核心竞争力分析模型

编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第页核心竞争力分析模型核心竞争力分析模型（Core.petenceanalysis）—分析\o"企业"企业有效竞争和成长的重要工具目录[隐藏]编辑]SBU的设置必须要有助于强化发展企业的核心竞争力。企业的中心部门如财务不应该作为一个独立层面，它要能够为企业的战略体系链接、\o"竞争力"竞争力构建增加\o"价值"价值。[\o"编辑段落:核心竞争力的识别标准"编辑]核心竞争力的识别标准企业核心竞争力的识别标准有四个：1.价值性。这种能力首先能很好地实现\o"顾客"顾客所看重的\o"价值"价值，如：能显著地降低\o"成本"成本，提高\o"产品质量"产品质量，提高\o"服务"服务效率，增加\o"顾客"顾客的\o"效用"效用，从而给企业带来竞争优势。2.\o"稀缺性"稀缺性。这种能力必须是稀缺的，只有少数的企业拥有它。3.不可替代性。竞争对手无法通过其他能力来替代它，它在为顾客创造价值的过程中具有不可替代的作用。4.难以模仿性。核心竞争力还必须是企业所特有的，并且是竞争对手难以模仿的，也就是说它不像\o"材料"材料、机器设备那样能在市场上购买到，而是难以转移或复制。这种难以模仿的能力能为企业带来超过平均水平的\o"利润"利润。[\o"编辑段落:识别核心竞争力的三个测试"编辑]识别核心竞争力的三个测试1.为企业提供通向广阔的多样化市场的潜在通道。2.使企业能够从\o"生产"生产顾客所需产品中获得巨大回报。3.竞争者难以复制。[\o"编辑段落:构建核心竞争力"编辑]构建核心竞争力核心竞争力的构建是通过一系列持续提高和强化来实现的，它应该成为企业的战略核心。从战略层面来讲，它的目标就是帮助企业在设计、发展某一独特的产品功能上实现全球领导地位。企业高管在SBU的帮助下，一旦识别出所有的核心竞争力，就必须要求企业的\o"项目"相关项目、人员都必须紧紧围绕这些竞争核心。企业的\o"审计人员"审计人员的职责就是要清楚围绕企业竞争核心的\o"人员配置"人员配置、数量以及\o"质量"质量。肩负企业核心竞争力的人员应该被经常组织到一起，分享交流思想、经验。[\o"编辑段落:核心僵化？"编辑]核心僵化？必须注意不能使企业的核心竞争力发展成为僵化的核心。对于企业来说，学习培养一个竞争核心难，遗忘一个竞争核心同样困难。企业不遗余力地构建了一项核心竞争力，有时候却又可能忽略了新的\o"市场环境"市场环境和需求，在这种情况下，企业则面临着固步自封的危险。[\o"编辑段落:核心竞争力分析模型在企业中应用[1]"编辑]核心竞争力分析模型在企业中应用\o[1]测度企业集群的核心能力以及分析相应的竞争优势,是我们寻找\o"企业集群竞争力"企业集群竞争力影响要素的目的。为此,利用\o"宏观经济"宏观经济增长的\o"索罗模型"索罗模型,来构建\o"区域经济"区域经济中企业集群竞争优势的分析模型。通过对企业集群的总\o"资本"资本、集群的规模、技术几个主要影响因素进行\o"定量分析"定量分析,从中找到衡量集群间竞争优势的方法。假定在某个区域中,企业集群的竞争优势为Y(在一定程度上以产量来衡量),企业集群的总\o"资本"资本为K,\o"技术进步"技术进步水平为A,企业集群的规模为N(以集群内厂家的个数来代表规模这个特征),产业附加值比例为s,则sY表示某一特定的利润水平(以行业利润率衡量),集群内厂家的年\o"增长率"增长率n,技术增长率g,净投资(即利润水平-损耗水平),则在损耗水平可忽略不计的情况下,1.集群竞争优势函数及其假设。类似于\o"生产函数"生产函数的定义,我们将集群的竞争优势表示为:Y=Ka(NA)1−a(0<a<1)为了研究方便,我们假设(1)\o"企业集群"企业集群竞争优势函数满足\o"规模报酬不变"规模报酬不变原则；(2)技术因素是外生的(系统内无法改变),且以固定的比例增长,存在关系如下:A=A0egt,对等式两边先求对数,然后对时间(t)求导,并将用A表示，即得技术平均年增长率为一常数,=g。2.模型推导。(1)将公式1等式两端同时除以AN,表示在不考虑技术情况下的单位企业资本。用表示,以表示，及=。该式的含义为群内单位\o"企业竞争优势"企业竞争优势对技术的比率=Bα（B是单位资本对技术的比例）。由于=,对等式两边求对数，再对时间(t)求导，则=×-×-×简化为：=--

