物流公司绩效考核方案（2021版）

XXX物流公司绩效考核方案

第一章总则

第一条考核目的

一、确保XXX物流有限公司（以下称"公司"）的战略目标和经营计划的实现；

二、鼓励员工实现更高的绩效；

三、帮助员工提升能力；

四、帮助公司建立核心企业文化。

第二条考核原则

目标（结果）为导向；

以能力发展为导向；

公开、公正、公平；

确保过程中有足够沟通；

考核结果与奖惩挂钩。

第二章考核体系

第三条考核对象、责任人

一、考核对象为公司全体员工，包括公司总经理、副总经理、各部室经理、各营

业部经理、主管、专员等全体员工。

二、绩效考核的直接责任人：员工的直接上级为该员工的考核者，是该员工绩效

考核的直接责任人。

三、对总经理的考核，即为对公司的考核；对各部室经理的考核，即为对各部室

的考核；对营业部经理的考核，即为对营业部的考核。

第四条绩效考核周期、考核内容

绩效考核以公司财政年度为周期，在时间上分为二种类型，即月度考核和年度考

核。

一、每年对总经理进行年度考核，考核内容为董事会下达的全年关键业绩指标

（KPI,下同）;

二、每年对各副总经理、各部室经理、营业部经理进行月度考核及年度考核。

（-）月度考核内容为该月度的主要工作任务；

（二）年度考核内容为全年的KPL

三、每年对其他人员进行月度考核。

第五条职责分工

一、董事会：下达总经理的KPI,并对总经理进行考核。

二、公司人力资源委员会

（-）公司成立人力资源委员会，成员有全体公司高层领导、办公室主任组成。

下设秘书处，具体在办公室，日常工作由办公室主任负责。

（二）职责:

