中外管理比较与企业战略2008

中外管理比较与

企业开展战略赵景华中央财经大学政府管理学院2008年12月长期以来，国际管理学界最为关注的三大根本问题是：第一，在日新月异的动态环境条件下，什么是“最正确管理模式”？第二，在瞬息万变的不确定条件下，什么才是“最优开展战略”？第三，在全球化、信息化和多元文化相互影响的知识经济条件下，什么才是“最卓越的企业家”？对国际管理学界三大根本问题的探索，归纳起来，实际上就是在答复一个根本的问题：“企业如何做大、做强和做长？”企业如何从小做大？企业如何从弱做强？企业如何从短做长？用国际视野比较分析不同国家企业的管理差异、战略特点和企业家特征，可以发现企业长寿的秘诀和致命的病因。日本式管理与美国式管理的比较现代管理起源于西方，美国实行的是较典型的西方现代管理模式。日本在引进西方现代管理科学的过程中，结合本民族特点加以改造，又创造出一套具有东方特色的现代管理模式。美国和日本虽然都是资本主义制度的国家，但在社会传统和现实特点方面都存在着较大差异。分属东西方两个文化圈。不过都走了一条从本国传统出发，建立适应本国特点的现代管理模式的道路。日本式管理与美国式管理的比较美国是个欧洲文化类型的移民国家，土著居民以前主要靠狩猎为生，而狩猎不需要团体活动。因为有能力的人单独狩猎可以获得比团体狩猎多假设干倍的收获，这样就促使每个人发挥个性，磨练才能，形成了狩猎民族的文化。作为狩猎民族的美国人，具有下面两个根本特征：一是为了寻找猎物的地方，不能长期固定在一处的“流动性”；二是根据个人能力的大小，决定收获量的“个人主义”。这两大特征后来又不断得到延续和强化。自1602年第一批移民来到马萨诸塞的土地，美国就逐步形成了以欧洲移民占大多数人口的多民族大杂居的状态，而各国移民所带来的民族文化又是以个体方式进入美国的，很难形成统一的“美国”文化，只能是多样化并存共蓄。日本式管理与美国式管理的比较富有冒险精神的移民们背井离乡，单身出走或举家迁徙到这片土地上，有着强烈的创业致富要求，所以不断开拓新的领域，为寻求更好的工作、更大的时机而流动。又由于人们相互之间很少存在血缘家族关系，往往缺乏可以依靠的集体力量，因而提倡并信仰个人至上、个人奋斗，信奉基督教。在历史上较为彻底地实行了资产阶级民主统治，重视法治，成认平等的权力和充分竞争的时机。这一切沿袭至今，使美国的管理具有了自己的特色。我们将在以后的比较中证实。日本式管理与美国式管理的比较日本属于东方文化类型，传统上是“单一种植型经济”，千百年来以种稻为主进行农业耕作，这种劳作方式从播种到收获都需要整个家族及邻人的互相协助，一个人单干，不如几个人集合起来效果好。所以形成了个人服从集体的传统，倾向于发挥集体智慧，并希望一直居住在那里，从事稳定而有规律的以农业为主的活动，不愿迁徙。又因为日本国小资源少，民众有危机感，所以外国人也很难移居日本列岛进入日本民族的血统，这进一步促进了日本单一民族的开展在文化上趋于均一。因此，日本的领导人历来强调社会各组成局部——个人、家庭、团体和政府的信念要一致，使民族统一，向心力大。日本式管理与美国式管理的比较公元7世纪，日本传入了中国儒教文化，接受了儒教中的等级观念、忠孝思想、宗法观念等，逐渐形成了“稳定性强”的具有大和民族色彩的文化。直到19世纪，日本还处于幕藩体制的状态，是美国的海军舰队翻开了日本的国门，强行要求通商，西方文化才开始大量涌进日本。于是，经过不彻底的资产阶级革命——明治维新，日本较早地进入了带有浓厚的封建意识的资本主义社会。