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文档简介

2课程时间材料内容课程时间材料内容页码第二天第四天——客户需求管理4商业模式的需要“满足客户需求是我们生存的唯一理由。”“我们的商业模式是以客户需求为导向。”这个缺陷不及时处理,这个缺陷不及时处理,问题会很严重!我们已经承诺了这个特一定要在8月前发货>用服人员市场销售人员这么多渠道来的需>用服人员市场销售人员这么多渠道来的需求,不统一管理怎么能行?我已经向客户承诺了,一我已经向客户承诺了,一定在下个版本中支持广播功能焦头烂额的研发人员你们说3月提供XX功能,怎么到了6月还没出来?C理解错误C理解错误领导指示愤怒的客户1.统一需求管理。2.主动收集需求,准确把握市场机会点。3.降低紧急需求比重,提升版本交付质量。业务计划市场管理业务计划(MM)流程需求管理(OR)需求管理(OR)流程………………路标集成产品开发集成产品开发(IPD)流程项目任务书(Charter)产品包需求项目任务书(Charter)产品包需求紧急产品需求8端到端的需求管理流程框架台/其他验证子流程概要活动验证子流程概要活动验证需求收集分析分发需求跟踪需求跟踪需求变更控制需求纳入·业务计划/路标charter开发需求·新方案·新产品/新版本·加入正在开发产品需求过滤•解释•过滤•检视市场管理产品线路需求过滤•解释•过滤•检视市场管理产品线路标规划分发决策需求分析•分类•排序•证实本规划分析确定外部来源•客户•行业分析•友商•展览•杂志确定内部来源•总体组•用服•预研•市场•研发•收集价值需求•外部需求•内部需求需求管理组织体系PMT:组合管理团队PMT:组合管理团队C-PMTC-RMTPL-RMTR-RMTPL-RMTR-RMTPL-RMT....C-PMTC-PMTC-PMT需求的收集环节—需求提交渠道的统一、规范需求承诺电子流2006OnSZXUA04-DS需求承诺电子流2006OnSZXUA04-DS独立子流程NONOPMT/RAT分析及结论分析及结论PDT无法完成任务,提请变更NO客户早期确认确认YN其流程是自上而下的一个流程,流程。独立子流程NONOPMT/RAT分析及结论分析及结论PDT无法完成任务,提请变更NO客户早期确认确认YN 收集分析分配验证需求的验证和确认一般可获得性(GA)测试一般可获得性(GA)测试例行需求确认例行需求确认产品包需求市场需求设计需求开发需求产品规格书客户所想所需收集分析分发验证销售项目需求管理的总体原则括公司各产品行销处、各地区部产品行销部)、国际国内销售体系(包括国际各代表处、国内各办事处)、全球技术服务体系(包括公司各产品技术服务部、各地区部产品技术服务部)直接反馈的需求。所有需求承诺必须录入到客户需求/承诺电子流,以规范的方式传递给RMT,邮件、电话、传真等方式只可以作为必要的沟通手段。所有需求的对外答复必须以面向市场发布的产品功能清单(也包括市场技术指导书、业务签单附件等)为基础,对于功能清单未包括的需求,必须经过RMT给出答复口径,才能对外答复和承诺。凡未经RMT批准的答复和承诺,各产品线不承担提供的责任。发生任何客户投诉时,由代表处、办事处自行负责。负责销售项目投标阶段至交付阶段的客户需求承诺管理。负责受理投标项目组提交的标书不满足项和需求,负责监控、推动RMT提供对标书不满足项和需求的答复、承诺、解决方案及相关技术资料。负责将销售项目中需求录入需求/承诺电子流,及负责需求/承诺电子流的闭环管理。在合同签订后的交付阶段,对项目需求承诺的开发状态进行监控,存在交付风险时负责范、与网上设备互联互通的所有需求调查、分析清楚,作为此项目的需求录入需求/承诺电子流。审过程同评审过程同上审过程同评审过程同上标书制作阶段标书制作阶段项目开始项目立项项目立项项目可行性分析项目可行性分析项目策略及总体方案标书制作总成阶段标书制作总成阶段交标交标投标组:•行销产品经理•PDT支持人员•MKTG支持人员标书不满足项汇总投标书投标书制作CCMMKTG:•RAT支撑团队•C-RMT、PL-RMT•对外合作部等地区部XX产品技术服务部•PMYES提交、推动提交、推动RMT评审tNO符合要求?符合要求?需求评审、答复↓答复口径、解决方案答复口径、解决方案、配置、技术资料等需求评审过程阶段评标澄清)NO阶段评标澄清)NO答标书澄清答标书澄清/评标是否中标是否中标答标书澄清新需求整理答标书澄清新需求整理求评评上项目结束项目结束澄清结束、需求澄清结束、需求/承诺录入电子流电子流关闭处理合同谈判YES合同谈判技术商务谈判技术商务谈判需求评需求评组织需求确认新需求整理输出需求确认文档输出需求确认文档作为合同附件审过程同上审过程同上需求确认结束,需求/承诺录入电子流对对CCL进行评审,在合同评审表上签字合同签定前输出客户需CCL,召集RMT相关责求承诺书任人签字合同签订合同签订合同交付合同交付需求变更需求变更终验终验↓项目结束项目结束YESYESNO是否存在收NO是否存在收费扩容情况由行销产品经理负责由行销产品经理负责向客户提供答复表表通知行销产品经理需求发生变更新需求填入需求承诺跟踪表由PM负责需求需求交付阶段管理交付阶段管理输出项目需求承诺开发进度输出项目需求承诺开发进度存在交付问题时,CCM负责通知行销部,并组织RMT电子流关闭处理电子流关闭处理——市场管理流程业务计划−计算出业务目标业务计划−计算出业务目标−选择目标市场细分−确定合适的定位•方法(战术)−按照客户$APPEALS的元素划分作为市场管理流程的一部分,业务计划架构为所有华为产品线制定各自的业务计划提供了一个统一的方法。业务计划由互为补充的几个部分组我们如何到达目的地?•有哪些可选的战略方案?−市场渗透−市场拓展−产品包考法−哪种方案最好?我们现在在哪里?•我们处在什么样的市场中?•这个市场发生着什么样的变化?•这个市场的客户是谁?他们的需求是什么?•竞争对手是谁?他们能提供什么?•监控—时间表—预算—反馈信息•我们的核心能力限制因素是什么?我们向哪里进发?