其中：表示单位企业资本年增长率；表示集群资本总量年增长率；\A表示集群技术年增长率,即g；表示集群内企业个数年增长率,即n。(3)代入=--=-g-n,等式两边同乘以,其中为单位企业资本增加量。(4)\o"索罗模型"索罗模型在\o"企业集群"企业集群竞争优势方面的形式若使集群竞争优势达到平衡状态,即,又因为为，则.由公式可知,集群的竞争优势和g,s,n三因素密切有关。s越大,即行业附加值比例越高,集群的竞争优势越明显；g越大,即技术增长率越高,集群的竞争优势越明显；n越小,即集群内厂家的年增长率越低,集群的竞争优势越明显。由此可以得出结论,集群企业应选择附加值高的特色\o"产业"产业,重视技术改进和创新,稳定群内企业的状态,避免大幅波动。这里考虑到Y的难以\o"预测"预测性,应根据事实的集群状况,确定出一个行业内竞争优势的平均标准,当某一集群根据模型计算出竞争优势Y后,经Y与进行比较,进而确定该集群在该行业中的\o"竞争地位"竞争地位。当时,该集群在行业内的竞争力要比行业平均水平强。可以预见,未来\o"社会企业"社会企业与企业之间联合、合作的范围将会更广,层次将会更深。由于集群企业具有较单个企业更为牢固的双层核心竞争力及由此体现出的显著优势,集群企业将会成为未来\o"商业竞争"商业竞争的主要载体,评估影响企业集群竞争优势的因素也就体现出其更现实、更实用的价值。[\o"编辑段落:核心竞争力分析模型案例分析"编辑]核心竞争力分析模型案例分析[\o"编辑段落:案例一:沃尔玛的核心竞争力分析[2]"编辑]案例一:沃尔玛的核心竞争力分析\o[2]\o"沃尔玛"沃尔玛从建店伊始经过四十余年的发展，已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁\o"零售商"零售商。2002-2005年在\o"《财富》全球500强"《财富》全球500强中连续4年位居榜首。\o"沃尔玛"沃尔玛在长期的经营过程中，形成了自己独特的经营之道，并逐渐形成了自己的核心竞争力。其核心竞争力及其培育之道，可以归纳为以下几个方面：一、天天平价——低成本核心竞争力的培育\o"零售业"零售业的关键是\o"顾客满意度"顾客满意度。“天天平价”作为沃尔玛长期奉行的\o"经营宗旨"经营宗旨，也正是沃尔玛着眼于顾客的举措。这里的平价不是定期或不定期的减价\o"促销"促销活动，而是长期稳定的保持\o"商品"商品低加价率。要\o"保证"保证低\o"价格竞争"价格竞争战略的实施，关键是低成本核心竞争能力的培育，其前提就是要从各个环节降低成本：1．控制进货成本进货成本是零售企业成本控制的关键。在进货方面，沃尔玛采取了以下降低成本的做法：一是采取中央\o"采购"采购制，尽量实行统一进货。尤其是对在全球范围内\o"销售"销售的高知名度\o"商品"商品，如\o"可口可乐"可口可乐、\o"柯达"柯达胶卷等，沃尔玛一般是将一年\o"销售"销售的商品一次性签订\o"采购合同"采购合同合约。\o"集中采购"集中采购提高了企业与\o"供应商"供应商\o"谈判"谈判中的议价能力，有利于降低\o"商品采购成本"商品采购成本。二是和\o"供应商"供应商采取合作的态度。沃尔玛除宣称不收取供应商的任何进场\o"费用"费用之外，还主动为供应商提供必要的\o"信息技术"信息技术支持，通过电脑联网，实现\o"信息共享"信息共享。供应商可以第一时间了解沃尔玛的销售和\o"存货"存货情况，及时安排生产和\o"运输"运输。