第二次世界大战后，日本企业从西方引进了先进的管理方法，并与传统的社会文化相结合，形成了具有东方特色的日本式管理。当今的日本社会，虽然经过了近现代及民主改革，仍存在着较浓厚的旧传统。但日本正是从对旧传统的改造中找到了出路。如日本企业实行的终身雇用制，就是对日本传统中“家”的观念的改造开展而来的。再加上日本后来学习了美国先进的管理方法、技术，使日本在战后一跃而成为世界经济强国。日本式管理与美国式管理的比较下面我们就系统地比较一下日美企业经营管理模式，从三个方面比较：〔1〕企业管理制度〔2〕企业经营管理思想〔3〕企业经营管理方法日美企业管理制度上的不同

1.雇佣制度不同日本企业为了保证能拥有稳定的熟练劳动力，实行的是终身雇用制。职工一旦雇用，一般就要雇用到退休为止〔55岁〕，即使雇主发现这个雇员不适合或者无用。不到万不得已，雇主也不辞退他。同时职工也一般不轻易更换雇主，随意跳槽会被舆论上认为“品质不好”，在经济上会丧失全部工龄、导致工资减少，不过倘假设企业遭受重大挫折甚至倒闭，职工就会面临失业危险。日本的大中企业一般都有不少临时工，90%是已婚妇女，收入很低，当企业不景气时，就主要裁减这局部人来调节。终身雇用的人员占就业人口的1/3。日美企业管理制度上的不同美国实行的是任意雇用制。他们虽然也注意职工〔特别是熟练职工〕的稳定性，但绝大多数企业仍采用任意雇佣职工的制度。即经济繁荣时就大量招收职工，经济衰退和企业陷入赤字时，就解雇或临时解雇大批职工。如美国通用汽车公司在经济萧条时期就“不惜解雇工人以维持股东的红利”。对经营管理人员也是这样。美国经营管理人员在职年限平均为五年，如果他们所负责的局部没有到达取得预期利润的目的，那就有被降级、调离甚至解雇的危险。另一方面，如果职工找到更好的职位也会自动离开原来的企业的。所以企业职工流动率较高，有的高达30％以上。他们认为，从一种工作转到另一种工作，从一个公司转到另一个公司，是正常的行为。一般美国公司是希望流动率高的，讲什么是“劳动市场的自由作用”或“经营者的异花授粉”等等。日美企业管理制度上的不同2.工资制度不同日本企业实行年功序列制，即论资加薪制。与终身雇用制相联系，职工的工资取决于他所受的教育、年龄、连续工龄、技能、职务和对企业的奉献。日本企业没有全国统一的工资标准，各企业的工资水平受企业的规模与劳动力供需情况的影响，一般盈利高的大企业高于中小企业。终身雇用制和论资加薪制有密切的关系。主要优点是〔1〕由于组织上以资历决定所有人员的晋级上下的标准，使职工们对晋级的不满或相互忌妒等情绪减少到最低限度，从而保证成员之间和平共处；〔2〕使所有成员都能寄希望于将来，按资加薪的方法向他们预示着将来增加收入，使他们在生活上无后顾之忧；〔3〕一般说来，论资加薪制对每个人的中途转职都很不利，所以人们愿意老守旧地，对公司忠心耿耿，生死相依。据调查，在日本企业中，采用终身雇用制和论资提薪制的企业约有75%，只采用终身雇用制而不采用论资加薪制的企业占18%，不采用终身雇用制而只采用论资加薪制的企业有3.4%，其他情况占3.6%。日美企业管理制度上的不同美国实行的那么是工薪制度，所谓工薪是指工人的工资〔Wage〕和发给职员的薪金〔Salary〕。每个企业的工薪水平由企业自定，有工会的企业需要同工会谈判后确定。各级管理人员、技术人员和工人的工资，主要根据职务、能力、种族、性别、文化程度来确定，一般原那么上只限于合同规定的薪金。