•我们的愿景和使命是什么?•我们的目标是什么?计划的缺业务计划的框架I.了解/洞察市场u环境u价值扇区u竞争对手u客户II.组合分析和整体的策略u组合分析u愿景、目标、目的u整体的策略及基本原理III.业务计划的组成要素产品包定价/条款分销集成营销沟通B操作性的要素支持/有熟练技能的资源订单履行IV.执行情况评估V.风险评估u整体的风险评估u成功的关键因素以往策略理解市场进行市场细分组合分析制定业理解市场进行市场细分组合分析制定业务战略和计划管理业务计划,评估绩效竞争对手信息技术趋势目前产品组合IPD流程产品线业务计划产品项目组合任务书?任务书?产品线路标验证布生命周期Y概念计划 产品线路标验证布生命周期Y概念计划 N部门团队。国内/国外销售部代表、预测、定价、技术规划、预20IRBIRBIRBIRBC-PMT…PL-PMTPL-PMTC-PMT是IRB的参谋机构,向IRB汇报,C-PMT的支撑部门是战略与规划部C-PMT…PL-PMTPL-PMTPL-……………PL-PMT是IPMT的参谋机构,向IPMT汇报,PL-PMT的支撑部门是PL-Marketing21市场管理流程可分为六个主要步骤STEP1:市场管理流程可分为六个主要步骤•设定愿景、使命和目标•驱动对市场的分析•确定潜在的机会目标STEP6•设定愿景、使命和目标•驱动对市场的分析•确定潜在的机会目标理解市场STEP2:理解市场STEP2:进行市场细分•确定市场细分结构•确定初步的目标细分市场•确保业务计划的执行进行市场细分管理业务进行市场细分管理业务计划和评估绩效•需要时对业务计划进行改变市场及客户需求与需要STEP3:进行组合分析•直接竞争分析•市场及客户需求与需要STEP3:进行组合分析•直接竞争分析•选择投资机会并排序•审视战略定位•审视财务分析•审视差距分析•确定业务设计进行组合分析融合和优化业务计划•确保业务计划与其他部门的协调配合•对业务计划作出承诺制定业务战略与计划STEP4:制定业务战略和计划•确定产品线业务策略和目标•制定目标细分市场策略和计划•制定产品线产品路标制定业务策略和计划融合和优化业务计划制定业务策略和计划融合和优化业务计划进行组合管理业务计划和评估绩效进行市场22理解市场进行市场细分进行组合分析理解市场进行市场细分进行组合分析融合和优化业务计划管理业务计划和评估绩效制定业务策略和计划主要交付件主要活动势/劣势、机会/威胁进行排序,该步骤提供了后续分析活动所需要的基础数据23制定业务策略和计划融合和优化业务计划制定业务策略和计划融合和优化业务计划管理业务计划和评估绩效管理业务计划和评估绩效 制定业务策略和计划融合和优化业务计划制定业务策略和计划融合和优化业务计划管理业务计划和评估绩效管理业务计划和评估绩效主要交付件主要活动24进合进行市场细分融合和优化业务计划进行市场进合进行市场细分融合和优化业务计划进行市场制定业务策略和计划融合和优化业务计划管理业务计划和评估绩效管理业务计划和评估绩效理解市场理解市场略和计划制定业务策理解市场略和计划主要交付件主要活动25进行市场细分进行组合分析融合和优化业务计划融合和优化进行市场细分进行组合分析融合和优化业务计划融合和优化业务计划管理业务计划和评估绩效管理业务计划和评估绩效理解市场理解市场进行市场进行组合理解市场主要交付件主要活动26te融合和优化te融合和优化合和优化进行市场细分进行组合分析进行市场进行组合合和优化进行市场细分进行组合分析进行市场进行组合制定业务策略和计划管理业务计划和评估绩效管理业务计划和评估绩效理解市场业务计划业务计划理解市场略和计划制定业务策业务计划业务计划理解市场略和计划主要交付件经批准的产品线/公司业务计划主要活动27管理业务计划和评估绩效管理业务计划和评估绩效管理业务划和评估绩效进行市场细分进行组合分析管理业务划和评估绩效进行市场细分进行组合分析制定业务策略和计划进行市场进行组合制定业务策略和计划融合和优化业务计划理解市场理解市场业务计划融合和优化理解市场业务计划主要交付件主要活动28销售收入增长率财务方面我们如何面对股东?财务方面我们如何面对股东?税前利润率新增可参与市场空间市场份额战略与目标客户方面顾客是怎样市场准入目标完成率战略与目标客户方面顾客是怎样内部业务方面我们必须在哪些革新与学习方面我们能持续地改进革新与学习方面我们能持续地改进和创造价值吗?客户满意度平均产品包需求稳定度公司品牌资产指数业务计划及时评审通过率任务书及时通过率市场响应速度团队成员稳定度团队运作健康度会议出席率问题累计关闭率人均客户拜访次数 229TPM评估分数01我们现在的位置(1.8)345标准试点推行功能级集成世界级推行受控,导入[试点]正在推行推行有进展完全推行完全推行理解市场和进行市场细分1.市场调研/市场数据库2.细分市场分析3.市场细分标准形成了能力正在开发主要方面的建立起了数据库进行了调研收集了数据积极主动收集了数据持续更新了数据库根据市场需要的衍变,组织不断与其融合进行组合分析,制定业务战略与计划4.使用方法5.业务单位组合6.财务分析7.分析工具8.业务计划9.决策标准建立起了组合所有功能领域经理都知道组合方法论在本业务部门内执行跨业务部门执行管理业务计划并评估效果10.度量系统11.责任人12.细分市场/验收正在选择指标选择了指标跟踪指标指标成为管理系统不可分割的一部分指标中达到业界最佳30《营销管理》PhillipKotler《发现利润区》《市场细分》《竞争战略》《竞争优势》MichaelE.Porter31——预测流程32销售预测预测是什么?销售预测要货预测要货预测市场引导销售合同市场引导供应链客户需求供应链uu销售预测是对未来最可能的销售水平的客观判断。要货预测是对未来最可能发货需求量的判断33预测有什么作用?