整体绩效管理手册

整体绩效管理手册

部门：职务：

签名处：

总部填

经主表

理

管人

、A、.

刖5

整体绩效管理制度是协助企业将既定的策略目标，透过组织功能、

管理流程与衡量指标的展开，转换成部门与职位的绩效目标，并运用

“计划一检核一评核”的循环过程，进行追踪与考核，以促使公司整

体绩效目标的达成与员工个人的成长。

绩效管理是一种持续不断的管理过程，它本身需要管理者定期的

检核与辅导部属的工作，它绝非是一种“一次完成，万事解决”的管

理制度。它需要主管带领着部属，正确地设定绩效目标，随时掌握部

属的工作，同时积极的去评核绩效成果。

管理者的绩效不只是管理者个人做了什么，而是管理者的部属做

了什么！不管管理者个人的风格、技能或者知识如何，部属的成败，

将反应出管理者的成败。

绩效最能衡量管理者的信心、能力与勇气。也最能表达部属的努

力与成长。

此份整体绩效管理手册，包含：绩效管理有关的名称之说明、运

作流程、推行方法与管理技巧。希望它能成为您日常的管理工具，并

祝您有好的绩效。

内容

第一部分：说明

一、绩效管理架构一

1.绩效说明

2.目标说明

二、绩效管理的周期一

1.绩效产生前

1-1熟悉功能

・部门功能的结构

1-2策略衡量

・平衡计分卡

1-2绩效计划

•绩效目标展开

«定什么样的衡量指标

,如何定绩效目标

•绩效目标展开说明

•工作绩效计划

2.工作绩效

2-1胜任力

•胜任力指标范围

•胜任力指标项目

2-2工作辅导

•工作辅导基本原则

・工作辅导步骤

・工作辅导作法与要领

3.绩效产生后

3-1绩效面谈

・绩效评核过程

•绩效评核面谈的目的

•有效绩效评核面谈之要诀

3-2绩效评定

•考核方式

,考核频率

三、整体绩效鼓励的话题

第二部分：附录

一、绩效面谈个案说明

二、绩效面谈

三、绩效考核表

整体绩效管理架构

绩效计划

绩效评核绩效检核

绩效(Performance)

组织期望个人在职位上所制造

的成果（价值与奉献）。

可从下列度衡量绩效：

1.加价一价值的增加。

比如：提高市场占有率、增加利润。

2.成本一成本的降低

比如：降低管销成本、降低利息。

3.品质一品质的提升

比如：提高顾客满意度、提高产品可靠度。

4.交期—交期的确保

比如：工作按时完成、项目时程控管。

5.安全一安全的确保

比如：零故障、零事故。

目标(Objectives)

在某段时间内务必完成的事。

可分为各类不一致层次的目标：

1.企业目标(CorporateObjectives)

公司使命、核心价值、策略计划等，其目的在促使公司能持续的获

利与成长。

2.组织目标(OrganizationalObjectives)

由公司经营目标所分配出，成为各组织功能的特定目标，其目的在

于促使公司整体目标的达成。

3.部门目标(Departmental/FunctionalObjectives)

由组织特定目标所分配处，成为各部门的专业性目标，其目的在促

使组织目标的达成。

4.工作目标(PositionObjectives)

透过个人的努力，以达成职位的职责，并促使部门、组织与公司目

标的达成，继而支撑公司价值观的落实。

了解功能

部门功能的结构

（所应达成的工作领域）

MGR经营策略RD产品研发

•营运进展计划•产品开发计划

•经营分析•产品研发设计

•预算管理•产品试制作业

SA营业销售管理•产品试作检讨

•营业计划•产品量试作业

•投标作业管理•例行试验室管理

•货款回收PU采购管理

•客户服务・采购计划

•客诉处理•采购品信息管理

•营业绩效考核•供应商保护管理

•营业绩效分析•询议比价作业

MK行销管理•进口采购作业

・行销计划•交货验收管理

•产品订价PA生产制造管理

•市场开发•生产计划

•市场分析•生产管理

•推广计划•制程管理

•广告计划

了解功能

部门功能的结构

（所应达成的工作领域）

FA财务管理HR人力资源管理

•预算计划•人事管理

,财务政策•招募录用

•财务分析・绩效考核

•应收帐款管理•教育训练

•成本分析•薪资规划管理

•税收作业LW法律事务

II系统信息管理・合约管理

•项目管理•知识产权管理

•需求分析GA总务行政

,设计•行政管理

•编码测试•证照印鉴管理

•集成测试•设施管理

・上线实施

­系统保护

策略衡量

平衡计分卡(BalancedScorecard)

