情，体睑到自

己活着的用处和价值。

5自我实现的需求

该层次包括对以下事物的需求：

道德、自觉性、问题斛决能力、公正度、接受现实能力

这是最嵩层次的需要，它是指实现个人理想、抱负，发挥个人的能力到最大程度，

达到自我实现境界的人，接受自己也接受他人，解决问题能力增强，自觉性提高，

善于独立处事，要求不受,打扰地独处，完成与自己的能力相称的一切事情的需要。

也就是说，人必须干称期的工作，这样才会使他们感到最大的快乐。马斯洛提出，

为满足自我实现需要所豕职的途径是因人而异的。自我实现的需要是在努力实现

自己的潜力，使自己越来越成为自己所期望的人物。

管理者只做该做的事——帝用人求

——管得最少的领导就是好领导

“君道。”用现代人的话说，就是怠么救好领导，怎么管好你的一亩三分地。

我们先概括地说，识大体，界细务，此乃君•道,也是每一个管理者都应杷握的基

本原则。做领导的人，绝不能事必躬亲，要做到“以不能为能"，反之，如果做

不到这一点，那么古往今来的例子都告诉我们：这样的领导往往做不了什么大事。

领导如果给人什么都行的印象，可能就是失败的。

君道，是作为一个单位、一个部门乃至一个的最高领导人所必须通晓、掌握

的根本原则。把我们审视的目光投回古代，从票种意义上来说，帝也是一个管理

者，只不过他所管理的不是一般的团体，而是一个庞大的。不过，关于忌么做多

的一些原则、法，则同样可以推而广之地运用到对现代社会普通公司、团体及社

区的管理中去。

邦他可以什么都不会，但是，只要他能用好手下的人才就可以了，这是领导

者成功的必备素质。

反观声称“富贵不还乡，如邻夜夜行”的楚霸项羽一：谋略他信不过增，以

致在鸿门宴上犹柔家新，纵虎归山,放了邦，最终酿成大患；带兵打仗，他又信

不过手下的众多大将，总是身先士卒，总给^V一种要与将士争功的感觉。因为项

羽这样不爱惜人才，信、平这样的大人物才会寓开他投靠邦。长此以往，项羽身

边就没什么人才了，所以我们说，他这个“老板”做得很不合格，而他最后的下

场也很惨，不得不自刎于乌江边上。请照说“至今思项羽，不肯过江东”，也是

在抒发这种美学理想，在她眼里，项羽是一个“力拔山今气盖世”的英雄，但是

却不适合做万乘之尊的皇帝。

关于这样的道理，古人说过的话都值得我们在这里再了解一遍：

战国时的大僭荀子的说法则是：“做多的，善于管理别人才算是有才能；普

通人，以自己能干为有才能。”

西普哲学彖傅会说：“能让士大夫忠于明分，服从命令；让诸侯国的君主分

到土地并守住它；让朝廷三公总揽天下大事并参政、议政，那么天子就可以悠我

优战地生在邺里统治天下了。”