由于日本的年功序列制注重工龄，所以使一局部青年和能力较强的职工，对工资偏低并且按年增加感到不满，影响了劳动生产率。因此现在也进行了一些改革和调整，开始注重能力。美国的工薪制就不受工龄长短的限制。对企业干部的收入来说，日本排在世界第10位，美国总经理年收入相当于职工平均收入的15.3倍，日本经理只有7.5倍。日美企业管理制度上的不同3.工会制度不同美国的工会是跨企业按产业建立的，所以叫产业工会，日本工会是在企业内部建立的，所以叫企业工会。日本劳资关系模糊，工会干部和经营者之间也没有明确的界限，今天是工会委员长，明天可能是董事、经理什么的，在日本大企业董事以上干部中，工会出身的占15%。有一位副总经理负责人事工资。公司工会春斗时，正赶上他要去中国出差，他不慌不忙地登上飞机，记者问，他说，工会的招数逃不出我的手心儿，我以前就是工会委员长。日本的工会在处理劳资关系时不同于美欧工会，它对企业的支持作用大，对立作用小，虽然日本工会也为工人提高工资、改善劳动条件等事务展开斗争，但却很有限，它主要是从愿为公司的生存和开展而尽其力量的观点出发，与资方合作、协调，并通过企业管理委员会参与管理。如五十年代初，日本工人就推行过所谓“经营合理化”和提高生产率运动。而欧美产业工会在组织工人同资方斗争时就力量强大，容易使资方接受工人的要求，这一切都影响着劳资关系。日美企业管理制度上的不同4.职员的升级制度不同日本企业实行论资排辈制或论资提级制。一般地，低级职员都是从大学毕业后经考试直接选拔上来的，以后就是根据工龄逐步提级加薪，虽有职衔，但实际工作那么是根据所在部门管辖的范围及其个人能力，在充分加以协调的根底上进行分担的。据某企业经理讲，在钢铁业界，最快41岁才能当上处长，到60岁当经理，70岁当董事长是很正常的。美国的企业实行的那么是能力主义升级制。有能力的就上，没有能力的就下，而不问其年龄、工龄。有许多三、四十岁的人担任大公司的经理，也有不少人因所在部门没有取得利润而遭到降级调离或辞退。但有能力的职员总比在日本企业里提拔的快。日美企业管理制度上的不同5.奖励制度不同日本企业一年发两次奖金。年中奖和年终奖，奖金总额一般相当于4个月的工资额，有些经营好的企业可相当于6－8个月的工资额。另外，各企业还根据职工一定时期的工作表现，由领导人亲自发给一种奖赏袋，有的里面装有新汽车的领取凭证，有的里面装有股票〔日本的从业持股制度〕，有的里面那么装有现金等等，为了防止职工之间发生矛盾，发奖是个别进行并要求相互保密的。此外，日本企业还普遍设有技术创造奖和合理化建议奖。而美国企业的工资奖励，一般是在规定时间内完成定额后计算的，超额越多奖励越多。奖励形式有十多种，从特别休假、免费旅行、代缴子女学费、赠送股票和发各种奖金，一直到代付婚丧费用。所不同的是，日本是暗奖，美国是明奖。相比而言，日本企业的奖励制度更富有灵活性，起到的鼓励作用更大。日美企业经营管理思想上的差异日本企业的现代经营管理思想，是集团主义经营，而集团主义经营是从“经营家族主义”开展起来的。“经营家族主义”是日本农耕民族在长期历史演变过程中形成的经营思想，它在形式上把企业看成是一个家庭共同体，包括最高经营者在内，每个人都是这个共同体的一员。其中最高经营者可被视作家长，职工便被视为家庭成员。什么是家庭共同体呢？这要从家庭与企业的关系说起。虽然这种经营家族主义带有封建色彩，但在日本企业经营管理现代化的进程中，它并未因为经营管理技术的引进与现代化而瓦解，反而在加进了现代化的经营管理的内容之后，改头换面地保存下来了，开展成为集团主义经营思想。