经营计划经营计划一研发一研发供应链财务财务34ISC、财务等流程的接口关系Forecast未来5年的预测滚动12Forecast未来5年的预测滚动12个月预测/年度预测产品路标/PDT报告/ESS计划MM市场管理1.0理解和评产品路标/PDT报告/ESS计划MM市场管理1.0理解和评估市场3.0执行组合分析5.06.04.0制定业务2.0进行市场细分C-BP/PL-BP调整和优化管理市场和生命周期预测业务计划评估绩效生命周期预测产品预测/ESS计划执行情况产品预测IPD集成产品开发验证布IPD集成产品开发验证布生命周期 概念计划 供应商35预测是客户服务水平的重要保证立项技术小签端到端的运作(从客户端到客户端兵马欲动,粮草先行!立项技术小签客户化需求信息流采购订单客户信息流采购订单客户潜在需求方案制定前期技术交流标书方案制定前期技术交流标书制定技术谈判商务评审宣布合同下单客户收货开局验收合同签定商务谈判客户要求货期:客户要求货期:国际:~45天项目详细进展信息项目详细进展信息生产计划生产计划采购计划加工计划供应商供应商加工送货到公司半成采购计划加工计划供应商供应商加工送货到公司半成品加工订单装配整机测试包装发运入库管理验货接收检验入库仓储管理上万种原材料700家供应商满足满足客户需求物流运作过程36预测出问题将会葬送公司!预测偏小预测偏大造成造成37生命周期预测生命周期预测Forecast未来5年的预测滚动12个月预测/年度预测产品定位/竞争分析/迁移计划/ESS计划概念计划产品定位/竞争分析/迁移计划/ESS计划概念计划验证布生命周期从开发阶段开始,提供新产品/部件的开发进度、路标、功能、配置、市场定位等信息,客户迁移计划,技术竞争相关信息,以便为在TR5之后启动ESS计划控制和预测制定做准备。提供版本切换信息转给计委的同时,需要知会预测人员,提前期至少3个月。提供产品停产信息及相关政策,通过正式渠道发布给预测人员。研发进度出现变化后特别是开发阶段起到发布前的进度,需及时知会预测部门。38——IPD管理体系39指标、考核评审、操作规范、政策组织结构、角色管理体系包括:奖励、激励、报酬决策标准•操作上的•战略上的领导才能沟通交流40战略与客户常务委员会(SCSCS),财经管理委产品与解决方案主管策略合作主管产品与解决方案主管策略合作主管产品与解决方案主管策略合作主管董事长CFO销售与服务主管人力资源主管运作与交付主管董事长CFO销售与服务主管人力资源主管运作与交付主管战略与客户常务委海外销售国内销售全球技术服务主管海外销售国内销售全球技术海外销售国内销售全球技术服务主管海外销售国内销售全球技术服务主管公司战略主管产品与解决方案主管供应链管理主管,公司运作主管供应链管理主管,公司运作主管公司战略主管产品与解决方案主管供应链管理主管,公司运作主管供应链管理主管,公司运作主管产品与解决方案主管公司战略主管销售与服务主管人力、财务主管中央平台开发主管产品线运作与交付主管运作与交付主管中央平台开发主管产品线人力、财务主管销售与服务主管销售财经委员会:财务预测销售执行会议运作财务销售财经委员会:财务预测销售执行会议运作财务功能部门产品线研发主管财务代表全球技术支援代表产品线运作质量主管产品线销售支持主管产品线研发主管财务代表全球技术支援代表产品线运作质量主管产品线销售支持主管产品线研发主管产品线销售支持主管产品线运作质量主管全球技术支援代表财务代表财务代表制造代表制造代表财务代表PL-Ops-产品线运作与会议LMTPDT概念计划开发验证发布生命周期LMTPDT概念计划41跨部门团队是IPD集成的最佳产品开发要素之一-团队关注于产品,为产品的成功负责;-团队的决策综合考虑各功能部门情况,使决策更全面,减少偏颇-充分利用团队成员的跨领域知识,提高决策质量-团队成员代表各自功能部门,保证沟通渠道的顺畅,“推倒”部门间的“墙”42“重量级”团队P职能结构“轻量级”团队结构职能经理(FM)MKTMMKTMDEVSVCDEVSVCΔM组员(M)组长的影响范围工作层项目经理•工作任务在职能部门内完成,由职能经理协调•权力和责任在职能经理•项目经理角色是协调人,组员是职能部门的联络人•次要的责任共同承担,但权力仍然在职能经理一方P职能结构“轻量级”团队结构职能经理(FM)MKTMMKTMDEVSVCDEVSVCΔM组员(M)组长的影响范围工作层项目经理•工作任务在职能部门内完成,由职能经理协调•权力和责任在职能经理•项目经理角色是协调人,组员是职能部门的联络人•次要的责任共同承担,但权力仍然在职能经理一方MMSVCDEVMKTPM“重量级”团队结构MMSVCDEVMKTPMIPMTIPMT•项目经理在不同部门中发挥直接的、综合性的影响,组员完全代表的职能部门•项目的领导权及责任在项目经理及组员一方,但仍保留与原职能部门的联系分。43——任务书开发流程(CDP)44定义/更新市场策略和目标市场环境分析顾客需求分析竞争分析开发盈利计划开发项目任务书及评审45产品项目任务书材料包市场机会,以及在产品包/解决方案开发方46任务书l项目的目标l目标细分市场l目标客户l竞争情况l产品该要描述以及质量目标47任务书开发流程示意图汇总PL-BP中相关目标细分市场信息组建小组开发项目计划开工会环境分析组建小组开发项目计划开工会环境分析PL-BP汇总PL-BP中相关目标细分市场信息组建小组开发项目计划开工会环境分析组建小组开发项目计划开工会环境分析PL-BPFromPMT更新目标市场细分市场概况定义/更新市场策略和目标更新目标市场/更新目标市场细分市场概况定义/更新市场策略和目标用户需求分析竞争分析定义价值陈述用户需求分析竞争分析定义价值陈述定义/更新备选需求包定义更新备选需求包定义更新市场策略和目标用户需求分析竞争分析定义价值陈述用户需求分析竞争分析定义价值陈述定义/更新备选需求包定义更新备选需求包定义/更新销量预测开发业务盈利计划定义更新产品包概要和定位定义更新销量预测开发业务定义/更新销量预测开发业务盈利计划定义更新产品包概要和定位定义更新销量预测开发业务盈利计划人力估算资源平衡人力估算资源平衡确定/更新项目精度和资源计划开发任务书材料包和任务书确定确定/更新项目精度和资源计划开发任务书材料包和任务书开发任务书材料包和任务书风险评估内部评审PMT评审IPMT评审风险评估内部评审PMT开发任务书材料包和任务书风险评估内部评审PMT评审IPMT评审风险评估组织确定核心组人选组织确定PDT核心组人选组织确定核心组人选48量和及时性负责。