供应商因效率的提高而成本降低，沃尔玛也依靠\o"供应链管理"供应链管理管控取得了成本优势，将从中获得的优惠让利给顾客。2．控制\o"物流成本"物流成本\o"物流成本控制"物流成本控制是衡量零售企业经营管理管控水平的重要标志，也是影响零售\o"企业经营成果"企业经营成果的重要因素。沃尔玛建立了强大的配送中心系统，拥有全美最大的公司卫星通讯系统和最大的公司\o"运输"运输车队，所有分店的电脑部和总部相连，\o"配送中心"配送中心实现全自动化运行。沃尔玛正是通过\o"信息流"信息流对\o"物流"物流、\o"资金流"资金流的整合、优化和及时处理，实现了有效的\o"物流成本控制"物流成本控制。3．降低经营成本沃尔玛的\o"成本控制"成本控制体现在任何细小的环节上。在沃尔玛的各线管理管控人员办公室里，看不到昂贵的办公用品、家具和地毯，也没有豪华的装饰。沃尔玛明文规定，职员因工外出时，需两人住一间汽车游客旅馆；商店里诸如照明设施、空调设备等出于节约能源和降低成本的考虑，也实行统一管理管控；公司还\o"激励"激励\o"员工"员工尽力为节省开\o"支出"支出谋划策，并不断奖励和提拔那些在损耗控制、货品陈列和商品\o"促销"促销有创意的\o"员工"员工；沃尔玛尽量减少\o"广告费"广告费，他们认为保持“天天平价”就是最好的\o"广告"广告。沃尔玛的全体工作人员自上而下都要为\o"削减成本"削减成本努力，大型削减成本的措施和上百条削减成本的小技巧相辅相承，使得沃尔玛的\o"经营成本"经营成本大大低于其它同行业竞争者。正是通过这些措施沃尔玛成功地\o"控制成本"控制成本，不断培育其低成本核心竞争力，为“天天平价”提供有力\o"保证"保证。二、顾客至上——优质服务能力的培育\o"市场竞争"市场竞争的严峻事实告诉我们，任何企业如不以满足顾客需要为中心将无法生存下去。对零售业来说，则更是如此。沃尔玛即深谙此理，将“顾客至上”排在公司目标的第一位。只要有关顾客利益，沃尔玛总站在顾客的一边，尽力维护顾客的利益。这一点反映在与供应商的关系上尤为突出。沃尔玛始终站在消费者\o"采购代理"采购代理的立场上，苛刻地挑选供应商，顽强地讨价还价，目的就是做到在商品齐全、\o"品质"品质有保证的前提下向顾客提供\o"价格"价格低廉的商品。沃尔玛的\o"顾客关系"顾客关系哲学是：顾客是老板，顾客永远是对的。每个初到沃尔玛的员工都被谆谆告诫：你不是在为主管或者\o"经理"经理工作，其实你和他们没有什么区别，你们共同拥有一个“老板”——那就是顾客。为使顾客在购物过程中自始至终地感到愉快，沃尔玛要求其员工的服务要超越顾客的\o"期望值"期望值：要主动把顾客带到他们找寻的商品前，而不是仅仅给顾客指一指；主动与顾客热情打招呼，询问其是否需要帮助；员工要熟悉自己部门商品的性能优点、特点和价格高低，保证顾客趁兴而来，满意而归。沃尔玛一贯重视营造良好的\o"购物环境"购物环境，经常在商店开展种类丰富且形式多样的促销活动。如社区慈善捐助、娱乐表演、季节商品酬宾、竞技比赛、幸运抽奖、店内特色娱乐、特色商品展览和推介等，吸引广大的顾客。在沃尔玛，每周都进行\o"顾客期望"顾客期望和反映的调查，\o"管理人员"管理管控人员根据收集到的顾客反馈信息即时更新商品的组合，组织\o"采购"采购，改进\o"商品陈列"商品陈列摆放、营造舒适的购物环境，使顾客在沃尔玛不但买到称心如意的商品，而且得到满意的全方位的购物享受。公司还为顾客提供“无条件退货”保证。在美国只要是从沃尔玛购买的商品，无任何理由，甚至没有收据，沃尔玛都无条件受理退货。高品质服务意味着顾客永远是对的。沃尔玛宁可要回一件不满意的商品，而不愿失去一位不满意的顾客。正是这种时刻把顾客需要放在第一位，对待顾客的优良服务品质，使沃尔玛赢得了顾客的信任，从而带来了巨大回报。三、高效的物流配送系统有效的商品配送是保证沃尔玛达到最大销售量和最低成本的\o"存货周转"存货周转及\o"费用"费用的核心。作为一种经过长期培育而形成的\o"核心竞争力"核心竞争力，高效快捷的物流配送系统为沃尔玛赢得了竞争优势，是沃尔玛成功的保证。