组织期望个人在职位上所制造

的成果（价值与奉献）。

1.财务构面

一营业收入与利润

一成本与生产力

一资产运用效率

2.顾客构面

一顾客关系

一品牌形象

—服务质量

3.流程构面

—新产品与服务开发

—内部流程改进

4.学习进展构面

一技术及创新能力

—信息系统能力

一人力资源开发及管理

绩效计划

绩效目标展开

(PerformanceObjectivesDeployment)

将绩效目标透过衡量指标的具体化，

由上而下的展开至各阶层的职位。

1.绩效目标=衡量指标+具体化

衡量指标：努力的方向

具体化：定出成果(目标值)

2.定什么样的衡量指标

一更多更好的努力方向(MoreandBetter)

一新的不一样的努力方向(NewandDifferent)

3.如何定绩效目标

一绩效目标是超越现状的

一绩效目标是超越能力的

一绩效目标是被认同的

绩效目标

绩效目标展开说明

一、请逐项检视表中各项目之内容，包含：

一功能项目

—BSC构面

一参考绩效衡量指标

一说明

一年度目标值

二、修正各项内容,以符合部门实际状况

一增加（功能项目、BSC构面、参考绩效衡量指标、说

明、年度目标值）

一修改（功能项目、BSC构面、参考绩效衡量指标、说明、

年度目标值）

一删除（功能项目、BSC构面、参考绩效衡量指标、说明、

年度目标值）

三、绩效目标展开

将经修正后之“年度目标值”栏内的目标值，根据部

门功能展开至各部门。

（请将目标值，照抄至各部门的相对应栏位中）

绩效计划

绩效目标展开说明

1、职位绩效计划

各级主管根据部门绩效计划表，协助部门员工填写

“年度工作绩效计划表”。

2、一年评核4次，每3个月1次

每期结束时，受评人先完成自评，再由主管评定绩

效。

工作绩效计划及评核过程说明

⑴功能项目一受评核人填写

填写担任此工作所负责的要紧功能项目0

⑵核定衡量指标一受评核人填写

根据部门绩效计划及目标展开表，将绩效指标，填写在此栏位。

⑶比重一受评核人填写

经各主管核定的比重权值为基准。

⑷核定目标值一受评核人填写

经各主管核定的目标值为基准。

⑸期末自我检核一受评核人填写

记录当年度各项绩效目标实际达成情况。

（6）上级评核意见一上级主管填写

上级主管根据受评核人在该项工作绩效的表现上，给予评语。

⑺上级绩效评定一上级主管填写

上级主管根据受评核人在该项工作绩效达成情况，给予分数评定:

60分一远低于预期绩效目标（达成率在79%下列）

70分一低于预期绩效目标（达成率在80%〜94%）

80分一符合预期绩效目标（达成率在95%〜105%）

90分一超过预期绩效目标（达成率在106%〜120%）

100分一远超过预期绩效目标（达成率在121%以上）

（8）绩效指数一上级主管填写

将上级主管评定的最后分数乘上比重（％），再将计算后的分数填写在此。

（9）绩效评分一上级主管填写

将各项绩效指数加总，得出绩效评分。

（比如:81分）

⑩能力指标一上级主管填写

上级主管根据受评核人的各项胜任力表现，分别给予分数评定，并加总

而得到能力评核总分。

（比如：87分）

（11）考核总分一上级主管填写

上级主管将绩效评分（第⑼栏）占50%与能力评分（第⑩栏）占50%,

合计于考评总分栏位。计算时四舍五入至小数点下一位。（比如：84分）

⑫绩效与缺失一受评核人与上级主管填写

受评核人先填写担任此工作的绩效表现与缺失，与例行与临时交办之重

点工作，并记录明显事例，以作为上级主管在能力评核时的参考根据。

⑬员工未来进展一受评核人或者上级主管填写

针对受评核人绩效的改善或者能力的再提升，所需的培训方案，以作为

教育训练计划之根据。

⑭主管意见一上级主管填写

上级主管针对受评核人的表现，给予综合性的评语。

胜任力(JobCompetency)

绩效优异员工的行为特征(能力及意愿)。

一主动性(Initiative)

表现出对自我趋策，在尚未被要求前，就已采取必要的行动。

一团队合作(TeamCooperation)

表现出对团队工作参与配合的程度。

一创新精神(Innovation)

能突破旧有的思考模式及工作流程，寻求新观点或者新方法

来改善个人机团体绩效。

一人力进展(DevelopingOthers)

表现出教诲他人的意愿。

一人际关系建立(RelationshipBuilding)

能努力及广泛地进展有助于工作成功的各类关系。

一沟通技巧(CommunicationSkills)

能明确熟悉别人的观点，通过解说让对方同意自己的影响。

一绩效导向(PerformanceOrientation)