49定义/更新市场策略和目标市场环境分析顾客需求分析竞争分析开发盈利计划开发项目任务书及评审50定义/更新市场策略和目标•产品包如何适应竞争市场•用什么方案在竞争中获得市场份额•如何将产品包与同类产品包区别开来•产品包可以给客户增加什么价值51市场环境分析的市场环境。52市场环境分析53竞争分析54开发盈利计划使他们在更新和维护业务计划过程中完成各自的角色。开始启动PDT经理选拔相关干部发出选拔通知IPMT执行秘书提出PDT经理选拔需求启动PDT经理选拔相关干部发出选拔通知IPMT执行秘书提出PDT经理选拔需求PMT启动PDT经理选拔相关干部发出选拔通知IPMT执行秘书PDT经理需求信息 PDT经理需求信息PDT经理选拔通知PDT经理PDT经理选拔通知PDT经理需求信息推荐候选人相关PDT经理管理部门面试面试小组推荐候选人相关PDT经理管理部门面试面试小组合格?PDT经理人选审核相关干部PDT经理人选审核相关干部PDT经理候选人推荐材料PDT经理候选人推荐材料面试结果面试结果PDT经理人选PDT经理人选否是否推荐候选人相关PDT经理管理部门面试面试小组推荐候选人相关PDT经理管理部门面试面试小组合格?PDT经理人选审核相关干部PDT经理人选审核相关干部PDT经理候选人推荐材料PDT经理候选人推荐材料面试结果面试结果PDT经理人选PDT经理人选否是否PDT经理任 命会签文件PDT经理任命文件会签IPMTPDT经理任 命会签文件PDT经理任命文件会签IPMT执行秘书PDT经理任命会签文件结束PDT经理任命通知PDT经理任命IPMT主任PDT经理结束PDT经理任命通知PDT经理任命IPMT主任PDT经理任命通知结束5556项目任务书评审 PDT任务书PDT任务书授予:通过通过通过在财务上是否有意义?通过是否提高整个组合的水平?57——IPD概念、计划阶段流程介绍58角色和职责活动描述项目计划和模板59概念阶段的目标、关注点和交付验生命周期对产品机会的总体吸引力及是否符合公司的总体策略作出快速评估主要关注于分析市场机会,确定一个最优实现方案/框架概念,包括估计的财务结果、成功的理由及风险。评估是基于有效的假设,而不是详细的数据初步的业务计划端到端1/2级项目计划产品包需求、设计需求和产品概念60概念阶段有以下几个关键活动IPMTPDT域的E2E概念决策初步的业务计划和扩展组 61计划阶段的目标、关注点和交付 验生命周期计划 验生命周期计划n目标:n关注:•评估是基于事实数据(而不是假设因此:•若计划得到批准,则团队将与IPMT签定一个合同来完成产品交付•若计划没有得到批准,则不会浪费资源•在项目每个后续阶段的目标及整个项目的目标上达成共识n交付:62IPMTPDT员 进行技术并进行技并行开发功能领域扩展组 63——系统设计概要64什么是系统?n形•由独立的、可区分开的元素组成•复杂;不能简单地想象出来•可定义的结构和相互联接关系n功能•是一个过程(process)……它例子一个建筑物的钢架结构及地基或州际高速公路的物理结构包含了前四个特性,但它们不是系统;它们什么事情也不做,只是“坐”在那里,它们本身没有动力,也没有自运作特性。但当把构建它们的对象加进去时,这些结构就成为了一个总体系统的一部分。将人、车辆、加油站、交通规则(及其实施)一起加进来以后,高速公路就变成了一个可以运输人和货物的高速公路系统。65钱学森对系统的定义n钱学森的定义说明了以下两点:•系统的问题实质上是复杂性问题•系统的研究具有整体性66系统工程的目的aiain系统工程起到技术“胶水”的作用:•使不同的设计/子系统共同运作,并确保组合起来的系统作为一个整体具有适当的性能。67系统工程扮演着技术分配与集成的角色用户用户硬件开发规格硬件开发规格软件开发软件开发Marketing项目管理结构开发项目管理结构开发项目计划……系统工程项目计划……系统工程需求与规格需求与规格公共元件/组件需求与规格需求与规格采购技术支持系统工程负责产品技术相关的所有方面68主要的系统工程方法需求循环验证验证69系统工程考虑的系统层次System由PDT开发的一个产品的R版本组成该R版本产品的多个具有一体,如机框,操作维护系统等SubSystemSubSystem体,如机框,操作维护系统等、ModuleModule、ModuleModule、\4法软件等UnitUnitUnitUnitComponent""-----------nComponentComponent""-----------nComponent系统构件、系统分解结构和系统架构System系统构件、系统分解结构和系统架构SystemBlock70系统工程师在概念阶段进行需求分析首先要了解产品包需求验证产品包需求验证、分析和整理然后确定然后具体明确定义设计需求然后具体明确定义设计需求不要从这里不要从这里开始!!定义和评估备选概念定义和评估备选概念然后确定实施细节设计该要(系统架构设计该要(系统架构/设计规格/各子项目详细需求)实施实施最终确定这一工作将完成得多好评估及设计验证评估及设计验证71需求分析示例-“主叫”的操作场景名称描述主成功场景1.用户输入被叫号码,按下呼叫键:手机随时显示按键信息和当前状态2.手机向基站发送摘机信号3.基站应答手机,基站向手机发送被叫铃音4.基站向手机发送连接成功信号,建立话音通道5.手机显示连接建立,手机传送话音6.用户通话7.用户按下挂断键8.手机向基站发送挂机信号9.手机显示主画面10.基站应答手机扩展分支a.任何时候,手机检测到电池电力不足:手机显示……(略)1.用户按下取消键<——在步骤1时发生的第1个异常条件①手机返回主界面,结束<——异常的处理2.来电呼入:<——在步骤1时发生的第2个异常条件①手机显示来电号码②用户按下接听键③……略3a.