1969年，沃尔玛建立了第一个\o"配送中心"配送中心。目前，沃尔玛的配送中心已经达到62个，为全球4000多个店铺提供配送服务，整个公司销售商品的85％由这些配送中心供应。沃尔玛完整的物流系统不仅包括配送中心，还有更为复杂的资料输入采购系统、\o"自动补货系统"自动补货系统等。如下图所示。\o"核心竞争力分析模型"沃尔玛还拥有全美最大的公司运输车队，车队采用电脑进行车辆调速并通过\o"全球卫星定位系统"全球卫星定位系统对车辆进行定位跟踪，保证了灵活性和为一线商店提供最好的服务，构成其供货系统的另一个无可比拟的优势。进货从\o"仓库"仓库到任何一家商店的时间不超过48小时，相对于其他同业商店平均每两周补货一次，沃尔玛可保证分店\o"货架"货架平均每周补货两次。快速的送货，使沃尔玛各分店即使只维持极少\o"存货"存货也能保持正常销售，从而大大节省了存贮空间和费用。沃尔玛的配送中心完全实现了自动化。配送中心的每种商品都有\o"条码"条码，由十几公里长的传送带传送商品，由激光扫描器和电脑追踪每件商品的\o"储存"储存位置及运送情况，传送带直接将货物传送到正确的卡车上。许多商品在配送中心停留的时间总计不超过48小时。配送中心每年处理数亿次商品，99％的订单正确无误。4．管理管控手段的\o"信息化"信息化\o"信息共享"信息共享是实现供应链管理管控效益的基础。一条\o"供应链"供应链要做到上中下游各环节协调，必须先在各环节主体间建立和运行高\o"质量"质量的\o"信息传递"信息传递与共享系统。沃尔玛公司在\o"信息技术"信息技术方面的投资不遗余力，它斥巨资建成了\o"公司"公司的电子信息系统，卫星通信系统，\o"电子数据交换系统"电子数据交换系统等，使自己在技术方面始终遥遥领先。利用先进的电子通信手段，沃尔玛可以保持商店销售与配送中心同步，配送中心与供应商同步。沃尔玛管理管控手段的高度信息化增强了公司的核心竞争力，对其成功功不可没。20世纪90年代初，沃尔玛就在公司总部建立了庞大的数据中心，全集团的所有店铺、配送中心也与供应商建立了联系。厂商通过这套系统可以进入沃尔玛的电脑配销系统和数据中心，直接从\o"POS"POS得到其供应的\o"商品流通"商品流通动态状况，如不同销售点及不同商品的销售\o"统计数据"统计数据，沃尔玛各仓库的存货和调配状况，\o"销售预测"销售预测、电子邮件及付款通知等等，以此作为安排生产、供货和送货的依据。\o"生产厂商"生产厂商和供应商都可通过这个系统查阅沃尔玛产销相关计划，从而实现了\o"快速反应"快速反应的\o"供应链管理"供应链管理管控。全美最大的公司卫星通信系统，随着店铺规模的扩张发挥了极大的优势。这套系统的应用，使配送中心、供应商及每一分店的每一销售点都能形成连线作业，在短短数小时内便可完成“填妥订单——各分店订单汇总——送出订单”的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性。全球4500多个店铺的销售、定货、库存情况可以随时调出查问。公司5500辆运输卡车，全部装备了\o"卫星定位系统"卫星定位系统，每辆车在什么位置，装载什么货物，\o"目的地"目的地是什么地方，总部一目了然。可以合理安排运量和路程，最大限度地发挥运输潜力，避免浪费，降低成本，提高效率。2003年，沃尔玛又宣布与\o"IBM"IBM合作，建立\o"全球采购"全球采购和物流控制的互联网统一标准平台。这意味着Wal-Mart从传统昂贵的放“卫星”的EDI信息交换方式改为更先进和便宜的互联网网络技术Wal-Mart的网络系统将更加细微和发达。正是在信息技术的支持下，沃尔玛才能以最低的成本，最优质的服务、最快速的管理管控反应进行全球运作。5．独特的\o"企业文化"企业文化沃尔玛一向强调忠诚努力的员工对公司经营成功的重要性，认为善待每一位员工才能善待每一位顾客。在沃尔玛，公司员工不被称作雇员，而称为合伙人或“同仁”。