1.审议通过公司的绩效考核方案；

2.对考核的申诉进行最终裁决。

三、总经理

（-）为推行公司绩效考核工作的总负责人；

（二）对各副总经理、分管的部室经理进行考核，确定其考核结果。

四、副总经理：协助总经理开展考核工作，负责对分管的部室经理进行考核。

五、各部室、营业部经理

（-）为所分管的部室、营业部的绩效考核工作的负责人；

（二）对直接分管的下属进行考核。

六、主管

（-）协助经理开展考核工作；

（二）对分管的员工进行考核。

七、公司办公室职责

（-）作为考核工作的组织、执行机构，负责绩效考核体系的建立和完善，对员

工进行考核制度培训和对考核者进行考核操作指导；

（二）指导员工开展月度计划编写、KPI制订和考核等工作，并负责跟踪，以保

证按时完成；

（三）负责部室经理以下员工的考核工作，对全体员工考核结果汇总；

（四）分别在月度、年度考核结果确定后的3个工作日内公布月度考核和年度考

核结果为优秀的员工名单；

（五）负责监督考核的及时性和过程的公正性，对考核过程中不规范行为进行纠

正、指导与处罚；

（六）接受员工对考核方面的申诉，并及时调查，提出处理意见；在无法处理时

上报主管副总经理处理，最终提交人力资源委员会处理，并反馈处理结果；

（七）为员工建立考核档案，员工考核档案对本人公开。

八、客服中心

（-）负责组织对总经理、各副总经理、各部室经理进行考核。

（二）组织召开月度、年度计划会，确定副总经理、各部室经理的考核指标；

（三）接受各副总经理和部室经理的月度、年度考核自评结果，并对结果进行初

步审核；

（四）组织人力资源委员会成员召开月度、年度考核会议（述职会），研究确定

相关人员的考核结果；

（五）分别在月度、年度考核结果确定后的3个工作日内对各部室经理的月度、

年度考核结果进行公布（可以与办公室联合发布）。

九、业务部

（-）负责组织对各营业部经理进行考核。

（二）组织召开本部门月度、年度计划会，确定各营业部经理的考核指标；

（三）接受各营业部经理的月度、年度考核自评结果，并对结果进行初步审核；

（四）组织召开本部门月度、年度考核会议（述职会），确定营业部经理的考核

结果，报办公室。

第三章绩效考核的一般程序

第六条绩效考核流程总表

子流程子流程描述输出结果时间界定

考核者和被考核者双方对后者应实现

考核周期开

1绩效计划的工作绩效进行沟通，并将沟通的结《绩效考核表》

始之前

果落实为书面协议的过程

在考核周期中为使下属或下属单位达

2绩效辅导《绩效考核表》考核进行中

成绩效目标而进行的辅导

《绩效考核表》、

对实际绩效与计划绩效间差异的正式

《绩效面谈、辅导考核周期结

3绩效评估评估，目的在于探寻如何改进和提高

记录表》、《绩效束后

今后的绩效

申诉记录表》

将考核结果应用于工资、绩效奖金、考核结果处理与分

4结果应用绩效评估后

晋升、培训、职业发展等级

对本周期绩效考核的全程进彳亍评价和

5绩效分析《绩效分析报告》绩效评估后

分析，作为改进下一周期工作的指导

第七条绩效计划

绩效计划是考核双方对被考核者应有的工作态度、能力及结果进行沟通并落实为

书面协议的过程。绩效计划的基本要素包括：考核指标、指标值、权重、考核周

期和指标值的提供者等，绩效计划是整个绩效考核循环的起点。

一、考核指标设定的基本原则

（-）考核指标的设定，是由上而下依次进行分解，上下级的指标之间要有因果

逻辑关系，下级指标指向并保证上级指标的达成；

（二）指标的设定应当符合绩效目标原则，一下五个原则缺一不可。

1.目标必须是具体的

2.目标必须是可以衡量的

3.目标必须是通过努力可以实现的

4.目标必须是和其他目标有相关性的

5.目标必须具有时间性的

（三）在讨论、确定指标的过程中，上下级应充分沟通实现指标应有的能力和资

源，指标值不宜过高或过低，确保不超出被考核人的能力范围，以通过努力可以

实现（适当的挑战性）为度；

（四）指标的设定以书面形式，并由双方在《绩效考核表》上签字确认。如有修

订，须向上一级负责人申述理由、达成一致，并获得上一级负责人批准。

二、指标维度、数量与权重

（一）维度：考核指标设定的维度分别为工作业绩、工作态度、工作能力。

1.业绩指标：全公司营业部经理以上（含营业部经理）的年度KPI从"财务"、

"客户"、"内部流程"、"学习与成长"四个维度设定；

2.态度指标：见附表（只对普通员工）；

3.能力指标：见岗位说明书。能力指标只在进行年度考核时，考核人对被考核人

进行评价，作为培训、职业发展等的依据，不作为考核的依据。

（二）数量：原则上年度指标数量不超过10项；月度指标不超过6项。

（三）权重

1.权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考

核人评价时的相对重要程度，重要程度越高，权重越大。

2.一般单个指标的权重不低于5%。

3.考虑到同类岗位之间的可比性，相同或近似的指标应尽可能采用相同权重。

4.考核中有临时增加的工作时，临时工作的权重来自于既定指标权重的再分配,

即：

按比例缩减原有项目权重，使得临时工作达到上述权重。

三、绩效计划制订流程

步骤步骤描述输出结果截止时间

考核人与被考核人沟通工作计划或被考核人召

被考核人向

集下属召开下一考核期工作计划会议（或直接

考核人提交《绩效考核

1确定），形成本人《绩效考核表》初稿，上报

《绩效考核表》初稿

考核人，在形成初步《绩效考核表》前，可与

表》

考核人进行沟通，以确定考核内容

考核人以组织召开计划会的方式，与被考核人依具体的

《绩效考核

2目标沟通沟通（或直接与被考核人沟通），确定考核内考核周期

表》终稿

容、指标、权重等事项确定

《绩效考核

3书面确认考核人与被考核人签订《绩效考核表》

表》终稿

被考核人与根据岗位职责和已确定的本人的《绩效考核

《绩效考核

4下级签订绩表》，被考核人与直接下属沟通、确定下属人

表》

效目标员的《绩效考核表》

（-）被考核人向考核人提交《绩效考核表》

1.在考核前一阶段，考核人与被考核人沟通工作计划或由被考核人结合已制订的

工作计划、本人的职责，被考核人拟订考核期内的《绩效考核表》（见附表）初

稿；

若被考核人有直接下属，应召集下属召开下一考核期工作计划会议，共同讨论形

成本人的《绩效考核表》初稿。

2.将《绩效考核表》初稿提交考核人（副总经理、总经理提交给客服中心）.