……略72设计输出综合示例-系统架构图(物理架构)l系统架构是系统在其环境中的最高层概念l通过组成系统的构件、连接及其约束来描述系统架构√用户线用户线√用户线用户线摘挂机子系统振铃子系统用户线摘挂机子系统振铃子系统手柄手柄机械接口摘挂机信号线机械接口摘挂机信号线拨号系统手柄线拨号系统手柄线数据总线数据总线音频处理子系统主控音频处理子系统主控键盘系统显示总线键盘总线键盘系统显示总线键盘总线电源子系统电源子系统显示子系统(显示子系统(LCD)73系统设计的辅助方法:系统分析74——业务计划开发75集中式与分布式计划的优缺点集中式模式分布式模式优点进度计划的制定比较容易计划控制的权限高度集中团队成员间的沟通更为容易对各种项目需求的响应更快优点将不同层次、不同内容的计划授权给最合适的个人或部门来管理功能部门经理能够更好的分析他们的计划,并识别各种潜在问题对大型项目,一旦计划正确建立,分布管理比集中管理更为容易缺点项目组最好集中办公大项目的活动层次较多,管理难度大项目经理或项目管理团队必须有很强的项目管理技能缺点由于分级分层,项目计划需要较长时间来建立沟通问题可能阻碍项目进展(如硬件与装备)76项目范围小,集中办公的PDT一个管理推行项目的项目管理办公室一个管理变革项目的变革团队技术支援PDT经理技术支援PDT经理POP77PDT经理POPPDT经理POP硬件系统测试软件系统测试研发硬件系统测试软件系统测试研发PDT核心组成员支持PDT与PDT成员协同工作承诺履行合同功能部门功能部门硬件设计软件设计对于一个大型、复杂、团队分散在多个地点的项目,分布式模式更适用于项目进度扩展组扩展组扩展组支持功能团队与功能部门协同工作承诺履行功能部门合同PDT管理所有方面PDT管理所有方面决策的权力,承诺履行合同78异地开发项目建议选择分布式较大规模的项目建议选择分布式如果各级管理者有很好的项目管理技能,可能采用分布式的进度计划管理模式,否则,建议集中管理。PDT中某一类似项目采用某一种进度管理模式效果很好,建议新项目仍采用这种管理模式。79合同管理TPMTTPMT秘书LPDT/PDT核心组PDCPTPMTTPMT秘书LPDT/PDT核心组业务计划书沟通拟定合同汇总、报告、PL-IPMTMet签署、归档数据提取进入PBCPDT汇总、报告、PL-IPMTMet签署、归档数据提取进入PBCPDTMetrics签署合同PCR刷新合同(后续执行)(整体回顾)80V5.1业务计划结构n组合与项目概述n市场分析n产品包描述n上市策略和计划n功能领域策略和计划n业务盈利计划n财务分析81功能领域策略和计划-市场准入测试计划-知识产权与专利-信息安全计划-采购策略-供应商和物料选择计划n功能领域策略和计划82财务分析n功能领域策略和计划n财务分析测83生产率3页胶片生产率3页胶片84情况发生了变化,我们该怎么办?n项目计划的任何更改都要通过书面形式来进行CharteriiiiiiiiiCDCPPDCPPCREDCPADCPLifeCycleConceptPlanDevelopQualifyLaunchManagementPhasePhasePhasePhasePhasePhaseTR1TR2TR3TR4TR4ATR5TR6原则上TR4A之后不再批准PCR85如何获得批准在获得批准的偏差范围之(增加/取消任何需求)超出了批准的偏差范围868788——IPD开发、验证、发布阶段流程介绍89开发阶段目标、关注点概念计划概念计划验证发布生命周期-设计产品,并将在经过批准的最终业务计划中的技术开发、制造及行销策略和计划进行集成-确保产品定位为市场上成功-设计和集成满足产品规格的产品-准备和构建产品原型-确保制造准备就绪-验证计划阶段的假设90开发阶段主要活动开始EC发布管理SDV和技术评审4SIT和技术评审5核心组对项目进行管理和监控SE管理更改、进行设计检查、知识产权分析、产品数据准确性管理与齐套详细设计、开发、单元测试/资料开发、翻译和技术评审4非研发工能领域的持续活动91验证阶段的目标、关注点概念计划概念计划 验证发布生命周期■进行必要的设计更改来使产品符合需求,验证产品,发布最终的产品规格及相关文档●关注■确保产品在市场上成功-审视市场及客户需求,关注变化情况-审视产品及财务假设,关注变化情况-审视发布计划及销售使能器(salesenablers)状态■确保产品功能满足要求-形成最终的产品规格-修改设计,以满足规格要求■确保制造准备就绪-确定最终的工艺文档-确认是否已验证供应商-验证制造工艺■证实开发阶段的假设92技术评审5发布阶段SVT和证/标杆测试技术评审5发布阶段SVT和证/标杆测试6提供最终产品配置给定单履行执行ESP(可选)发布准备评估准备可获得性决策评审材料可获得性决策评审PDT核心组继续对项目进行管理和监控SE继续管理更改和进行设计检查BETA测试、外部系统认证/标杆测试、SVT2功能领域的持续活动93发布阶段目标、关注点概念计划概念计划开发验证生命周期94发布阶段主要活动进行项目结束经验教训总结(LPDT),关闭项目数据库(POP)制定和沟通GA确认通知(LPDT)PDT进行项目结束经验教训总结(LPDT),关闭项目数据库(POP)制定和沟通GA确认通知(LPDT)PDT核心组继续对项目进行管理和监控(PDT核心组)Beta测试退出检查(TE)发布阶段切换到制造操作(MOPS)RampUp生产(MOPS)UCD基线评估(UCD)发布准备/透露/培训(IMC)发布产品包与GA(MKTPDT)执行GA活动(MKTPDT)RampUp生产(MOPS)切换到制造操作(MOPS)监控销售和客户(MSE)通过可获得性DCPESP活动(SE、TSS、MOPS、FF、MSE,UCD)向PDT和销售发布发布价格(MKTPDT)确定发布材料包(IMC)和办事处/地区部分发营销/销售资料(MSE)确定发布材料包(IMC)确定发布材料包(IMC)向PDT和销售发布发布价格(MKTPDT)向PDT和销售发布发布价格(MKTPDT)95 系统成熟演进过程 