会致力于改善工作绩效，并不断提高工作目标。

一客户服务导向(CustomerServiceOrientation)

表现出努力去发觉及满足顾客需求的程度。

一专业技术(TechnicalExpertise)

表现出维持或者改进工作所需的专业知识或者技术的程度。

一工作品质(WorkQuality)

会多方面考虑，认真观察、注意细节以保持工作的质量。

一分析性思考(AnalyticThinking)

表现出会以系统化的方法分解问题的构成要素或者原理。

一学习精神(SelfDevelopment)

能同意新事务与观念，主动掌握与寻求学习与成长的机会。

一组织认同感/敬业精神(OrganizationalMindedness)

表现出将公司的文化与任务置于心中重要的程度。

一领导力(TeamLeadership)

表现出能领导一群人为公司制造绩效的程度。

胜任力指标

范围

・领导统御

主动性(Initiative)

会自我驱策，在尚未被要求往常就已采取必要的行动，能把握

机会或者去发现、制造新的契机。

1.马上配合能在被要求时立即开始行动。

明显的行为/事件

1即使上级下达命令，仍不配合采取行动。

2在被多次要求后，才采取行动.

3能在被要求后，配合开始行动。

4能在被要求后，立即开始行动。

5能在被要求之前，即主动采取必要的行动。

2.掌握机会会认清及掌握眼前的机会立即展开行动。

明显的行为/事件

1未觉察到机会的来临，因此没有采取任何行动。

2己觉察机会的来临，但始终未采取行动。

3在确认眼前的机会之后，才开始行动。

4会认清及掌握眼前的机会，立即展开行动。

5在机会来临之前，便能够预先掌握并提早采取行动。

3.制造机会会付出额外的努力去制造机会或者预先降低问题发生的可能性。

明显的行为/事件

1完全没有想到去制造机会或者降低问题发生的可能性。

2有的时候会采取行动去制造机会或者预先降低问题发生的可能性。

3总是会设法去制造机会或者预先降低问题发生的可能性。

4会付出额外的努力去制造机会或者预先降低问题发生的可能性。

致力于制造机会或者预先降低问题发生的可能性，同时通常有令人满意的结

5

果。

团队合作(TeamCooperation)

表现出对团体工作参与及配合的程度，并能带动其他成员维系团

队的合作。

1.配合工作按照工作分配，配合团队工作。

明显的行为/事件

1不愿按照工作分配做事，同时经常影响到团队绩效。

2虽按照工作分配做事，但工作绩效低落。

3按照工作分配做事，工作绩效良好。

4按照工作分配，并完全配合团队工作，而达到良好的团队工作绩效。

主动积极的配合团队，将工作做合理的分配，并协助其他成员快速有效的完

5

成工作。

2.促进与谐能诚心配合团队并与他人合作，会自愿及主动去促进团队的与谐。

明显的行为/事件

1不愿与团队成员合作，而经常影响到员工工作情绪与工作效率。

2偶尔与团队成员有争吵，并会影响到团队气氛与工作进度。

3能配合团队行动，并尽力配合团队的与谐。

4能配合团队并与他人合作，并主动维持团队的与谐。

5能诚心与团队配合并与他人合作，同时积极主动的促进团队的与谐。

3.鼓舞士气会去制造及带领团队的气氛，并鼓舞其他成员的士气及提高团队工作

情绪。

明显的行为/事件

1只在乎自身的工作效率，认为团队的士气与工作情绪对其没有任何影响。

熟悉团队士气与工作情绪的重要性，但并未采取任何制造团队合作气氛的行

2

动,

会去制造及带领团队合作的气氛，同时能鼓舞其他成员的士气及提高团队工

3

作情绪。

擅长团队合作气氛的制造及带领，因此能有效的鼓舞其他成员的士气及提高

4

团队工作情绪。

有效的鼓舞团队成员士气及提高团队工作情绪，继而大幅提升团队工作效

5

率。

人力进展(DevelopingOthers)