山姆认为，顾客、员工和\o"股东"股东都是公司的上帝。公司要靠员工团结一致的献身工作才能成功；反过来，公司也要照顾好它的员工，让他们感到像是在一个大家庭里，自己是公司的一员。公司对员工利益的关心并不只是停留在口头上或是几条标语式的企业文化理论，而是有一套详细而具体的实施合适的方案。这就是沃尔玛面对竞争能够表现得极为出色的原因。在沃尔玛公司里，所有的员工都受到平等对待。沃尔玛的每个员工想为企业的经营献计献策，都有机会充分表达出来。开放并且良好的\o"沟通环境"沟通环境使每位员工都可以向\o"经理"经理表达他的看法，包括建议也包括不满。由全体员工参与的\o"利润分享计划"利润分享相关计划，规定任何一名加入沃尔玛一年以上并且在一年中至少工作1000小时的员工，都有资格参与公司的\o"利润分享"利润分享。该相关计划同时为员工提供丰厚的\o"退休金"退休金，解除了他们的后顾之忧。雇员购股相关计划，让员工通过\o"工资"工资扣除的方式，以低于\o"市值"市值15％的价格购买\o"股票"股票。这样80％以上的员工或借助利润分享计划或直接持有公司\o"股票"股票。员工利益与公司利益休戚相关，实现了真正意义上的“合伙”。根据“员工折扣规定”，员工、员工配偶及其被赡养人，在沃尔玛购物时，许多种正常价格的商品可以打1O％的\o"折扣"折扣。对于那些在沃尔玛工作一年以上的员工，沃顿基金会向他们即将高中毕业的子女提供奖学金。总之，合伙关系在沃尔玛公司内部处处体现出来，它使沃尔玛凝聚为一个整体，使所有的人都团结起来，为着公司的发展壮大而不断努力。四、小结沃尔玛的核心竞争力正是扎根于顾客至上、员工满意的核心企业文化中。”天天低价”是沃尔玛对顾客长期不变的\o"承诺"承诺。品种繁多、价廉物美的商品，方便的购物时间、免费的停车场以及微笑、友善、热情、愉快的购物环境，维系了忠诚的\o"客户"客户群体；对员工利益的关注\o"激励"激励着满意努力的员工一起行动，不断\o"创新"创新，比竞争者更快、更好地满足\o"顾客需求"顾客需求。通过与供应商建立长久稳定、互利互惠的合作关系，并借助强大的信息网络系统管理管控这种关系，不仅保证了为顾客提供“天天低价”的优质产品，而且能以最快速度对顾客需求变化做出反应，从而在竞争中形成明显的竞争优势。[\o"编辑段落:案例二:房地产企业核心竞争力分析模型"编辑]案例二:房地产企业核心竞争力分析模型\o"房地产企业核心竞争力分析模型"战略管理管控理论（StrategicManagementTheory）目录[隐藏]此图可以说是对企业存在的真实状况的反映，从企业内部情况看，要认识企业内部的基本结构，其基本结构不外乎包括这五个维度：财物-资金-知识-信息等资源的维度；人的维度；组织结构维度；制度-文化-宗旨-战略等精神的维度；管理管控、研发、生产、营销、服务、运输等活动维度。可以看出，分别从这五个维度出发形成战略的理论都已基本具备，它们分别是\o"资源论"资源论、\o"企业家战略理论"企业家战略理论、\o"钱德勒"钱德勒的结构追随战略的观点、新制度学派的部分观点（包括在个人的层次上，管理管控者的准则、习惯以及对传统的审慎的认同，影响着管理管控者的决策。在企业的层次上，\o"公司文化"公司文化、共享的价值观系统和政治程序）、\o"波特的价值链理论"波特的价值链理论。现有的基于企业内部五维度分析的战略理论至少有以下几方面的不足：一是正如前面所分析的，现有的基于企业内部分析的战略理论都只从五个维度中的一个出发，使得对企业结构的认识过于片面。二是这些内部分析的大多数都缺乏历史的分析。从单个企业历史看（可称之为微观历史），每个企业在不同的历史发展阶段，企业内部这五个维度都会有不同的表现形式和作用。还有，根据波特的经济发展四阶段（可以称之为中观历史）论，在一个国家经济发展的不同阶段，企业内部这五个维度及各自的地位也会不一样。三是没有对这五个维度间的关系进行研究。