〔森天实：“企业主好比父亲，工会好比母亲，中层干部好比小舅子，职工那么似能挣钱的儿子”。〕日美企业经营管理思想上的差异关于企业和家庭的关系，根据美国国外学者的解释是现代社会中人们的生产和生活构成的一个循环系统，即“人门从共同生活体走出，受雇于经济体〔获取维持生活的经济收入〕，工作一定时间，再返回共同生活体〔以满足其各种需求〕。经济体家庭社会生活场所ⅡⅠ居住区内临近集团（邻居、亲友）同一地区相同阶层的各种组织团体共同生活体生活手段雇佣劳动报酬企业欧美型共同生活体日美企业经营管理思想上的差异就是说，人首先是家庭的一员，在家庭中度过自己的幼儿时期。随后，他开始接受公共教育，在居住区内的临近集团〔共同生活体I〕中与他人交往。当他工作后，作为社会的一员在同一阶层的共同生活体II的范围生活。这种共同生活体是现代社会中最普遍存在的人类生活集团，是“人们家庭生活和社会生活的根底”，因此，“人们在这里生长、交友、结婚、育子直至死亡”。日美企业经营管理思想上的差异日本学者认为，由于日本企业实行了终身雇用制，企业经营代替了共同生活体的作用，所以，“日本企业与欧美企业不同，企业本身成为全体从业人员的共同生体”〔如以下图〕：

工作场所社会生活场区ⅡⅠ企业、公司同企业人员工作外的交往范围雇佣劳动家庭日本型共同生活体日美企业经营管理思想上的差异就是说企业是人们社会生活的中心〔除有限的家庭生活外〕，劳资一体，两者目标利益根本一致，共同生活体内的成员都要互相尊重和保护，因此很多企业制定了自己的“社训”，编厂史、厂歌，要求职工对自己企业有“归属感”、“荣誉感”和“自豪感”。通过这种思想灌输，进一步强化了集团主义经营管理思想。日美企业经营管理思想上的差异集团主义经营的根本特点，是要求在企业经营管理中充分发挥“集团”的力量保持集团内部的“协调”，维护和开展整个集团的利益。表现在经营目标上，就是追求整个公司组织及其成员的“繁荣与成就”〔重视国家利益，住友银行录用人员之例〕。所以人人关系企业的成长和开展。美国的经营管理思想的基点就不同于日本企业了。美国以等级制度为根底的个人主义经营思想，企业经营方向、经营方式等完全取决于少数有才能的董事长、经理和其他专家。企业的经营管理目标也主要是关注投资利润率和股票行市。日美企业经营管理思想上的差异下面我们从美国和日本都很重视的有关质量管理的认识为例来比较其经营管理思想的差异：美国人对产品质量的认识：高质量等同于高本钱高质量等同于低效率质量管理是质量检查员的责任大批量生产会降低本钱本钱、质量和交货之间总是相矛盾的。日美企业经营管理思想上的差异日本人对产品质量的认识：高质量等同于低本钱高质量等同于高生产效率小批量生产也可降低本钱本钱、质量和交货不存在矛盾高质量从长期看能取得顾客信任低质量等于浪费，而浪费就是罪恶。日美企业经营管理思想上的差异对质量管理的不同认识，那么决定了日美企业管理中心的差异。美国注重于财务管理，强调用较少的资金做大生意。“时间就是金钱”“速度就是利润”这是美国主要的观念。而日本企业却围绕质量管理这个中心开展企业。他们认为“产品质量就是公司的生命”，这是日本企业共同的观念。所以国外一些管理学者认为：企业经营管理最重要的任务就是建立并维持整个组织的共同价值观，因为这能使企业内部上下在具体的规那么和目标上达成一致。这样形成的企业经营管理的思想有利于使企业采用的经营管理方法到达最有效化。