（~）目标沟通：考核人（客服中心）组织召开计划会与被考核人沟通（或直接

与被考核人沟通），对被考核人考核期内的《绩效考核表》中的指标达成共识。

被考核人根据沟通的结果重新填写《绩效考核表》。

（三）书面确认：考核人及被考核人在协商一致的《绩效考核表》上签字确认。

（四）被考核人与下级签订绩效目标：被考核人有直接下级时，按照以上程序,

确定下级的《绩效考核表》，双方签字确认。

四、绩效计划的来源之一是年度经营计划，年度经营计划制定后，没有大的客观

原因，原则上不允许擅自调整工作计划，高层领导、部室计划的调整，应经人力

资源委员会同意，员工绩效计划的调整应当经隔级上级批准。

第八条绩效辅导

绩效辅导是在考核周期中为使下属达成绩效目标而进行的辅导。绩效辅导包括启

动辅导、期间辅导和定期回顾三种形式。

一、启动辅导

在新的考核周期开始前，考核人与被考核人就《绩效考核表》进行深入的沟通，

并对目标实现的时间、方法等进行指导。

二、期间辅导

期间辅导可以在绩效考核周期内的任何时候进行，按照辅导的内容和侧重点可以

分为三类：

（-）具体指示：对于完成工作所需知识及能力较缺乏的下属，需要给予具体指

示型的指导，帮助其把要完成的工作分解为具体的步骤，并跟踪完成情况。

（二）方向引导：对于具有完成工作的相关知识和技能，但是遇到困难或问题的

下属，需要给予方向性的指引。

（三）鼓励促进：对具有较完善的知识和专业化技能，而且任务完成顺利的下属,

应该给予鼓励和继续改进的建议。

三、定期回顾

为了保证绩效目标的实现，考核人要定期了解下属的绩效计划完成情况，在考核

期内进行定期的回顾、跟踪指导，以确保下属能完成或超越既定的绩效指标和工

作计划。

（-）月度考核作为年度考核的定期回顾；

（二）周回顾作为月度考核的定期回顾（对总经理、副总经理可不进行周回顾），

建议以召开部门会议（周例会）的方式进行。周回顾基本流程如下：

1.被考核人对照月度《绩效考核表》，向考核人汇报月度任务在本周完成情况；

2.考核人与被考核人沟通，对照月度《绩效考核表》，检查任务完成情况；

3.考核人对被考核人的任务完成情况进行口头评价，帮助其分析原因，指出改进

方向；

4.被考核人提出资源需求以及可能影响任务完成的风险，争取考核人的支持。

第九条绩效评估

绩效评估是对实际绩效与目标绩效间差异的正式评估。绩效评估包括六项基本工

作：被考核人自评、数据统计、直接上级打分、绩效面谈、绩效申诉处理、态度

或能力评价。

一、自评：考核期结束后的一段时间内，被考核人对照《绩效考核表》进行自评,

将自评分填写在《绩效考核表》中，上交考核人。

二、数据统计：根据《绩效考核表》中数据的来源，相关部门或人员向考核人提

交考核数据（由办公室或客服中心统一收集、提供，下同）。

三、考核人打分：根据考核数据，考核人对被考核人进行打分。在打分中考核人

所应遵循的原则包括：

（-）系统平衡，力求对所有下属的评价标准一致；

（二）结合考核期内的回顾情况，对于被考核人的目标完成情况及过程进行全面

的评价；

（三）必要的情况下，征求被考核人同级别人员的意见。

四、绩效面谈

（一）考核人与被考核人就本期的绩效考核结果必须进行绩效面谈，在绩效面谈

中，被考核人可以对考核人的评分提出自己的不同意见，考核人应该认真听取，

了解被考核人的真实想法。对于正确的意见考核人应该接受，并更改原先的评分;