CDCP任务书ADCPPDCPCDCP任务书ADCPCharterCharter开发验证发布概念开发验证发布概念TR6计划TR1TR2TR3TR4TR4ATR5量(SIT结果)制造(含工艺、装备)试96SE(系统工程师)EE(硬件工程师)PP(制造—试产专员)IDE(工业设计师)FF(订单履行专员)TE(测试工程师)TSS(技术支持专员)97——产品开发98IBT基本思想-渐增构建l后面Build在前面Build测试稳定后才开始l更容易定位和解决问题BuildMAGBuildMAGCLBuildBBuildCQ9BuildLBuildGBuildHBuildFBuildEBuildBuildBBuildCQ9BuildLBuildGBuildHBuildFBuildEBuildDBuildJBuildKBuildI每个Build增加的模块OSOSSIBuildNVKSIBuildNVKVRCN ·每个Build增加的特性CN ·每个Build增加的特性一SPBuildABuildAVP3233226Time43233226LargeChangeSmallChangeMediumChangeLargeChangeSmallChangeMediumChangeExamplefromIBTPilotProject99TR5!TR4TR4aTR4TR4aTR4TR4,TransfertoTestTR5!TR4TR4aTR4TR4aTR4TR4,TransfertoTestSITBetaTestBuildaSITBetaTestTR4BuildcSITModule(s)BuildcSITBuilddBuildBuilddExitExitCriteriaorTR4ATR4,TR4,TransfertoTestValidationTestVerificationSDVIPDBPESDVTR4A100CHARTERTR1TR2TR3TR4TR4aTR5TR6SVTDefineTestabilityReq.Product(IPD-PTM)Req.AnalysisProductTestSVTDefineTestabilityReq.Product(IPD-PTM)Req.AnalysisProductTestSITSDVTestSchemeDesignBBFVModule(IPD-CMM)TestImplementation(Cases/Platform/Tools/Scripts)质量保证子流程质量保证计划产品测试文件夹测试配置管理配置状态信息配置项信息质量保证信息过程能力质量保证子流程质量保证计划产品测试文件夹测试配置管理配置状态信息配置项信息质量保证信息过程能力产品质量决策管理层过程能力技术资料人调 配技信 息构建策略组织目标产品开发计划/系统工程管理产品计划测试进度测试策略产品质量测试过程管理电子流测试人力资源/测试技术管理决策管理层过程能力技术资料人调 配技信 息构建策略组织目标产品开发计划/系统工程管理产品计划测试进度测试策略产品质量测试过程管理电子流产品测试管理子流程产品测试管理子流程(计划管理、策略管理、风险管理、缺陷管理)各类缺陷各类缺陷缺陷分析工具触-质量保证计划质量保证计划质量保证计划质量保证计划质量保证计划缺陷分析子流程度量子流程度量子流程测试策略监控测试策略监控测试计划监控状态信息度量工具测试计划监控状态信息度量工具缺陷统计缺陷统计缺陷统计缺陷统计工工作量、作量、规模 缺陷管理支撑工具 缺陷管理支撑工具缺缺用例管理分析工具工作日志库缺陷电子流质量保证计划产品测试工程子流程(测试分析与设计、测试执行)业务执行层配置项信息用例管理分析工具工作日志库缺陷电子流质量保证计划产品测试工程子流程(测试分析与设计、测试执行)业务执行层配置项信息101102主要目的在客户环境中进行产品测试,验证需求功能范围产品所有功能的全集或者子集批准谁负责TE(测试工程师)谁提供服务支持研发负责,在升级到GA版本后移交给技术支持硬件要求最好是最终的硬件,最少达到SIT级软件要求SIT级外部沟通要求对开发和制造进度的影响103试验局(Beta)流程框架介绍TR1TR2TR3试验局策略试验局测试验局测试设计试验局验试验局验证计划试验局客户服务支试验局客户服务支持计划资料开发资料开发计划制定局点试验局测试用例试验局开局评审组织局点总结评审现场安装制定局点试验局测试用例试验局开局评审组织局点总结评审现场安装调测/局点测试试验局评估成立试验局工作组并组织开工会局点总结和维护移交试验局安装前检查确定实验局客户签订试验局协议发货试验局技术方案试验局可服务性测试用例提供客户关系支撑备货局点测试局点升级到GA级产品局点责任移交104计划决策评审早期销售决策评审ESPESSBeta早期销售决策评审ESPESSBetaTR4ATR5TR6功能全集软件硬件如果需要ESP,TR6之后像管理ESP一样管理早期客户销售将早期销售产品升级到最终产品水平105产品功能子集的早期销售支持计划DCP可获得性TR4TR4A功能全集TR6TR5TR4’TR4’ATR5’EDCP1ESS1ShipTR4TR5’’ EDCP2ESS2TR5’’ EDCP2ESS2Ship将早期发销售销售货的局点升级为最终量产级106 不允许发货,IPMT决策放量销售06年1月1日“TR5前禁止发货”TR5(BETAGAEDCP评审)107时间要求负责人产品要求必要性测试产品质量后进行可以在测试经理硬件至少达到SIT水平,最好件达到SIT水平每个产都应当有验证制造、服务、渠道等一系列支持体样板市场代表严格要求硬件和软件都达到不需要每个产品/版本都作在正常进度外为客户提供的“紧急”产品,尽可能避免至少一个后)市场代表软硬件要达到至少SIT水平尽量避免108软件产品不断增加软件软件功能Time饱和新的新的设备销售新的设备销售逐渐驱于饱和InvestmentCostsTime“硬件的越来越商的开发成本增加”“通过LICENSE提供多的市场份额”PriceCapacityFullMinimalFullFullMinimal109概念阶段计划阶段开发阶段验证阶段TR1TR2TR3TR4TR4ATR5TR1TR2TR3TR4TR4ATR5TR6LICENSE业务需求(包竞争