一流的主管才能保有一流的部属；

二流的主管只能保有三流或不入流的部

属O

“观察法”评解

什么是观察？一架飞机从头上飞过，祢看到了，这是不是观察？不是。因为

是随意的无目的的。观察是有目的地去寻找自己所需要的信息，目的越强，效果

好。

观察法：①是在自然情况下,②有目的、有计划地直接观察研究对象的言行

表现，从而③分析心理活动和行为规律的一种法。

观，就是看；察，就是分析研究。观察是指人们对圈存在事物的现象和过程

的认识，这种认识是基于研究者对事物的现象和过程的理解。但是，科学的观察，

并不是指人们对观察的一般理斛，即不仅仅是“仔细察看”，而是在自然存在的

条件下，对自然的、社会的现象和过程，通过人的感觉器官或借助科学仪器，有

目的、有讨划地进行的。这种科学的观察，就是教育科学研究中的观察法。

所谓“自然存在的条件”，是指对观察对象不加控制、不加干预、不影响其

常态，所谓“有目的、有讨划”，是指根据科学研究的任务，对于观察对象、观

察围、观察条件和观察法作了明确的选择，而不是观察能作用于人感官的任事物。

决策延•误导政失败

到了北家末年，在家与会的对抗中，家人也是由于有前人的传统而十分讲规

矩，凡事都要朝臣们商量好再做出决断，可是，正是这规矩害了家人。据说，当

家廷听说金兵已南下时，就马上商议对策，可没等他们商议出个结果来，金兵就

已投鞭波河，一下闻过了基本上没设防的黄河“天险”。金兵过了黄河，几天之

就直揭汴京，兵临城下。其实，当时金兵人数只有六万，而北家各路勤兵马总共

有二十万左右，但是懦弱的家软余竟然不让勤军队攻击金兵，一味求和。按照家

廷君臣的想法，他们认为满足了金人的要求，他们就会退兵。在家廷愚蠢地赶回

各路勤兵马后，金兵杀了个“回马枪”，又赶回来一举天了北宋朝。由此可见，

狗呢于传统的办事法真是害人不然吗！北家灭亡时，国势虽然已经衰弱，但是并

非没有人才，只是朝廷上有察君，下有奸臣，人才得不到很好的利用，结果导致

了玉俱焚的惨剧上演，这种现象在中国历史上一再出现，令人感叹。

决策要避免布利丹效应

14世纪，法国经院哲学彖布利丹，在一次议论自由问题时讲了这样一个富

言故事：”一头仇饿至极的毛驴站在两捆完全相同的草料中间，可是它却始终犹

豫不决，不知道应该先吃哪一捆才好，结果活活被饿死了。”后来，人们常把决

策中犹豫不决、唯作决定的现象称为“布利丹效应”。

布利丹效应有三大特点：

第一，迨求最优。这样往往会一再丧失机遇.；

第二，最乱。情绪乱、思维乱，选择的标准乱；

第三，最慢。问题的发现慢，决策慢，执行慢。

息会避免"乱"和"慢”呢？管理的“理”还有一层含义是排序，先干什么

后干什么。在工作中要抓主要矛盾，牵牛鼻子、抓关键环节，这都是排序。什么

叫管理？管理是追求秩序的。

决策难在选择，选择难在标准，而不是唯在案多，多个标准难在排序，谁是

第一标准、第二标准。

挑序唯在理智。什么叫理智？过去说"彖有三件事，先捡急事办”，这个话

错了。急事要缓办，在京子上放半天，多想想会考虑得更到。按照工作的要求、

实际情况，哪件事重要先办哪件事，这叫挑序。“急事先办”那是情绪化的表现，

人的情绪像钟摆一样，摆到最嵩点头奋、激动，衮易失误，摆在最低点而极、焦

虑，更态易失误。我们一定要知道，影响日常工作的不仅仅是智力，情绪的影响

更直接、更明显、更强烈。调控情绪是一个基本功，对各级干部都有用，一定要

把情绪调整得相对平稳。

马斯洛需要层次理毒应用案例分析

票先营企业的老板通过学习有关激励理论，受到很大启发，并着手付诸实

践。他赋予下属员工更多的工作和责任，并通过赞扬和常识来激励下属员工。结