对于不正确的意见，考核人要耐心解释。如果对于考核人的评分达成一致，双方

在《绩效考核表》上签字确认。

（二）绩效面谈的内容包括

1.讨论本考核周期内绩效目标的完成情况；

2.对被考核者的综合表现达成双方一致的看法;

3.使被考核者认识到自己的优点和成绩并继续发扬;

4.指出被考核者有待改进的方面，并提供必要的支持和帮助；

5.制定有效、合理的绩效改进计划或培训计划。

（三）绩效面谈必须有书面记录，填写《绩效面谈及辅导记录表》，并由双方签

字确认（见附表）。

第十条考核结果的出具及应用

一、员工绩效考核评价标准和计算方法

（-）年度考核

被考核人考核内容权重考核人

总经理年度KPI完成情况得分100%董事会

年度KPI完成情况得分80%

副总经理总经理

12个月考核平均分20%

年度KPI完成情况得分70%

部室经理、营业部经理

12个月考核平均分30%直接上级

其他员工12个月考核平均分100%

（二）月度考核

考核内容权重考核人

副总经理月度工作计划完成情况100%

部室经理、营业部经理月度工作计划完成情况100%

月度工作计划完成情况70%直接上级

非事务类员工

态度考核评定30%

事务类员工态度考核评定100%

二、绩效考核结果的处理及应用

（-）绩效考核结果处理

一般情况，考核结果不宜进行直接比较，需要对考核结果进行处理。具体处理步

骤如下：

1.直接上级对全部下属的考核成绩按照绩效考核综合评价得分进行排序，按照排

序顺序分为A、B、C、D四个级别，各级别的分布比例如下：

等级考核结果建议人数比例

A（优）3.5分（含3.5）-4分10%

B（良）2.5分（含2.5）-3.5分70%

C（合格）1.5分（含1.5）-2.5分15%

D（不合格）1.5分以下5%

2.特殊情况下，考核人对于分布结果具有一定的调节权力，但须经隔级上级批准。

3.隔级上级可根据隔级下级总人数，以及总人数的排序情况，对隔级下属这一整

体情况进行适当的分布比例调节，但调节后的比例应符合A为10%,B为70%,

C与D之和为20%的基本分布标准。

（二）考核结果的应用

1.作为工作改进的依据；

2.月度、年终绩效奖金的评定；

3.岗位调动、职务升降的依据；

4.岗位工资变化的依据；

5.员工培训及职业发展的依据。

第十一条绩效分析

一、绩效分析是指对本周期绩效考核的全过程所进行的评价和分析。绩效分析的

内容包括两个方面：

（-）绩效诊断：对本周期内完成较好以及完成较差的绩效目标进行分析，找出

目标完成较好与较差的原因，作为督促下属改进的目标；

（二）绩效考核技术评价，内容包括：

L本周期内的绩效考核流程、表格填写的及时性、规范性；

2.指标设计的科学性；

3.指标值设定的合理性；

4.数据采集与处理的准确性；

5.下属对绩效考核的意见与建议；

6.考核结果与部门整体表现的一致性；

7.在考核技术方面的改进。

二、绩效分析的责任者是各部室，由人力资源进行统一的汇总、分析，形成的《绩

效分析报告》应呈交相应的公司高层领导、各部室经理审阅，并由公司人力资源

备案。

第十二条申诉：见第十八条。

第四部分公司绩效考核程序及操作细则

第十三条对总经理的绩效考核

一、绩效计划：每年的11月15日前，董事会经过充分的沟通、研究、分析，

下达总经理下年度的绩效计划（KPI）,双方在总经理《绩效考核表》上签字。

二、绩效辅导：按照绩效辅导内容，由董事会根据时间确定。

三、绩效评估：

（一）自评：在次年1月10日前，总经理对年度KPI完成情况进行自评后，提

交董事会；

（二）数据统计：根据《绩效考核表》中数据的来源，相关部门或人员向董事会

提交数据。

（三）董事会打分：在次年1月15日前，由董事会召开考核会议，听取总经理

对上年度工作述职，根据考核数据，确定总经理的考核得分，双方在考核表上签

