2022年惊人的相似足球比赛与企业经营管理

本文格式为Word版下载后可任意编辑和复制第第页2022年惊人的相似足球比赛与企业经营管理企业经营与足球竞赛也有相像处：都要经受残酷的竞争。二者的不同在于，足球竞赛的结果简洁、胜败鲜亮，必要时通过点球决一雌雄，而企业竞争的结果可能不这么单纯和明显。从本质上讲，二者都是人与人的竞争，足球竞赛更为直接，是球员间才智和身体的冲撞；企业竞争要以设备、材料、产品为媒介。假如我们抽掉企业生产经营的物质因素，也可以认为企业竞争本质上就是人才的竞争。因此，通过欧锦赛分析足球竞赛的特点，对搞好企业人力资源管理可能会得到肯定的启示。

第一，双重团队——优秀足球运动员大都在高水平的俱乐部队踢球。俱乐部是企业化运作，球队要给股东带来经济效益；国家队的胜败代表了民族的尊严与荣誉，有特定的受益范围。因此，在某种程度上讲，国家队之间的竞赛不过是俱乐部竞赛的“资产重组”或“人员重组”而已。虽然欧洲五大联赛的国家队意、西、德、法、英已经退出欧锦赛，但参与联赛的球员还在场上，比如捷克队的巴罗什在英超利物浦踢球、欧洲足球先生的内德维德在意甲尤文图斯效力等等。总之，优秀的足球运动员身在两个团队中，是位于矩阵型组织的交叉点上。那么，一个优秀的企业界人士是否也应当处于两个或两个以上的组织之中呢？

其次，国际市场——俱乐部竞赛作为竞技体育已经高度国际市场化，英国切尔西队老板是俄罗斯富翁；球员参与国内联赛、杯赛、洲际竞赛，一年近百场；国家队球员必需拥有本国国籍，但教练可以是外国人。教练的经受也是高度国际化的，现在希腊队的教练雷哈格尔有胜利地执教德甲的阅历；葡萄牙队教练斯科拉里曾是巴西队的主教练；英国队主教练是瑞典人埃里克森，等等。同样的道理，日本索尼公司为适应全球化战略正在预备增加外国董事人选。那么，中国国有企业的职工、董事或总经理是否可以是外国人？回答这个问题的关键在于是否参与国际竞赛，假如不参与国际竞赛，什么人都行当然是指中国人。

第三，扁平结构——球队的组织呈现扁平化结构，在俱乐部队是老板——教练——运动员，在国家队是国家足协——教练——球员。老板或国家足协的主要职能是找到好的主教练；主教练负责找球员、打算训练过程和竞赛策略。主教练权利很大，但达不到目标就得下台。主教练直接管着的就二三十人，每个人都肯定精干。这是特别简明的一级结构。而企业组织结构更为简单，管理链太长，再加上集团化运作，可能消失机构庞杂、人浮于事、信息传递困难的状况太多，调整起来非常臃肿笨拙。国有企业的问题一方面是强调所谓的“领导班子”而弱化了个人的责任；另一方面，不适当地突出了所谓的“一把手”而放弃了必要的制约。

第四，权责明确——由于球赛的结果特别清晰，因此责任也就比较清晰。权利与责任是对等的，而且完全落实到人。老板或国家足协确定教练，教练确定球员；老板或足协官员不行以代替教练现场指挥；同样，教练员仅仅是运筹帷幄，再焦急也不会自己上场参与竞赛。企业的状况经常是权利与责任混杂不清，比如有的民营企业的老板事无巨细，喜爱“一杆子插究竟”；国有企业的传统思维倾憧憬往是上边有权力，下边有责任，这就是一种出了问题找不到责任人的结构。国资委直接聘任副总裁，董事会有什么责任？总经理有什么责任？出了问题国资委哪位领导负责？权责不对等的组织是完全不科学的组织。