果事与愿违，员工的积极性非但没有提高，反而对老板的做法强烈不满，认为他

是在利用诡计来剥削员工。

请根据所学习的有关激励等理论，分析该老板做法失败的原因并提出建

议。

CU队马斯洛的需要层次理由我们知道，人类需要是分层的，分别是生理需

要、安全需要、社交需要、地住和受人尊重需要、自我实现需要。马斯洛认为只

有当低级需满足以后才会有更高层次的需要。主导需要决定了人的行为。

(2)案例中该先着企业的老板可能忽视了员工的较低层次的需要，如生理和

宴全需要，而这些需要很可能正是员工的主导需要。由于没能够对症下药，才导

致该先着企业老板激励做法的失败。

(3)要使得激励有效，应当了解员工的真正需要，并加以满足。在实施过程

中，应当坚持物质利益.原则，随机制宜，创窿激励条件，把物质利差和精神鼓励

相结合。

没有逆反意见不可决策

德克很早就为美国通用汽车公司做顺问。上世纪五十年代，尽管老斯隆当时

已经年过七旬，但是他还在管理公司。邺时，公司嵩层基本形成了“听不到不同

意见不做决策”的决策理念。因此，在每次开会时，大彖彼此激辩已经成了习

惯。

有一次，德克出席公司管理层会议，一位管理者提出了一项建议，听上去非

常好，给人印象深刻。但是这一次，与会者，包括老斯隆先生在，都没有提出反

对意见。老斯隆绕着圆京逐个河道，祢觉得这件事有什么不对吗？大彖都说没什

么不对。这时，老斯隆说，我也认为没有什么不对，因此我建议延后一个月再讨

论那项建议，让我们每个人都有机会重新考虑一下。一个月后，这个建议被否决

了。

在讲完这段经历后，德克说：”决策并不是个人喜好的竞赛。好的决策并不

是在喝彩中决定的。它是由正确的认知而决定。要正确的认知，你就需要有异议。

需要给自己一个仔细思考的机会。”这里德克明确提出了“异议”，或者“不同意

见”在决策中的作用。

不妨回顾一下中国的决策。比如，在举世瞩目的三唤工程决策中，不同意见

起到了非常重要的作用。从票种意义上喜至可以说，“反对派”对三味工程也做

出了很大的贡故。

三味工程20世纪50年代提出来时，“反对派”的意见曾一度占上风。确实，

当时我国的社会经济发展水平还没有到非要修建一个几千万千瓦的水电站的程

度。在1958年的会议上，对三咙大坝是“快上”还是“缓上”两种意见还激烈

辩论。

后来，的经济实力增强了，科学技术水平提嵩了，对电的需求量大了，三咙

工程的“反对派”仍然举出了一大堆反对的理由：大坝修建后会不会引发地震？

发生战争时如果敌人炸掉大坝会不会造成灾难性的损失？泥沙泥秋问题怎么解

决？生态环境的影响有多大？技术上有没有能力？财力是不是达到了马上修奥

大坝的程度？有没有能力制造这么大的发电机组，等等等等。

对这些反对意见，1986年6月，中共中央、国务院决定对三味工程重新论

证。全国有关单位412位专彖学者历时2年零8个月，在对三味工程地质、地

震、枢纽建筑物、水文、防洪、泥沙、航运、电力系统、机电设备、移先、生态

环境、综合规划与水位、施工、投咨估算和综合经济评价等14个面全面审查、

重新论证。

倘若没有这些质疑，工程说不定就考虑不了这么会。

应该承认，在我国几千年的历史上，决策者不听取不同意见而形成的历史悲

剧也并不罕见。“长官意识"、“唯我独尊”的意诙在决策者中的影响是巨大而且

久远,的。

私企员工跳槽频率为什么这么快

企业在经营过程中不仅“投机倒把"，蔑视"法律"，而且企业部运营，也

不是靠"法"治，靠机制、靠系统，而是个人靠权利、靠命令、靠相挥，来使企

业正常运转。一彖私营食品企业，从产值几千万，到目前的两个多亿，一直都是