表现出教诲他人的意愿，并熟悉他人在学习上的需求及提供其发

展的机会。

1.工作说明会向部属说明如何完成工作，必要时予范例示范。

明显的行为/事件

1从未向部属解释说明完成工作的方法。

2很少会向部属说明如何完成工作。

3会向部属说明完成工作的方法。

4会向部属说明完成工作的方法与作业流程，必要时予范例示范。

5会向部属全面说明如何完成工作，并随时提供范例示范或者实际操作。

2适时协助给予全面指导并解说理由，并随时留意部属的工作表现，适时给予必

''要的协助。

明显的行为/事件

1很少会给予全面的指导，若部属工作表现不良，也没有给予必要的协助。

2很少给予全面的指导，偶尔留意部属的工作表现，但很少给予必要的协助。

3给予指导与解说，会留意部属的工作表现，并给予必要的协助。

给予全面指导与解说，并留意部属的工作表现，会在部署要求时给予完全的

4

协助。

给予反复指导并解说理由，并随时留意部属的工作表现，发现部属有困难时，

5

会主动给予完全的协助。

关于工作绩效差的部署，给予工作辅导，以提高工作绩效，发挥应有

明显的行为/事件

1关于工作绩效差的部属，并未给予任何的工作辅导。

2关于工作绩效差的部属，有的时候给予工作辅导。

3关于工作绩效差的部属，会给予工作辅导。

关于工作绩效差的部属，积极给予工作辅导，并有效提高工作绩效，发挥应

4

有的能力。

除了关于工作绩效差的部属，给予工作辅导之外，关于工作绩效良好的部属，

5

也会主动提供其他训练进展的机会。

人际关系建立(RelationshipBuilding)

能努力及广泛地进展有助于工作成功的正式工作关系或者非正

式社会关系。

1.工作关系会主动与他人保持工作上的联系，以取得工作上的合作关系。

明显的行为/事件

1在工作上，会尽力避免与他人进行联系或者维持合作的关系。

2在必要时才与他人进行工作上的联系，但避免工作上的合作关系。

3会与他人进行工作上的联系，以维持工作上的合作关系。

4会主动与他人保持工作上的联系，并建立工作上的合作关系。

5会积极与他人进行工作上的联系，以拓展工作上的密切合作关系。

2.人际关系会去进展与工作有关的公司内外的人际关系，并建立友谊。

明显的行为/事件

1完全不去建立与工作有关的公司内外的人际关系。

2会去保护与工作有关的公司内的人际关系，但是排斥公司外的人际关系。

3会去保护与工作有关的公司内外的人际关系。

4会主动进展与公司有关的公司内外的人际关系，并建立友谊。

5会积极进展与工作有关的公司内外的人际关系，并建立起深厚的友谊。

、1H2会透过既有的人际关系去延伸进展人脉网络，并致力获得大家的支持

3.人脉网络与配合。

明显的行为/事件

1关于人脉网络的建立，并没有任何动机或者兴趣。

2开始建立人脉网络，但是只局限在特定的范围之内。

会透过既有的人际关系去延伸进展人脉关系，并致力获得大家的支持与配

3

合。

积极透过既有及新建立的人际关系，来延伸进展人脉关系，并致力获得大家

4

的支持与配合。

5以建立起绵密的人脉网络，同时受到大家的支持与配合。

沟通技巧(CommunicationSkills)

能明确熟悉别人的观点或者理由，在讨论或者简报中提出数据、证明

及范例解说，以让对方同意自己的影响。

*_能明确熟悉对方的办法、观点或者理由，并针对重点给予反应或者采

1.掌握重点取影响对方的做法。

明显的行为/事件

1在讨论时，完全不清晰也不愿意去熟悉对方的办法、观点或者理由。

2在讨论时，能够分析对方的办法、观点或者理由，而获得初步的熟悉。

3能明确熟悉对方的办法、观点或者理由，会配合其观点给予反应。

能明确熟悉对方的办法、观点或者理由，并针对重点给予反应或者采取影响

4

对方的做法。

完全熟悉对方的办法、观点或者理由，并能掌握对方的反应或者影响对方的

5

做法。

能够在讨论时运用数据、证明、范例等文句及视觉帮助，来引起对方

2.数据运用

的兴趣，继而改变办法。

明显的行为/事件

完全不引用任何数据、证明或者范例，而与对方针对讨论的目的进行直接的

1

沟通。

2有的时候会引用部分数据、证明或者范例，来协助讨论的进行。

3能够在讨论中运用数据、证明、范例等文句及视觉帮助，来引起对方的兴趣。

能够在讨论中适时运用数据、证明、范例等文句及视觉帮助，来引起对方的

4

兴趣，并影响其办法。

在讨论时，积极的运用数据、证明、范例等文句及视觉帮助，来引起对方的

5

兴趣，继而改变办法。

能发掘对方潜在心中的感受及问题，并能运用对方的强或者弱的论

3.双向沟通

点，在双赢的局面下，去改变对方的行为。

明显的行为/事件

1很少给予对方表达意见的机会，同时十分坚持己见。

2适时给予对方表达意见的机会，但是仍掌握其操纵权。

3双方在公平的基础上，进行意见的表达与沟通。

4随时主动征询对方的意见，并试图去发掘及潜在心中的感受及问题。

积极发掘对方潜在心中的感受及问题，并能运用对方的强或者弱的论点，在

5

双赢的局面下，去改变对方的行为。

绩效导向(PerformanceOrientation)