日美企业经营管理方法上的差异日美企业组织与决策方式的不同：日本企业经营管理的组织是按照“精干、实效、专业化和权力适当下放”等原那么建立起来的。日本企业的经营管理组织，一般都是由“经营层”和“管理层”两大局部构成的。这两大阶层主要包括三局部人：一是企业的最高决策和最高管理层，即所谓“经营层：；二是企业的中层领导者，即所谓的“管理者”；三是基层第一线的生产、销售活动的指挥者，即所谓的“监督者”。这三级经营管理人员各有其责〔见下表〕职能阶层职务和机构基本任务经股东股东大会选任或罢免董事、监事；修改章程、决定公司的解散或合并等。代理人董事会监事决定召开股东大会，任免企业经理，决定企业的经营战略和基本方针等重大事项等，业务监督和会计监督。理管理最高管理者经理（代表董事）全面经营管理企业，发布命令，制定长期计划，决定企业高级人员的任免，决定改变或调整企业的组织机构等等全面管理层副经理、专务、常务执行部门管理层事业部长、厂长、支店长、总公司部长执行经营管理任务，实施计划，制定控制方法，报告工作实际完成情况等。中间管理层事业部所属的（部长）、课长等完成本部门的管理任务，实施计划，制定控制方法，报告本部门工作的完成情况等等。监督现场监督层股长车间主任等完成上级规定的任务，分配和指导工作，监督改善工作环境等等作业作业层工人、销售员、事务员按作业要求完成上级规定的任务完成正常业务，按规定上班。日美企业组织与决策方式的不同：日本企业在经营决策时不是突出企业经营者个人，强调少数领导人的个人决策，而是强调由领导集团来决定经营大计。在决策前，一般要求自下而上的集中全员智慧，然后经过上下反复酝酿，以致大多说人员一致同意时，最后才做出决定。这里值得一提的是日本企业中的中层干部〔部长和课长〕，他们不仅独立负责精神很强，而且上情下达、协调左右的精神也很强，他们在企业制定决策方面起了很好的纽带作用。由于日本企业集体主义经营，具有“全员经营”的特点，所以各层对环境的变化都具有自动的“微调能力”，使企业成为一个具有自身精神和灵魂的活的实体。日美企业组织与决策方式的不同：美国的企业经营管理组织就不同于日本了。因为美国“经营”与“管理”是不分的。所以企业的管理层就只分为最高管理层、中间管理层与作业管理层。

工作中所占百分比工长基层单位主管人监督人车间主任部门经理工厂经理副总裁董事会总裁1000作业管理层中间管理层最高管理层非管理性工作管理性工作日美企业组织与决策方式的不同最高管理层的职责是制定企业长远目标和评价整个公司业绩。中间管理层的职责是把最高管理层制定的长远目标加以实行，付诸实现，而作业管理层就是给每个工人分配具体的任务，密切监视他们的完成情况，如果出现问题就在现场采取纠正措施。〔这一些与日本的企业有相似之处〕美国企业的组织结构是通过明文规定的权限和责任等来调节企业的各种活动的。企业的决策〔特别是重大决策〕往往是由一个人〔董事长或总经理〕或几个人〔由董事长或总经理等人组成的领导小组〕做出的，并自上而下地布置任务。虽然决策的过程比较简单，责任比较明确，但执行时往往需要较多的说明。日美这两种决策方式的比较，美国企业是决策快，执行慢；日本企业的决策方式，那么是决策慢而执行快。〔例：通用本田合作事宜〕。不过，由于战后日本不断从美国引进责任制，改善其决策方式缺乏的地方，从而使日本企业的决策方式，比美国企业的决策方式优越得多。西方经理角色理论与中国企业家的成长西方“经理角色理论”与加拿大著名管理学家、“经理角色学派”的创始人亨利.