字确认。

四、绩效面谈：在考核结果确定的5个工作日内，董事长代表董事会与总经理进

行绩效面谈，具体内容见《绩效面谈与辅导记录表》

第十四条对副总的考核

一、绩效计划

（-）年度计划

1.提交《绩效考核表》初稿：每年的11月20日前，根据总经理的年度KPI,结

合本人的职责，由总经理与副总商议，将总经理的KPI分解到各副总，形成副总

的年度《绩效考核表》最初稿。副总召开分管部门会议，讨论年度《绩效考核表》

最初稿，形成年度《绩效考核表》初稿，并将《绩效考核表》初稿上报客服中心。

2.目标沟通：11月25日前客服中心组织召开公司年度经营计划会，共同商定各

副总的年度KPI,确定这些指标在全年度的目标值和各季度的目标值，填写年度

《绩效考核表》。

3.书面确认：总经理及各副总分别在副总的年度《绩效考核表》上签字确认，客

服中心备案。

（二）月度计划

1.提交月度《绩效考核表》：每月的22日前，各部室经理依据年度工作计划中

分解到月度的工作计划，召开本部室计划会议，形成初步的月度《绩效考核表》，

提交客服中心。

2.目标沟通

(1)公司客服中心审核月度《绩效考核表》，重点审核工作计划是否围绕年度

KPI制定、主要工作的权重是否恰当，对于不符合要求的工作计划应由相关部室

在三日内重新填写。

(2)每月的25-28S,客服中心组织召开月度工作计划会，将审核后的月度

《绩效考核表》提交会议审批。

3.书面确认：总经理及各副总分别在会议通过的月度《绩效考核表》上签字确认。

二、绩效辅导

(-)启动辅导：在考核开始前，总经理与副总就年度、月度《绩效考核表》进

行深入的沟通。将年度计划分解到月度，并对目标实现的时间、方法等进行指导。

(二)期间辅导：按照绩效辅导内容，由总经理根据时间及每人的具体情况确定,

原则上每月进行一次辅导。

(三)定期回顾：每月进行一次，作为对年度考核的定期回顾。

三、绩效评估

(-)月度考核

1.自评：每月的3日前，各副总对上月度《绩效考核表》中工作完成情况进行自

评，结果上报公司客服中心；

2.数据统计：根据《绩效考核表》中数据采集的来源，相关部门或人员向客服中

心提交数据。

3.总经理打分：每月的10日前，客服中心组织召开月度考核会，听取各副总对

上月工作述职，由考核委员会确定其考核得分，总经理、副总经理分别在月度《绩

效考核表》上签字确认。

（二）年度考核

1.自评：在次年1月10日前，各副总对年度KPI完成情况进行自评，自评结果

提交客服中心；

2.数据统计：根据《绩效考核表》中数据采集的来源，相关部门或人员向客服

中心提交数据；

3.总经理打分：在次年1月15日前，由客服中心组织召开公司年终述职会，听

取各副总对上年度工作述职，由总经理确定各副总的考核得分。

四、绩效面谈

每月度及年度考核后，总经理必须与各副总进行一次面谈，并填写《绩效面谈及

辅导记录表》。

第十五条对部室经理的考核

一、绩效计划

（-）年度绩效计划

1.提交年度《绩效考核表》：每年的11月20日前，根据主管总经理、副总经

理的年度KPI,结合本人的职责，由主管总经理、副总经理与分管的部室经理进

行沟通，将主管总经理、副总经理的KPI分解到相应的部室经理，形成各部室经

理的年度《绩效考核表》初稿。并将《绩效考核表》初稿上报客服中心。

2.目标沟通：客服中心于11月25日前组织召开公司年度经营计划会（与副总

经理KPI确定同时进行），共同商定各部室经理的年度KPI,确定这些指标在全

年度的目标值和各月度的目标值，重新填写年度《绩效考核表》。

3.书面确认：总经理或副总经理、部室经理分别在分管的部室经理年度《绩效考

核表》上签字确认，客服中心备案。

(二)月度计划

1.提交月度《绩效考核表》：每月的22日前，各部室经理依据年度工作计划中

分解到月度的工作计划，召开本部室计划会议，形成初步的月度《绩效考核表》，