会致力于改善工作绩效，并不断提高工作目标及突破自我设定的标准。

1.照章行事按照公司规定，完成上级所指定的工作。

明显的行为/事件

1不熟悉公司的规定与要求，因此工作表现并不理想。

2熟悉公司的部分规定，但仍然无法完全达成上级所指定的工作。

3能按照公司规定，完成上级所指定的工作。

4完全按照公司规定行事，同时工作表现超越上级所预期的目标。

5工作表现超越预期目标，并能提出更好的工作构想。

2.自我改善会透过改善个人工作技能以达到上级指定的工作标准或者目标。

明显的行为/事件

1满足于目前个人之工作技能水准，而不去思索任何提升的途径。

2试图改善个人的工作技能，但是尚未能达成上级指定的工作标准或者目标。

透过他人所提供之改善工作技能的方法，以达到上级指定的工作标准或者目

3

标.

4透过主动改善个人的工作技能，而完全达到上级指定的工作标准或者目标。

5积极提升个人的工作技能，并超越上级所指定的工作标准或者目标。

会主动去改善工作方法来提高个人或者团体的工作绩效，目的在为

3.绩效提升

了将情况做得更快、更好及更节约成本。

明显的行为/事件

1即使个人或者团体的工作绩效不尽理想，但仍沿用旧有的工作方法行事。

2会尝试改善工作方法，但仍无法完全达到所要求的绩效目标。

3会改善工作方法，同时达到上级所要求的绩效目标。

4会努力改善工作方法以提高个人的工作绩效，并超越所要求的绩效目标。

5工作绩效超越目标，同时能将工作改善的方法教诲他人。

客户服务导向(CustomerServiceOrientation)

努力去发掘及满足客户的需求，会注重提供给顾客及时的、主动

的及热情的服务。

1.例行服务对客户的要求，提供例行性的服务。

明显的行为/事件

1忽视客户的要求，只进行自身所愿意提供的服务。

2无法完全回应客户的要求，只能提供部分的例行性的服务。

3针对客户所要求的项目，提供例行性的服务。

4能满足客户的要求，并提供完善的例行性的服务。

5能完全满足客户的要求，并使客户即使关于例行性的服务仍倍感尊荣。

2.解决埋怨会向公司反映客户的埋怨或者要求，并提出改善及解决的建议。

明显的行为/事件

1未建立任何同意客户埋怨的管道。

2尽管已建立同意客户埋怨的管道，但只是徒具形式，并未给予任何回应。

3在同意客户的埋怨后，即马上进行处理。

4在处理客户的埋怨后，会向公司反应，并提出改善及解决的建议。

5能根据改善及解决客户埋怨的经验，有效预防客户埋怨的发生。

能设身处地替客户着想，并主动去收集有关客户需求的资讯，同时

利用既有资源与服务项目去应变，以满足客户需求。

明显的行为/事件

1从不考虑客户的需求，也不收集客户需求有关的资料。

有的时候会考虑客户的需求，但欠缺有关客户需求的资料，因此无法完全满

2

足客户的需求。

会为客户着想，并透过其他来源所提供之有关客户需求的资料，来应付客户

3

的需求。

能设身处地替客户着想，并主动收集有关客户需求的资讯，同时利用既有资

4

源与服务项目去应变，以满足客户需求。

完全能为客户着想，并预先收集有关客户需求的完整资料，而能充分利用资

5源服务项目，满足客户的需求。

专业技术(TechnicalExpertise)

会维持或者改进工作上所需的专业技术及知识，并与别人共享的程度。

1.符合需求具有的知识技术，符合目前工作的需求。

明显的行为/事件

1具有的知识技术已远落后于其他成员，经常影响到目前的工作进度。

2具有的知识技术欠缺，只能勉强应付目前工作的需求。

具有的知识技术，能符合目前工作的需求。

3

具有广泛的知识技术，不仅符合部门内的工作需求，亦能符合其他部门的技

4

术需求。

具有的知识技术，不仅符合部门内及其他部门的工作需求，亦能符合未来几

5

年内的需求。

2提升水准会不断为工作改进技术，同时自我充实与工作有关而更广泛或者深入

--的知识及技能。

明显的行为/事件

1无法自行改善工作技术，经常影响到工作进度，工作品质低落。

2无法自行改善工作技术，务必依靠上级指示行事，工作品质差强人意。

3会依照上级要求而改进工作技术，并维持一贯的水准。

4会为目前所遭遇的工作问题寻求技术的改进，以提升目前工作水准。

会事先主动改进工作技术，同时自我充实与工作有关而更广泛或者深入的知

5

识及技能，持续追求工作绩效的提升。

所具备专业知识或者技能的程度，能在公司内部作指导性的示范或者

3、内部指导

有用性的说明。

明显的行为/事件

1并不具备任何专业知识或者技能，务必依靠他人的示范或者说明。

2具备部门内共通的专业知识或者技能，并没有进行示范或者说明的价值。

3所具备专业知识或者技能的程度，能在部门内进行示范或者说明。

所具备专业知识或者技能的程度，能在部门内部作指导性的示范或者有用性

4

的说明。

所具备专业知识或者技能的程度，足以作为同'也间有关知识或者技能的顾

5

问。

工作品质(WorkQuality)