第五，年龄配置——科学的组织结构要求成员合理的年龄结构。教练与球员的功能不同，其年龄范围也不同，教练不上场，要求丰富的智力和阅历。欧锦赛的名帅大都在五六十岁，希腊主帅雷哈格尔岁，捷克主帅布吕克纳岁，克罗地亚的主教练都岁了。球员则要求有充足的体力和技术，经常是新人辈出，岁的鲁尼刚打破最年轻的进球记录，很快就被刷新了。国有企业的问题是一刀切，对董事会的年龄要求与对工人的是否应当一样？对总经理考核的最主要指标是否是年龄？假如不进行这样的区分，很可能的结果是，不应当主要限制年龄的位置换上了不最合适的人，应当启用年轻人的地方又由于年龄问题给压抑住了。

第六，高度流淌——虽然国家不能变动，但是俱乐部的股东是流淌的，教练是流淌的，球员更是高度流淌的。教练没有完成任务就得辞职，球员转会犹如家常便饭。实际上，球员“下岗”也不肯定是坏事。正所谓“人往高处走，水往低处流。”企业的组织惯性是僵化，原来应当是“因事设人”却逐步演化成了“因人设事”，部门之间“鸡犬之声相闻，老死不相往来”。有的国有企业看上去更像机关，职位层级明显，不少人一心憧憬垂直向上提升，这样的国有企业也不会有市场竞争力。

第七，用其所长——俗话说，“千里马好找，伯乐难寻。”捷克的巴罗什在利物浦队并没有得到重用，但在国家队却大放异彩；葡萄牙队的波斯蒂加在英超表现平平，却在关键时刻挽救了葡萄牙；希腊的查里斯特亚斯在德国不莱梅队只是替补，却为希腊立了大功。所以，主教练就必需知人善任，做到人尽其才。在企业里是否有压抑人才、打击人才的现象？企业应当是用人所长还是用其所短？是不是一些企业在为别人培育力气？是否有的人在一个企业发挥不好而换了个地方却表现精彩？企业敢不敢说保证每个人在本企业里都得到充分的进展？

第八，资产运作——球员是俱乐部最重要的资产，俱乐部球队可以买卖球员。球队付出给球员工资为运营成本和费用，而转会费则是一笔一次性的交易价格。在这里，所谓的转会费在俱乐部企业资产方面就是与球员签约的权利。这是一种人力资源资产化或无形资产有形化的运作。一般的企业还没有这样重视人力资源，还没有采纳类似的方法。在一般企业，人员不在资产之列。企业更多考虑的是人力资源资本化而不是资产化。既然人力资源最重要，为什么不能衡量其价格、加以记录或转让呢？现在还有的经营人才或老板评估出了个人身价值多少亿元，那么，这样做的目的是什么？这位老板是否盼望或可以转会到其他企业为别人打工呢？

第九，敏捷战术——虽然在竞赛中有一些成型的队形，但必需在规范与敏捷中进行变动。比如，很多队为保守付出代价，但在肯定条件下也需要以逸待劳，打好防守反击；一般状况下实行或队形，但有时就要大胆实行队形，用前锋去冲击；每个人在场上有基本位置，但一些球员如菲戈、齐达内等也会乐观跑位、左右扯动；练习射门时往往是面对球门，而在实战中要求抓住机遇、不拘一格，所以才有瑞典队易卜拉辛莫维奇匪夷所思的进球。踢球是艺术，管理也是艺术。管理的精髓与灵魂在于创新。

第十，球星效应——人们爱看球星，但大牌球星是双刃剑，没有大牌，名气上不来；有了大牌，管理难度增加不少。俗话说，“一山不容二虎”，西班牙皇家马德里弄来六大巨星联赛成果却不行。球员可能在俱乐部赛中消极怠工，用失败的结果让教练下台，这叫“做掉教练”。在场上，能不能把大牌球星换下去也让教练冒极大的风险，获胜平安无事，假如输了则是罪魁祸首。齐达内、贝克汉姆始终留在场上，最终全队惨败；菲戈被换下时自然对