这五个维度之间显然是相互制约、相互影响的，而这些制约或影响是如何展开的、如何表现的，则需要进一步研究。从战略管理管控的角度看，这五个维度应以\o"战略目标"战略目标为中心，呈现出协调性、一致性和整合性。企业社会关系是本文提出的一个新概念，与企业\o"社会资本"社会资本概念相联系。尽管企业社会关系更多的源于企业外部环境，但它确实不同于一般\o"企业环境分析"企业环境分析。二者的差别在于企业可以或能够在一定的程度上协调、整合甚至管理管控、控制其社会关系，对于环境来说，企业则无法或难以进行协调、整合，更谈不上管理管控了。从企业社会关系方面看，一个企业既要处理好企业内部组织与组织、人与人、组织与人之间的关系，又要处理好与竞争对手、供应商、客户互补生产商、潜在生产商、政府、企业协会、大学、研究所、社区及其它组织间的关系，要使企业\o"社会资本"社会资本最大化。企业外部环境因素包括自然环境，\o"经济环境"经济环境，政治环境，历史文化，教育水平，科技水平，国际关系，产业竞争状况，历史机遇和其它不确定性因素等。这些因素在国家、产业和企业发展的不同时期的地位和作用各不相同。从战略管理管控的实质看，战略管理管控就是使企业内部要素（维度）、企业社会关系和企业环境因素也要呈现出协调性、一致性和整合性。如何从整体上构建系统的、完整的理论可能是战略管理管控研究一个重大任务。在理论研究中，仅做\o"静态分析"静态分析显然是不够的，因为任何事物都随时间的推移而不断地变化发展。在上图中，尽管没法将时间的因素画进去，但是明显的是无论是企业本身，还是企业社会关系、企业外部环境，都是随时间地推移而变化发展的，若能发现这种变化发展的规律，对理解战略和战略的制定都是有指导意义的。如波特从中观历史的方面将一国经济发展分为要素推动阶段、投资推动阶段、创新推动阶段和富裕阶段，在不同的阶段企业内部、企业社会关系以及企业外部环境中的诸要素的作用各不相同。关于历史的分析，除了波特的这种从主要经济推动因素考虑外，还可以从别的角度，如\o"卖方市场"卖方市场阶段和\o"买方市场"买方市场阶段。在这两个不同阶段，企业内外部不同要素的地位作用会大不相同。一个明显的不同是，在卖方市场阶段，企业只要进入平均利润高的行业，搞好基本管理管控，而不必考虑顾客，就能赚钱；在买方市场阶段，顾客需求导向便成了企业制胜的必要条件。欧美从1960年代由卖方市场进入买方市场，才开始有了战略管理管控，可能不是偶然的。从微观历史的角度看，企业在有其自身产生、发展和变化的逻辑。在其发展的不同阶段，企业内外部的不同要素所起的作用也各不相同。如在企业规模较小时，用能人管理管控就可以了；随着规模的扩大，必须上升到制度化的管理管控；当企业发展到超规模的时候，则必须使管理管控上升到文化与哲学层次，用理念、价值观来统帅员工。战略管理管控研究展望。基于以上的分析，可以对战略管理管控研究趋势作总结。第一，战略管理管控学说将从对一个个要素研究而形成复杂的学说丛林局面逐步走向融合，即将复杂要素结合在一起，形成一个统一的、严密的学说体系，表现为企业内部-企业社会关系-企业外部环境-战略范式，当然，在融合的过程中，不排除对单个维度或要素的重新认识或深化。第二，在战略管理管控的理论中，历史分析将进一步加强。战略管理管控理论作为一个学科或一门科学，必须有历史的分析，包括经济发展不同阶段、产业发展的不同阶段和企业发展的不同阶段中企业内外部各要素地位和作用分析。这种分析将更有利于发展中国家的企业立足于本国、本企业的现实制定战略，而不会依照国外战略理论、盲目模仿国外企业发展战略。第三，战略管理管控研究方法将进一步规范和完善。伴随着战略管理管控理论走向完善，必然要求战略管理管控研究方法的规范化。战略管理管控作为一门经验性科学，其理论的形成主要是通过观察、调查研究得到经验资料，然后对经验资料进行比较、归纳、提炼形成通则。随着资料的不断丰富、全面和系统，通则将通过分析-综合而不断完善，逐渐形成具有指导性的、相对科学的理论。