提交客服中心。

2.目标沟通

(1)公司客服中心审核月度《绩效考核表》，重点审核工作计划是否围绕年度

KPI制定、主要工作的权重是否恰当，对于不符合要求的工作计划应由相关部室

在三日内重新填写。

(2)每月的25-28B,客服中心组织召开月度工作计划会，将审核后的月度

《绩效考核表》提交会议审批。

3.书面确认：总经理、分管副总经理及各部室经理分别在会议通过的月度《绩效

考核表》上签字确认。

二、绩效辅导

(-)启动辅导：在考核开始前，总经理、副总经理分别与分管的部室经理就年

度、月度《绩效考核表》进行深入的沟通。并对目标实现的时间、方法等进行指

导，将年度经营计划分解到月度作为年度工作回顾、督导与检查的依据。

(二)期间辅导：原则上每月进行一次辅导。

(三)定期回顾：每月进行一次，作为对年度考核的定期回顾。

三、绩效评估

（-）月度考核

1.自评：每月的3日前，各部室经理对上月度《绩效考核表》中工作完成情况进

行自评，结果上报公司客服中心；

2.客服中心根据相关部门提供的数据，对所有部室的自评结果进行审核，对各部

室进行初步打分。

3.总经理及分管副总经理打分：每月的10日前，客服中心组织召开月度考核会,

由考核会议确定各部室的月度考评得分，双方在考核表上签字。

（二）年度考核

1.自评：在次年1月10日前，各部室经理对年度KPI完成情况进行自评后，提

交客服中心，客服中心进行汇总、审核。

2.数据统计：根据《绩效考核表》中数据采集的来源，相关部门或人员向考核人

提交数据。

3.总经理或副总打分：在次年1月15日前，由客服中心组织召开年终述职会（也

可与第四季度考核会同时进行），听取各部室经理对上年度工作述职，由总经理

或分管副总确定其考核得分，双方在《绩效考核表》上签字确认。

四、绩效面谈

每月度及年度考核后，总经理及主管副总经理必须与分管的部室经理进行一次面

谈，并填写《绩效面谈及辅导记录表》。

第十六条对营业部经理考核

一、绩效计划

1.提交年度《绩效考核表》

每年的11月20日前，业务部经理与各营业部经理进行沟通，由业务部经理将

业务部的KPI分解到各营业部经理，形成各营业部经理的年度《绩效考核表》最

初稿。营业部经理召开本营业部公司会议，讨论年度《绩效考核表》最初稿，形

成年度《绩效考核表》初稿，并将初稿上报业务部。

2.目标沟通：业务部于11月25日前组织召开业务部年度经营计划会，主管副

总参加，与各营业部经理沟通，共同商定各营业部经理的年度KPI,确定这些指

标在全年度的目标值和各月度的目标值，重新填写年度《绩效考核表》。

3.书面确认:业务部经理及各营业部经理分别在各营业部经理年度《绩效考核表》

上签字确认，人力资源、客服中心备案。

(二)月度计划

1.提交月度《绩效考核表》

每月的22日前，各营业部经理依据年度工作计划中分解到月度的工作计划，召

开本单位会议，形成初步的月度《绩效考核表》，提交业务部。

2.目标沟通

(1)每月的25-28B,业务部召开月度工作计划会，主管副总参加，重点审

核各营业部工作计划是否围绕季度KPI制定，工作计划和主要工作的权重是否恰

当，重新填写月度《绩效考核表》。

3.书面确认：业务部经理及各营业部经理分别在会议通过的月度《绩效考核表》

上签字确认。

二、绩效辅导

(-)启动辅导：在考核开始前，业务部经理分别与营业部经理就年度、月度《绩

效考核表》进行深入的沟通。并对目标实现的时间、方法等进行指导，将年度经

营计划分解到月度作为年度工作回顾、督导与检查的依据。

（二）期间辅导：原则上每月进行一次辅导。

（三）定期回顾：每月进行一次，作为对年度考核的定期回顾。

三、绩效评估

（-）月度考核

1.自评：每月的3日前，营业部经理对上月度《绩效考核表》中工作完成情况进

行自评，结果上报业务部；