会多方面考虑且排除不可靠的信息，并认真观察、注意细节以保持

在工作的质量。

1.熟悉程序熟悉程序，并能维持工作时的秩序及档案管理。

明显的行为/事件

1关于工作程序不够熟悉，经常影响到工作秩序，同时工作进度严重落后。

关于工作程序大致熟悉，但有的时候仍会影响到工作秩序与档案管理的效

2

率。

3关于工作程序完全熟悉，同时能维持工作时的秩序与档案管理。

4熟悉本身的工作程序，同时能改善工作时的秩序。

不仅熟悉本身的工作程序，亦熟悉其他部门的工作流程，而能维持并提升部

5

门间良好的工作秩序。

2.掌握时效完成标准程序，并能掌握时效与工作进度。

明显的行为/事件

1无法完成标准程序，同时延误了时效与工作进度。

2只能完成部分的标准程序，因如今效与工作进度稍受影响。

3能完成标准程序，并配合时效与工作进度。

4能够完成标准程序，同时能掌握及操纵时效与工作进度。

5不仅能掌握时效与工作进度，同时能使时效与工作进度超前。

会精确检核工作时所获得的各类资料•，同时会认真观察、注意细节以

3.注重品质

维持工作的品质。

明显的行为/事件

1关于工作的品质并不重视，因此经常出现不该发生的错误。

认知到品质的重要性，但由于没有确实执行检核的动作，因此有的时候也会

2

有错误发生。

3会检核工作时所获得的资料，同时会注意到工作的细节。

会精确检核工作时所获得的各类资料，同时会认真观察、注意细节以维持工

4

作的品质。

不仅能精确检核工作时所获得的各类资料，其认真观察、注意细节的结果，

5

更能大幅提升工作的品质。

分析性思考(AnalyticThinking)

会将复杂的问题、流程或者计划以系统性的方法分解其构成的要

素或者原理，并能系统化地比较其不一致的表征。

1.资料收集会积极收集与问题有关的各类资料。

明显的行为/事件

1即使上级要求，亦不能配合去收集有关资料。

2在上级的要求下，才去收集有关的资料，获得的资料亦相当有限.

3当问题发生时，能适时找到有用的资料。

4会积极收集与问题有关的各类资料。

平常会主动持续地收集各类资料，当问题发生时，即能马上运用资料，解决

5

问题。

2.问题分析会为所发生的情况设想出数种不一致的可能原因。

明显的行为/事件

1即使上级要求，亦不愿配合去找出问题发生的可能原因。

2针对问题的发生，无法找到原因。

3针对问题的发生，找到可能的原因。

4针对问题的发生，找到可能的原因，并提出建议。

5针对问题的发生，找到可能的原因，并提出建议，及采取必要的行动。

在拟定工作计划及执行步骤时，会预先去设想可能发生的困难，以作

3.预先防范

为因应方案的参考。

明显的行为/事件

1即使上级要求，在拟定工作计划及执行步骤时，也不去考虑可能遭遇的困难。

2在拟定工作计划及执行步骤时，无法预估可能发生的困难。

3在拟定工作计划及执行步骤时，会预先设想可能发生的困难。

在拟定工作计划及执行步骤时，会预先去设想可能发生的困难，并提出因应

4

的方案。

在拟定工作计划及执行步骤时，会预先设想可能发生的困难，除了提出因应

5

方案外，并积极的防止困难的发生。

学习精神(SelfDevelopment)