通过对目前战略管理管控理论的考察，其研究的方法主要是\o"定性方法"定性方法，包括案例方法、比较方法。其中案例方法是管理管控研究中普遍使用的方法，但大多数研究运用少数案例甚至个别案例形成通则，很少研究运用众多的案例包括企业案例、产业案例和国家案例（如\o"波特的钻石模型"波特的钻石模型）来形成理论。在案例方法中运用企业史和产业史进行研究的也不多见。而在案例方法中，只有将经济发展阶段同企业史和产业史结合起来才能发现企业成长的逻辑，才能发现企业的\o"战略逻辑"战略逻辑。比较方法作为科学的方法，在运用中要求系统比较、历史比较，而且这种比较是形成科学理论不可或缺的。在战略管理管控中，只有\o"波特"波特、\o"钱德勒"钱德勒运用得较多，也运用的好。大多数战略理论或没有运用比较方法，或限于简单比较。战略管理管控中的\o"定量研究方法"定量研究方法主要是统计分析。主要表现为：一是通过对现存有关某一现象的大量\o"统计数据"统计数据的分析，得出某一结论。如\o"鲁梅尔特"鲁梅尔特通过对1949-1969年间美国大企业多元化发展及事业部制有关资料的统计分析，提出围绕中心技能或能力的多元化经营的企业业绩最好，而无关多元化经营的企业经营业绩最差的论断。另一种方法是通过做\o"问卷调查"问卷调查得到数据资料，经过统计分析，得出某两个变量间的关系。如\o"SeungHoPark"SeungHoPark等对中国企业的关系网络作了实证研究，提出关系就是\o"社会资本"社会资本。指出为了克服竞争和资源的不足，中国企业通过与竞争对手和政府合作及交换好处，进而将发展关系作为\o"战略机制"战略机制。通过实证研究，他们探讨了关系对公司绩效的影响。得出的结论是，一般说来，关系给公司带来较高的绩效但仅限于销售量增长、公司\o"市场扩张"市场扩张和\o"竞争地位"竞争地位，对利润和内部运营无促进作用。从战略管理管控理论的发展看，\o"定性方法"定性方法和\o"定量方法"定量方法的结合也是形成完善的战略管理管控理论的有效途径。交易成本理论交易成本理论（TransactionCostTheory），也称交易费用理论[\o"编辑段落:交易成本理论概述"编辑]交易成本理论概述交易成本理论是用比较制度分析方法研究经济组织制度的理论。它是英国经济学家\o"罗纳德·哈里·科斯"罗纳德·哈里·科斯（\o"R·H·Coase"R·H·Coase）1937年在其重要论文“\o"论企业的性质"论企业的性质”中提出来的。它的基本思路是：围绕交易费用节约这一中心，把交易作为分析单位，找出区分不同交易的特征因素，然后分析什么样的交易应该用什么样的体制组织来协调。科斯认为，\o"交易成本"交易成本是获得准确\o"市场信息"市场信息所需要的费用，以及谈判和经常性契约的费用。也就是说，交易成本由\o"信息搜寻成本"信息搜寻成本、\o"谈判成本"谈判成本、缔约成本、监督履约情况的成本、可能发生的处理\o"违约行为"违约行为的成本所构成。科斯在尝试解释企业何以存在时为经济理论“发现”的就是这种反复发生的交易成本。他的结论是，通过建立一种无限期的、半永久性的层级性关系，或者说通过将资源结合起来形成像企业那样的组织，可以减少在市场中转包某些投入的成本。一种多少具有持久性的组织关系，如一个雇员与企业的关系，对企业来说，能节省每天去市场上招聘雇员的成本；对于雇员来说，能减少每天去市场应聘的成本和失业风险成本。这种“持久性的组织关系”就是制度，包括契约，也包括政策等。因此，依靠体制组织、契约以及其上的政策等制度，采纳和利用标准化的度量衡，能降低交易成本的水平。交易成本理论中的制度在经济分析中的重要性，使许多经济学者重构了制度经济学，并把它19世纪末20世纪初德国“\o"历史学派"历史学派”和美国制度主义理论家的那种注重对制度作描述性分析的研究区分开来，冠之以“\o"新制度经济学"新制度经济学”（NewInstitutionalEconomics），但我们仍然习惯地称之为制度经济学或制度分析学派。