“人治”天下。不可否认，私营企业在创业初期，“人治”因灵活、决策阻力小

而使企业“船小好调头”，从而更家易获得发展机会，但企业再上一个台阶和层

次之后，“人治"大于“法治”便暴露出诸多弊端：首先，用命令和指挥手段去

操控企业越来越不灵，原因是企业大了，部门多了，命令有时"鞭长莫及"。其

次，"人治"大于"法治”使员工产生越来越多的不满情绪，他们迷抬、围就和

抱怨，而积怨一旦加深，人，也就富走不远.了。

据一份企业人员流动状况的调查密料显示：在各种组合形式的企业类型当

中，私营企业人才的"跳槽率”是最高的。很多私营企业一年兽至要走掉"几拨

人"o这种现象在地的企业里表现得尤为明显。私营企业是未来中国经济发展最

活跃的因子，但企业部人员的频繁流失无疑会给这些私营企业带来人力咨源上的

缺口，使企业发展重“供血”不足，但私营企业为会出现留不住人的现象呢？

原因一：企业对人才的"占有欲"强，建成工作环境较为恶劣----

私营企业不仅资产、密本私有，而且还总是想把人才私有，以实现对人才的

"会拥有"，突出表现在以下两个面：

1,工作时间无休止。

一位从事快速消新品的朋友告诉邕者，他所在的一彖中型规模的私营企业，

工作起来从没有时间"概念"，不仅礼拜天、节假日不明晰，就是一般的请休假

也不准，至于一天的工作时间，除了正•希的上班、下班之外，就连脱上也不放过,

通常是吃了脱饭后，还要工作到10点以后（该企业提供食宿人一天24小时，

除了吃饭、休息，基本上都在工作，平均工作时间是12-------15小时，此种作息

时间，让人长期处于疲劳状态，以致这位“衰老加快"，苦不堪言。

2,工作圉无界F艮。

私营企业较为鲜明的特点就是一人身兼教朋，还要随时听命企业临时安挑。

一个私营企业的营销人员，不仅在市场一线“冲锋陷阵”，回来后，还要干些装

车、打扫卫生其至列车间“充当工人"的行当，让人不明6他们到底是塔■销人员，

还是“装卸工”或“车间工人”。

工作时间、圉不明确，让人不得不*天黑地、没日没夜地干，工作环境异常

险恶，久而久之，人员的厌恶之心顿起，人走也就不足为怪了。

原因二：企业运营不规，有"法"不依人慝然

私营企业的运营往往是规而不，有“法”不依，让人不知所措，表现在：

1,机制不健全，有"法"似无"法"。

很多私营企业不是没有“法”，而是也有一些零散于各部门的"法"，只不

过这些"法”是摆设，没有用机制去"串"起来，实现"联动"而已。比如，有

的企业制度不少，但缺乏执行力，责权利不清晰，同点不同酬，奖罚不分明，物

行没有组织，或者就是制度制定者、执行者同为一个部门，不能有效“传输”和

公平执行，使企业看似有"法"，但实则无“法”。

2.人治大于"法"治。即人大于“法”、情大于"法"。

企业在经营过程中不仅“投机倒把"，蔑视"法律"，而且企业部运营，也

不是靠"法"治，靠机制、鑫条统，而是个人靠权利、靠命令、点指挥，来使企

业正常运转。一彖私营食品企业，从产值几千万，到目前的两个多亿，一直都是

“人治”天下。不可否认，私营企业在创业初期，“人治”因灵活、决策阻力小

而使企业“船小好调头”，从而更家易获得发展机会，但企业再上一个台阶和层

次之后，“人治"大于“法治”便暴露出诸多弊端：首先，用命令和指挥手段去

操控企业越来越不灵，原因是企业大了，部门多了，命令有时"鞭长莫及"。其

次，"人治"大于"法治”使员工产生越来越多的不满情绪，他们迷盘、困就和

抱怨，而积怨一旦加深，人，也就离走不逅了。

原因三：原因即：企业用人“短视”，导致企业“恶名逅扬”