能同意新事务与新观念，并主动掌握与寻求任何自我学习与成长的机

会。

会主动不断的去汲取职位上所需的专业知识与技能，并有效运用在工

1.汲取新知作上。

明显的行为/事件

1排斥学习与工作有直接关联之事务。

2在被要求后会学习与工作有直接关联之事务，但汲取程度有限。

3愿意配合学习与工作有直接关联之事务，且能运用于工作上。

4能根据工作计划主动学习与工作有直接关联之事务，同时有效运用于工作上。

持续积极地学习与工作有直接关联之事务，并能带领他人一同学习，同时能将

5

所学有效确实地应用在各方面。

很快同意习惯新科技与新技能的改变，并不断自我充实与工作有关而

更深入或者广泛的知识与技能。

明显的行为/事件

1关于新科技、新技能的改变有习惯困难，而且无法提升与工作有关知识与技能。

关于新科技与新技能的改变务必在一段时间内才能习惯，而且在与工作有关之

2

知识与技能的提升上无法利即跟进。

在新科技与新技能之改变的习惯方面没有太大的困难，同时能同意部门提供的

3

训练而提升与工作有关的知识与技能。

能很快同意且习惯新科技与新技能的改变，并不断自我充实与工作有关而更深

4

入或者广泛的知识与技能。

能很快同意且习惯新科技与新技能的改变，不但能持续地自我充实更深入或者

5

广泛的知识与技能，还能有系统的传授给他人。

积极进取，会主动提出改进工作效率之建议，同时乐于尝试不一致职

3.自我挑战

务与目标的挑战。

明显的行为/事件

不愿为改进工作效率投注心力，并关于给予不一致职务与目标抱持排斥的态

1

度。

2并不排斥同意不一致职务与目标的挑战，但需要相当时间的协调与考量。

能同意他人所提出之改进工作效率的建议。同时愿意同意不一致职务与目标的

3

挑战。

4会主动提出改进工作效率之建议。同时乐于尝试不一致职务与目标的挑战。

不仅能主动提出改进工作效率之合理可行的建议，同时会主动要求同意不一致

5

职务与目标的挑战。

领导力(TeamLeadership)

能带领一群人进展团队合作的关系，有效的运用授权及激励以

完成组织任务，并公平及平等地对待所有的成员。

1.以身作则会以身作则，并设法让部门内其他成员当成模范。

明显的行为/事件

1无法以身作则，不足以成为部门内其他成员的模范。

2通常以身作则，但是仍然有务必改善的空间。

3能以身作则，遵守公司的规定与要求。

4能以身作则，并努力成为部门内其他成员的模范。

5完全能以身作则，同时成为公司的行为表率。

2.分配工作分配工作与订出达成的目标与完成的时间，并随时操纵成员工作的进度。

明显的行为/事件

1只是问公司的分配，因而无法掌握成员的工作目标、完成时间及进度。

2只进行工作的分配，但不从事达成目标与完成时间的规划与操纵。

3根据过去的经验来分配工作，能熟悉成员工作的进度。

4分配工作并订出达成的目标与完成的时间，而且随时操纵成员工作的进度。

根据任务的特性，公平的分配工作与订出达成的目标与完成的时间，并能完

5

全掌握成员工作的进度。

3鼓创发与会持续激励成员制造工作绩效，在订定单位工作计划或者决策时，邀

、S合一请成员发表专业性的意见，以鼓励成员对团队工作的参与。

明显的行为/事件

1对成员工作绩效缺少激励，在订定决策时，从不征询成员的意见。

2偶尔会鼓励成员制造工作绩效，但在订定决策时，很少征询成员的意见。

3会鼓励成员制造工作绩效，同时在订定决策时，征询成员的意见。

会经常鼓励达到工作绩效的成员，同时在订定决策时，征询及采纳成员的意

4

见。

会持续激励成员制造工作绩效，并主动邀请成员参与部门工作计划的订定或

5

者决策的进行。

组织认同感(敬业精神)(OrganizationalMindedness)

对组织的任务有使命感，会将公司、部门或者指导性的任务置于心中

最重要的地位，将所有工作以达成公司目标为第一优先顺序。

以公司任务或者目标作为自己行动的准则，有为公司服务的热忱与工

1.热忱工作作表现。

明显的行为/事件

1个人需求或者目标的重要性，高过于公司的任务或者目标。

2个人的需求或者目标，与公司的任务或者目标具有相同的重要性。

3以公司任务或者目标为重，并重视自身的工作表现。

以公司任务或者目标作为自己行动的准则，有为公司服务的热忱与工作表

4

现。

完全以公司的任务或者目标作为行动的准则，同时能激发他人的服务热忱与

5

工作表现。

2忠诚度高对公司有绝对的忠诚度，能牺牲自我的利益，以完成整体组织的目标

,心又口与利益。

明显的行为/事件

公司忠诚度低，即使经由上级的要求或者命令，也不愿配合整体组织的目标

1

与利益。

公司忠诚度低，务必经常经由上级的要求或者命令，才能完成整体组织的目

2

标与利益。

3公司忠诚度高，会衡量自我利益的得失程度，再配合整体组织的目标与利益。

4公司忠诚度高，经常牺牲自我的利益，来配合整体组织的目标与利益。。

对公司有绝对的忠诚度，能主动牺牲自我的利益，全力完成整体组织的目标

5

与利益。

创新精神(Innovation)

能突破旧有的思考模式及工作流程，寻找新观点或者新方法来改善个

人及团体绩效。

1自我改善能不拘泥常规思考模式，提出新观点或者新作法以改善个人绩效。

明显的行为/事件

1固守旧有的思考模式，同时很少尝试去改善个人绩效。

2能参考他人所指导之观点或者作法，来改善个人的绩效。

3根据他人或者过去的经验，提出改善的观点或者作法以提升个人绩效。

4能不拘泥常规思考模式，提出新观点或者新作法以提升个人绩效.