制度经济学研究经济生活与制度之间的双向关系，关心的是分析各种具有协调功能的规则和规则集等。制度经济学家也普遍关注\o"公共政策"公共政策与制度之间的互动关系。公共政策意味着通过政治的和集体的手段系统地追求某些目标。公共政策不仅由政府主体（议会、政治家、行政官员）来实施，它还由有组织集团的代表，像\o"工会"工会、\o"行业协会"行业协会、消费者和福利方面的院外集团、官僚和某些个人来实施。这些集团的代表左右着集体行动。集体行动涉及两个以上伙伴之间的协议，并往往涉及隐含于一共同体内千万人当中的协议。这种“协议”就是规则，而制度被定义为由人制定的规则，那么“这种协议”就是制度。它抑制着人际效中可能出现的任意行为和\o"机会主义行为"机会主义行为；它为一个共同体所共有并总是依靠某种惩罚而得以贯彻。由此可知，\o"公共政策"公共政策也是一种制度。同时，公共政策知识有助根据特定目标在现实世界中形成各种制度。经济学家可以就如何才能在不同制度集的基础上更有效率地追求特定目标提出政策建议。\o"公共政策"公共政策——在追求某些目标上对政治手段的系统应用——通常是在既定的制度约束中展开的，但它也可以靠努力改变制度的方式来实施。制度变革既可以通过明确的直接方式来实现，也可以表现为公共政策行动的一种副效应。交易成本理论对于公共政策学的发展产生了重大的影响。它告诉我们，政策或制度的产生源于交易成本的降低，能够协调\o"组织行为"组织行为，走向公正、秩序和安全，使我们从另一处角度去了解公共政策的特征性及其必要性。在此基础上形成的制度分析学派，对于公共政策的研究和分析发挥着越来越重要的作用。但由于过分强调“成本”或“制度”概念，往往也使公共政策的合理性和价值性受到怀疑。科斯的交易成本理论的根本论点在于对厂商的本质加以解释。由于\o"经济体系"经济体系中厂商的专业分工与市场价格机能之运作，产生了专业分工的现象；但是使用市场的价格机能的成本相对偏高，而形成厂商机制，它是人类追求经济效率所形成的组织体（\o"Coase"Coase,1937）。由于交易成本泛指所有为促成交易发生而形成的成本，因此很难进行明确的界定与列举，不同的交易往往就涉及不同种类的交易成本。总体而言，简单的分类可将交易成本区分为以下几项（\o"Williamson"Williamson,1975）：1、搜寻成本：商品信息与交易对象信息的搜集。2、\o"信息成本"信息成本：取得交易对象信息与和交易对象进行信息交换所需的成本。3、议价成本：针对契约、价格、质量讨价还价的成本。4、\o"决策成本"决策成本：进行相关决策与签订契约所需的内部成本。5、监督交易进行的成本：监督交易对象是否依照契约合适的内容进行交易的成本，例如追踪产品、监督、验货等。6、违约成本：违约时所需付出的事后成本。\o"Williamson"Williamson（1985）进一步将交易成本加以整理区分为事前与事后两大类。1、事前的交易成本：签约、谈判、保障契约等成本。2、事后的交易成本：(1)、适应性成本─指签约双方对契约不能适应所导致的成本。(2)、讨价还价的成本─指两方调整适应不良的谈判成本。(3)、建构及营运的成本─为解决双方的纠纷与争执而必须设置的\o"相关成本"相关成本。(4)、约束成本等─为取信于对方所需之成本。\o"Dahlman"Dahlman(1979)则将交易活动的合适的内容加以类别化处理，认为交易成本包含：搜寻信息的成本、\o"协商"协商与决策成本、契约成本、监督成本、执行成本与转换成本，表1说明了交易成本的型态及基本内涵。简言之，所谓交易成本就是指“当交易行为发生时，所随同产生的信息搜寻、条件谈判与交易实施等的各项成本”。表1交易成本之种类及其内涵交易成本种类内涵事前（exante）交易成本1.搜寻信息的成本欲交易者，寻找最适合的交易的对象，查询所能提供的服务与产品所需要支付的成本。2.协商与决策的成本交易双方为达成交易所做之\o"议价"议价、协商、谈判并做出决策所产生的成本。由于交易双方的不信任及有限理