一些私营企业之所以长不大，与这些私营企业老板的用人"短视”有关，他

们在用人上的只看眼前，不顾将来，对人才"能膏吸髓"，"夭脂夭膏"，使企

业恶名昭着，臭名逅扬。

一彖私营饮料企业，在对于人才的使用上，其"精细"程度可谓"空前绝

后”：1、对在期人员，总是想设法“克扣”薪水，并且很少告诉你"扣发”的

原因，让人好生纳闷。2.对离期人员，即使薪水不高，也要让你“铁公鸡”拔

出“三两毛”来。不是扣你培训希，就是罚你离期不提前打报告，要么就是让你

三个月后来取工密，理由是看你有没有“遗留问题”，总之一句话，罚你没商量。

而其“招教"之多，"罚没"之狼，真让你望而生畏而又佩服得五体投地。但也

正是这些短视行为，致使企业发展了十几年，仍然亦步亦趋，挣扎在濒死的边缘。

“得道者多助，失道者家助”，企业用人上的短视行为，最终会使企业“板

起头砸自己的脚”，不仅人才留不住，兽至人才也招不来，可谓咎由自取，失英

大矣。

私营企业是中国经济发展的生力军，也是中国未来经济增长的新生力量，但

市场经济竞争的本质是人才的竞争，私营企业只有接弃用人机制上的管理“短

板”，不断地给企业注入新鲜“血液”，优化人力资源，做到人尽其才，人尽其

用，私营企业的快速发展才有希望，私营企业才能曳来欣欣向生、万象更新的发

展"春天”！

认知偏差——所见未必是真相

俗话说“耳听为虚，眼见为实”,其实，眼见未必为实。

星星和月亮在凡人的眼中看上去是其小，比群山小多了，但事实上并非如此，

因为人们通常都不具有正确的远.见，所以才建成这种视觉上的误差。其实，所见

非事实是常有的事情。

孑游列国曾被困在泰两国边境，七日未遂食。弟子颜回讨来些来煮饭，饭做

罢，子竟看见颜回从锅里抓饭吃。颜回把饭端来时，子佯装没看见刚才的事，说：

“我才睡着了，梦见先君，先君说只有请送的食物才可送给人吃。”颜回等聪明，

知道老师在怀疑自己偷饭吃，便解释说：“刚才是柴灰落选锅里，挑不出来，弃

之可惜，学生才把邺点儿脏饭抓来吃了。”子始知错怪了颜回，叹道：”所信者目

也，而且犹不可信。”意思是人们都相信自己的眼睛，看来眼见的也未必都真实

啊！

好在子是智慧的，如果子只信亲见而根本不信颜回的辩斛，我们也就失去了

两位圣人。凡事如果仅从表象来判断，看起来好像了如指掌，其实可能已经误入

歧途。但人的遗憾在于过于相信自己的眼睛，于是，智慧就在“眼见为实”中悄

然远去。

太阳的大小

一个著名的例子是太阳或月亮在地平线上时看上去要比在嵩空得多。对古人

来说，对这个现象最明显的群释是太阳或月亮在地平线上时更靠近地球，就像“小

儿辩日”的寓言所说的邺样。在有了较为正确的天文知诙之后，就可知这种斛释

是错误的，日月与地球之间的跖离在早脱都是一样的。

我们可以用一个简单的卖睑证明这种大小变化只是人眼的错觉。通过纸筒

观看月亮，调节纸筒的大小，直到与月亮刚好吻合。用这个纸筒在不同的时间观

察不同位置的月亮，会发现月亮的大小并没有变化。用固定的照相机多次曝光拍

摄月亮在天空中的不同位置，更可以直观地显示月亮在天空中的运行轨迹，可知

其大小没有变化。

人有社会属性----脱富社会无法生活

18世纪末叶欧洲探险彖史金克在一个荒岛上独居了4年，在这4年中，他

可以自如地应付自然界的或酷，满足自己生存所需要的一切，但却无法忍受孤独

的感觉。为此，史金克养了一条拘、一只鹦鹉，以及几头野兽为伴，每天和这些

动物们进行长微。但是，他仍然常常要陷入精神恍惚的状态，不能自拔。4年

后，他虽然重新回到了彖人的身边，但却无法克全恢复以前与人交往的能力。

诲军上将伯东在《孤独》一书中讲述了他在北极探险期间一个人独居6个月

时的生活感受。这6个月，他是在被冰雪掩埋下的小木屋中孤独地度过的。伯东

是主动地要过与世隔绝的生活的，他想真切地体验一下孤独生活的和平与宇静，

但不曾料到，他仅仅在冰雪下的小木屋里孤独地生活了3个月，就陷入了极度

忧那的状态，不得不在6个月后，悻悻地返回人间社会。

息的目标管理法出了什么问题

北公司总经理在一次管理技能培训中学习到一些目标管理的衮。他对于这种

理由遂辑上的简单请晰及其预期的收益印象非常深刻。因此，他决定在公司部实

施这种■管理法。

首先他需要为公司的各部门制定工作目标。总认为：由于各部门的目标决定

了整个公司的业绩，因此应该由他本人为他们确定较嵩目标。

确定了目标之后，他就把目标下发给各个部门的负责人，要求他们如期完成，

并口头通知的形式说明在讨划完成后,他要组织人员亲自核对落实情况，按照日

标的要求遂行考核和奖惩。但是他没有想到的是中层经理在收到任务书的第二

天，就集体上书表示无法接受这些目标，致使目标管理嗓无法顺利实施。总感到

很困就。

问题：根据目标管理的基本思想和目标管理实施的步骤，分析总的做法存在哪

些问题？

解答：

答：目标管理的实质主要可概括为三个面：

1）目标管理强调的是以目标为中心的管理。

2)目标管理强调的是以百标网络为基础的系统管理。

3)目标管理强调的是以人为中心的主动式管理。它的本质是实现组织和个人的

双重满足。

目标管理实施的步骤：

1、目标体宗的制定

目标体系的制定是百标管理的第一个阶段。

总目标的制定。

总目标的展开。

目标展开的卷包括：上级宣布目标，下级制定目标，协调与调整，确定月标。

(D掌握信息。

(2)要经过反复能酿。

C3J决策层选定目标及实现的措施，再发动全体人员进行讨论，在这个基础上

把正式月标确定下来，公布执行

2,同标的实施

目标的实施是目标管理的第二个阶段。

CU每个人明确自己的责任，在工作中实行自我管理和自我控制，独立自主地

实现个人目标。

(2)加强与下级的意见交流以及进行必要的指导，下级自行选择完成目标的法

和手段，发挥员工的积极性、主动性、创建性和工作才能，提高工作效率。

(3)阶段性检查和反馈，保证有条不紊地完成预期的各项目标值。

3,成果评价

对目标成果的评价是目标管理的第三个阶段。

CU目标实题者自己评定个人成果。

(2)上级对评定工作的指导。

(3)考核评定小组的综合评议。

C4J奖励与总结。

发现问题：

通过对目标管理思想及其实施步骤的理解和对此案例的分析可以得知总的做法

存在以下几个问题：

CU通过对案例的整体把握，得知总没有给定一个总的目标。

(2)从“因此应该由他本人为他们