突破固有的思考模式，提出全新的观点或者作法，同时能超越既定的工作标

5

准或者目标。

2工作改善能持续地寻找创新的解决方法来改善工作或者作业质量，来提高团体

'口的绩效。

明显的行为/事件

1很少尝试去改善工作方法或者作业流程，以提高团体的绩效。

会尝试改善工作方法或者作业流程，但不是每次都能使团体达到所要求的绩

2

效目标。

3会尝试改善工作方法或者作业流程，并能维持团体的工作绩效。

能持续地寻找创新的解决方法来改善工作或者作、也质量，来提高团体的绩

4

效。

会积极去寻找创新的工作方法或者作业流程来提高团体的工作绩效，且绩效

5

提升的程度经常大于期望结果。

新大陆电脑胜任力评量指标（高层主管类）

评分标准1、未达到要求

2、勉强达到要求

3、达到要求

1―1―1―1-14、超越要求

123455、远超过要求能力指标

领导力1.以身作则会以身作则，并设法11二部门内其他成员当成模范。

2.分配工作分配工作与订出达成的目标与完成的时间，并随

能带领一群人进展团队合作的时操纵成员工作的进度。

关系，有效的运用授权及激励以3.鼓励参与会持续激励成员制造工作绩效，在订定部门工作

完成组织任务，并公平及平等地计划或者决策时，邀请成员发表专业性的意见，

对待所有的成员,以鼓励成员对团队工作的参与。

创新精神1.自我改善能不拘泥常规思考模式，提出新观点或者新作法

会将公司、部门或者指导性的任以改善个人绩效。

务置于心中最重要的地位，将所2.工作改善能持续地寻找创新的解决方法来改善工作或者作

有工作以达成公司目标为第一业质量，来提高团体的绩效。

优先顺序。

人力进展1.工作说明会向部署说明如何完成工作，必要时予范例示范。

表现出教诲他人的意愿，并熟悉2.适时协助给予全面指导并解说理由，并随时留意部署的工

他人在学习上的需求及提供其作表现，适时给予必要的协助。

进展的机会。3.工作辅导关于工作绩效差的部署，给予工作辅导，以提高

工作绩效，发挥应有的能力。

人际关系建立1.工作关系会主动与他人保持工作上的联系，以取得工作上

的合作关系。

2.人际关系会去进展与工作有关的公司内外的人际关系，并

能努力及广泛地进展有助于工建立友谊。

作成功的正式工作关系或者非3.人脉网络会透过既有的人际关系去延伸进展人脉网络，并

致力获得大家的支持与配合。

正式社会关系。

绩效导向1.照章行事按照公司规定，完成上级所指定的工作。

会致力于改善工作绩效，并不断2.自我改善会透过改善个人工作技能以达到上级指定的工作

标准或者目标。

提高工作目标及突破自我设定

3.绩效提升会主动去改善工作方法来提高个人或者团体的工

的标准。作绩效，□的在为了将情况做得更快、更好及更

节约成本。

学习精神1.汲取知识会主动不断的去汲取职位上所需的专业知识与技

能，并有效运用在工作上。

能同意新事物与新观念，并主动2.提升技能很快同意习惯新科技与薪技能的改变，并不断自

掌握与寻求任何自我学习与成我充实与工作有关而更深入或者广泛的知识技

长的机会。能。

3.自我挑战积极进取，主动提出改进工作效率之建议，同时

乐于尝试不一致职务与目标的挑战。

组织认同感（敬业精神）1.热忱工作以公司任务或者目标作为自己行动的准则，有为

会将公司、部门或者指导性的任公司服务的热忱与工作表现。

务置于心中坡重要的地位，将所2.忠诚度高对公司有绝对的忠诚度，能牺牲自我的利益，以

有工作以达成公司目标为第一完成整体组织的目标与利益。

优先顺序。

新大陆电脑胜任力评量指标（中层主管类）

评分标准5、未达到要求

6、勉强达到要求

7、达到要求

8、超越要求

11di15I5、远超过要求

能力指标

领导力1.以身作则会以身作则，并设法让部门内其他成员当成模范。