对手LICENSE业务需求(包竞争对手、行业分析)LICENSE商业模式分析,确定LICENSE策略和控制项目基线确定License报价项和控制项目对应关系(SBT表格)LICENSE设计规格LICENSE控制项确定和LICENSE申请LICENSE功能测试和非商用LICENSE文件申请LIB库集成和LICENSE功能开发LICENSE配置说明和开局操作指南LICENSE测试计划BETA试验局LICENSE商用申请LICENSE可服务性需求MKTGTS110GAADCPGA验证生命周期管理发布验证生命周期管理TR5TR6SITTestPCN流程缺陷新特性器件替代降成本向客户发布紧急事件通知客户同意执行规避措施向客户发布向客户发布紧急事件通知客户同意执行规避措施向客户发布PCN客户同意实施PCNCR评审需要预警需要PCN紧急事件通知写作与评审PCN军事写作与评审PDT、行销总部一线行销产品经理一线技术服务/客户n关注国设计和工程变更引起的对已交付给客户或已签订合同的产品变更nIPD验证阶段和生命周期管理阶段面向客户的支持流程111软件版本升级,可以通过PCN的方式通知到客户并推动客户进行升级设备外观或结构、工艺等发生更改,通过PCN方式通知客户根据业界惯例,如果是新产品,那么新产品发布的同时老产品也应该能供货Form/Fit/Function(外观/适用性/功能)与原来一样,更改对客户的使用没有任何影响112集成配置器开发流程介绍—集成配置器开发CDCPPDCPADCP任务书TR1TRTR1TR2TR3TR4TR4ATR5TR6集成配置器算法开发开工会和任命(EDCP)开工会和任命(EDCP)开发产品配置手册开发S2B算法制定集成配置器开开发S2B算法制定集成配置器开发计划开发产品SBOM产品配置算法测试开发服务BOM开发服务BOM算法系统服务配开发服务BOM开发服务BOM算法系统服务配置算法测试产品、工程价格录入定义业务字典开发折扣模型开发产品目标销售模型配置器系统配置器系统验证测试开发系统功能系统功能测试产品数据开发系统功能系统功能测试产品数据集成&集成配置器系统集成价格集成集成配置器就绪公告配置器系统S2B算法测试服务配置器系统S2B算法测试服务价格录入IPDBPE113114市场管理流程融合和优化业务计划制定业务计划华为业务策略融合和优化业务计划制定业务计划华为业务策略组合分析市场分析市场评估市场信息管理业务计划,评估绩效组合分析市场分析市场评估市场信息管理业务计划,评估绩效业务计划技术积累和趋势客户需求业务计划技术积累和趋势客户需求产品路标产品路标需求管理流程:需求管理流程:节节生命周期发布验证开发生命周期发布验证开发计划概念MPP产品包需求项目任务书紧急产品需求IPD:正确地做事!115作什么基于对市场和盈利的理解基础上,基于对市场和盈利的理解基础上,管理R级产品包如何上市,做好上市前的准备工作理解市场管理业务盈利计划上市上市116市场策略和目标市场策略和目标客户Wants&市场策略和目标市场策略和目标客户Wants&Needs竞争分析产品包概述&定位市场策略和目标E2E产品包需求表价值陈述市场机会趋势分析市场份额分析假设价格点市场机会趋势分析市场份额分析假设价格点成本&费用分析收入&销量预测未来展望产品包发布计划服务&支持计划保教育&培训计划服务&支持计划保教育&培训计划地区&渠道计划客户迁移计划上市准备度评估营销宣传是期客户项目概述发风BetaESSESPDemo布险117Step1理解市场Step2市场细分Step4制定业Step1理解市场Step2市场细分Step4制定业务计划Step3组合分析竞争分析IPD开发验证上市生命周期Step5融合优化业务计划Step6管理市场评估绩效Charter&package 竞争分析营销计划营销计划营销计划营销计划定价流程价格点竞争分析理解市场管理业务盈利计划上市销量预测评审配置器预测流程概念计划竞争分析Charter&package 竞争分析营销计划营销计划营销计划营销计划定价流程价格点竞争分析理解市场管理业务盈利计划上市销量预测评审配置器预测流程概念计划竞争分析集成配置器流程OR分析收集分发实施产品包需求集成配置器流程OR分析收集分发实施验证118市场代表核心组业务规划工程师(BP)市场代表扩展组定价工程师预测工程师研发市场技术经理网络设计工程师行销工程师市场代表市场代表119xxPL-Marketing部产品管理部市场分析部营销运作部地区Marketing部PL-Marketing部顾问咨询部开发验证发布IPD生命周期概念MPP中的活动是MKTG各个功能部门共同的任务,是通过市场代表在产品开发的全过程中去驱动和落实的产品管理部市场分析部营销运作部地区Marketing部PL-Marketing部顾问咨询部开发验证发布IPD生命周期概念MPP中的活动是MKTG各个功能部门共同的任务,是通过市场代表在产品开发的全过程中去驱动和落实的xx合作部计划理解市场—主要活动分布 理解市场 管理业务盈利计划理解市场—主要活动分布l&定位细分lineeedsManagerOR更新CDCP&定位细分lineeedsManagerOR更新CDCPPDCPADCPGATR1TR3TR4TR4ATR5TR6ADTR2市场策略和目标来自来自来自市场环境目标市场&E2E产品包需求表客户Wants&来自来自来自来自产品包概述竞争分析价值定位监控监控监控监控监估监控监控监控更新120理解市场管理业务盈利计划管理业务盈利计划-主要活动分布理解市场管理业务盈利计划上市 CDCPPDCPADCPGATR2TR3TR4TR4ATR5TR6ADTR1市场份额分析来自来自来自监控更新更新更新市场机会趋势分析更新监控更新更新假设MM CDCPPDCPADCPGATR2TR3TR4TR4ATR5TR6ADTR1市场份额分析来自来自来自监控更新更新更新市场机会趋势分析更新监控更新更新假设MM更新成本&费用分析更新监控更新更新监控更新更新价格点来自MM更新监控更新更新监控与评估收入&销量预测来自MM监控更新更新更新未来展望来自监控更新更新更新 