2.业务部经理打分：每月的10日前，业务部组织召开月度考核会，由考核会议

确定各营业部经理的月度考评得分，双方在考核表上签字。

业务部经理也可以单独与各营业部经理进行沟通、打分，双方在考核表上签字，

由业务部经理根据具体情况决定。

（二）年度考核

1.自评：在次年：!•月10日前，各营业部经理对年度KPI完成情况进行自评后，

提交业务部，业务部进行汇总、审核。

2.数据统计：根据《绩效考核表》中数据采集的来源，相关部门或人员向业务部

提交数据。

3.业务部经理打分：在次年1月15日前，由业务部组织召开年中终述职会（与

第四季度考核会同时进行），听取各营业部经理对上年度工作述职，由业务部经

理确定其考核得分，双方在《绩效考核表》上签字确认。

四、绩效面谈

每月度及年度考核后，业务部经理与营业部经理必须进行一次面谈，并填写《绩

效面谈及辅导记录表》。

第十七条普通员工的绩效考核

一、绩效计划

1.每月的28日前，被考核人（非事务类员工）依据本部门的月度工作计划，结

合本人岗位职责，自拟下月度《绩效考核表》，提交直接上级；

2.每月的月底前，直接上级与被考核人沟通下月度工作内容，共同商定月度《绩

效考核表》，双方签字确认。

3.事务类员工每月从严格认真、主动高效、客户意识、团队协作、学习总结等方

面进行评价（见附表），不再填写月度《绩效考核表》。

事务类员工是指工作比较单一，以处理日常事务为主要工作职责的员工，包括：

前台、司机、内勤、保管员、开票员、电话通知员、查询员、银行转款输入员、

核票员、验票员、输单员、制单员、统计员、客服接线员等。

二、绩效辅导

（-）启动辅导

在新的考核周期开始前，考核人与被考核人就月度《绩效考核表》进行深入的沟

通，并对目标实现的时间、方法等进行指导。

（二）期间辅导

期间辅导可以在绩效考核周期内的任何时候进行，按照被考核人的具体情况进行

具体指示、方向引导或鼓励促进。

（三）定期回顾

为了保证绩效目标的实现，考核人要定期了解下属的绩效计划完成情况，在每周

一以召开部门例会的形式（或单独与被考核人进行沟通）进行。

三、绩效评估

1.自评：每月的3日前，被考核人对上月度工作计划及态度考核指标完成情况进

行自评，上报直接上级;

2.直接上级打分：直接上级根据相关部门于6日前提供的数据，对被考核人进行

打分，确定被考核人的月度考评得分，人力资源备案。

四、绩效面谈：月度及年度考核后，直接上级对所属员工必须进行一次面谈，填

写《绩效面谈、辅导记录表》。

第十八条申诉及其处理

一、申诉受理机构

被考核人如对考核结果持有异议，可以采取书面形式向人力资源申诉。人力资源

是公司的申诉受理机构，人力资源委员会是员工考核申诉的最终处理机构。

二、提交申诉

被考核人如对考核结果持有异议，可在考核结果确定后的2个工作日内以书面形

式向人力资源提交申诉书（见附表）。

三、申诉受理

（-）人力资源接到员工申诉后，应在1个工作日做出是否受理的答复。对于申

诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。

（二）受理的申诉事件，首先由人力资源对员工申诉内容进行调查，然后与考核

人及申诉人进行协调、沟通。不能协调的，人力资源上报人力资源主管副总经理,

最终由人力资源委员会处理。

（三）人力资源主管副总经理、人力资源委员会在接到申诉后，3个工作日内必

须就申诉的内容组织审查给出处理结果，由人力资源将处理结果通知申诉人。

第十九条绩效考核结果的应用

一、月度考核和年度考核结果分别和月度绩效奖金、年终奖金挂钩。

（-）考核结果对应的奖金系数

等级考核结果奖金系数建议人数比例

A（优）3.5分（含3.5）-4分1.510%

B（良）2.5分（含2.5）-3.5分170%

C（合格）1.5分（含1.5）-2.5分0.5