更新121上市—主要活动分布CDCPPDCPADCPGATR1ADTR2TR3TR4TR4ATR5TR6早期拓展BetaESPESSDemo确定是否需要早期项目评估制定决策发布地区&渠道计划营销宣传计划教育&培训计划服务&CDCPPDCPADCPGATR1ADTR2TR3TR4TR4ATR5TR6早期拓展BetaESPESSDemo确定是否需要早期项目评估制定决策发布地区&渠道计划营销宣传计划教育&培训计划服务&支持计划客户迁移计划产品包发布计划122更新计划含:准备度评估,NDA,内部发布信执行发布信制定评审制定计划更新计划制定计划更新计划制定计划更新计划制定计划更新计划制定计划更新计划制定计划更新计划批准确定早期项目客户清单EDCP保密协议市场准备评估发布制定评审发布u评审配置器123上市营销准备就绪检查表#检查项目#检查项目针对目标区域/国家/运营商的Marketing和销售组织是否建立?针对目标区域/国家/运营商的Marketing和销售组织是否能够支撑所要求的市场活动?ESP初步结果是否表明产品交付流程及基础设施准备就绪?客户反馈的问题市场代表是否已与PDT其它成员或功能部门审视并给出解决方案?是否更新并评审了产品定价策略&计划?是否评审了产品试销价?是否加载了配置器?是否评审了产品最终价格?是否加载了配置器?产品试销价格是否录入订购系统?产品最终价格是否录入订购系统?衔接营销计划中的上市部分是否分发到地区部的营销人员?是否制定了目标区域/国家/运营商的区域上市计划?产品线的营销计划与目标区域/国家/运营商的上市计划是否衔接?是否识别了所有风险并制定规避计划并归档?传营销计划中的客户宣传和促销计划是否完整?产品是否在展厅展出?或在开放实验室中演示?是否样板点建设到位?#交付件解决方案/产品版本/单版销售指……是否按计划向目标区域/国家/运124可销售产品版本清单使用 是否在可销售产品版本清单范围否是是否在可销售产品版本清单范围否是正常销售国家、运营商超出范通过CCM录入需求承诺电子流并提交《需求承诺跟踪表》RMT组织国家、运营商超出范通过CCM录入需求承诺电子流并提交《需求承诺跟踪表》RMT组织相关部门评审给出处理建议是否决修改修改Marketing部长批准?停止销售停止销售RMTRMT组织相关部门评审给出处理建议PMTPMT规划到新版本通过CCM录入需求承诺电子流并提交《需求承诺跟踪表》否决是特性超出范PDT申通过CCM录入需求承诺电子流并提交《需求承诺跟踪表》否决是特性超出范PDT申请PCR申请PL-IPMT批准?正常销售125——Lifecycle阶段流程126生命周期阶段是IPD流程最后一个阶段,有清晰的目标、关注概念计划点和交付概念计划开发验证发布生命周期-—厂■在产品稳定生产到产品生命终结期间内对产品进行管理■管理产品直至产品生命终止■监控生产、营销/销售、服务和技术支持、质量以及业务表现,以使生命周期阶段的利润和客户满意度达到最佳状态■注意收集内部和外部信息,制定产品过渡/替换策略计划■评审产品终止生产/营销/服务计划,进行产品终止决策和管理■证实发布阶段的假设■终止/替换产品127生命周期管理阶段流程框架,包括三个并行的管理活动:EOPEOMEOSmanageproductionperformancemanagemarketingandsalesperformancemanageserviceandsupportperformanceManageperformanceandPrepareforExecuteClearoutinfrastructureEOM/EOP/EOSDCP注:EOP-EndOfProduction,EOM-EndOfMarketing,EOS-EndOfServiceEOP/EOM/EOS都分为三个阶段:准备、执行、清理基础结构。128生命周期绩效管理的目的n针对一个组合内的产品,评估其持续销售能力、盈利能力、库存以及迁移情况;n追求该产品及后续产品的最大利润;n当市场萎缩时,确定有效地从市场上停止营销的合适时间并贯彻执行;n在停止营销之日,将各个渠道及公司的成品库存减少到最低水平。制造绩效管理目的停止生产的目的是通过管理产品包生产的绩效达到业务计划的目标,降低产品包的生产成本。n管理生产表现,确保符合生产承诺和费用标准n管理采购,降低供应成本n及时并高效地停止一个产品包的生产,支持营销迁移计划n保证在向未来产品包过渡过程中,有足够的渠道库存,以最大程度地减少对客户地任何影响。服务绩效管理目的管理和监控针对产品包的服务和支持,确保实现服务和支持目标,并确定有效地从市场上退出服务和支持的合适时间129生命周期阶段的主要活动Lifecycle流程主体框图示意NN检查当前现状评估当期绩效识别修正措施准备DCP材料DCPYN检查当前现状评估当期绩效识别修正措施准备DCP材料DCPYNIPM批准修正措施期中报告清理基础架构再次评估现状更新EOX期中报告清理基础架构再次评估现状更新EOX计划发布公告信实施终结执行修正措施制定EOX项目计划130生命周期管理阶段管理模式——按R版本进入生命周期管理阶段,由LMT负责生命周期管理(也可以由BMT承担监测指标、发现并分析问题、组织解决问题PDCP初步计划ADCP最终计划-LC阶段定期评审Lifecycle计划运作绩效目标131n管理并汇报细分市场的表现情况,与产品线使命和目标进行对比。—如果合适的话,将建议进行调整和改进,以便取得最优的组合业务绩效,包括如下要素:进度、资源、销量、定价、条款、退出、新产品,等等。n对于组合中的每个产品包,生命周期管理团队同时管理并汇报三项活动,即生产、营销和销售及客户服务和支持—对比每个产品包的机会DCP承诺,衡量表现、评估变化影响、建议纠正措施、执行批准的纠正措施并监控结果。—评审EOL计划中停止生产、停止营销和销售和停止客户服务和支持目标;—准备并汇报EOL决策评审点评估

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