明茨伯格在蒙特利尔参加“管理学者协会联盟国际会议”时合影西方经理角色理论与中国企业家的成长西方“经理角色理论”亨利·明茨伯格的经理角色理论用十种角色来概括经理职务工作的内容和结构。十种角色实质上是一个相互联结的整体，不能分割开来。十种角色可以归纳为三类，即人际关系方面的角色，信息联系方面的角色和决策方面的角色。虽然这种类型的经理由于行业、等级、职能、环境及个人因素的不同，担任每一角色的份量不完全一样，但总的说来，都或多或少地担任着这十种角色。决定经理的正式权威和地位人际关系1.挂名首脑角色2.领导者角色3.联络者角色信息方面4.信息接受者角色5.信息传播者角色6.发言人角色决策方面7.企业家角色8.故障排除者角色9.资源分配者角色10.谈判者角色西方“经理角色理论”〔1〕挂名首脑角色。经理由于其正式权威，是一个组织的象征，必须履行挂名首脑的职责，参加许多法律性或社会礼仪性工作。如签署某些文件、合同，主持或参加某些仪式、典礼、宴会等。这些活动有些是例行活动，有些带有鼓舞人心、郑重其事的性质，但全都与人际关系有关，而不涉及重大的信息处理或决策。尽管有些活动本身并非具有重要意义，但作为经理必须参加。西方“经理角色理论”〔2〕领导者角色。经理作为一个组织的正式首长，其领导职能渗透于所有各种活动之中，企业的调子通常是由经理来确定的。企业的成功与否也在一定程度上取决于经理的领导水平和领导艺术。有些活动通常认为主要属于领导的职能，如对下属的雇佣、训练、评价、报酬、提升和开除；在工作中考察下属，并对他们进行鼓励与引导、表扬与批评；以及对组织中某些事件或行动的干预等。领导者角色的重要目的是把组织成员个人的需要同组织目标结合起来，以便促进有效作业。经理通过领导者这一角色把他所拥有的权力最明确地显示出来。经理的职务和权威赋予他巨大的潜在权力，这种潜在权力的视线，那么取决于他所进行的领导活动。经理通过领导者角色把各种分散的因素和力量结合成为一个协作的企业。西方“经理角色理论”〔3〕联络者角色。经理通过各种正式的和非正式的途径来建立和维持组织与外界的联系。这些途径主要有：出席各种外界的会议，从事一些公共事务，与其他组织的经理人员互相访问或互通信息，与政府和其他组织机构的人员进行各种正式的或非正式的交往等等，经理通过担任联络者角色，可以同外部保持联系，建立稳定的关系网络，为其组织和本人获得各种信息和好处。例如，有一家咨询公司的总经理由于在国会听证会中作证，一个星期中几次在电视节目中“亮相”，在华盛顿和外国首都以证人身份同政府高层人员在一起，因而为其咨询公司揽得了大笔生意。以上三种角色的活动，每一项都与经理的地位和权威直接有关，都必然地同人际关系的开展有关。由于人际交往在这三种角色中具有重要意义，所以这些活动归类于人际关系的角色。西方“经理角色理论”〔4〕信息接受者角色。经理的人际关系角色使得他具有获得信息的独特地位和优势，他可以运用一切可以利用的渠道和手段获取信息。他要同外界，其中包括其他企业的总经理或地位相等的负责人进行联系，因而使他成为外部信息的焦点。在组织内部，经理负责全面工作，只有经理才全面了解组织内各方面的情况，是内部信息的神经中枢。经理通过他所获得的大量的有关组织内部业务、外部事件及各种意见、倾向或压力等信息，及时觉察出各种变化，发现问题和时机，据以作出决策。经理最需要的是即时的、具体的、能迅速引起反响的信息，而不是过时的信息，而这些即时的信息往往是从非正式的信息渠道获取的，多是口头传递的。西方“经理角色理论”〔5〕信息传播者角色。经理必须把他所获取的外部信息传播给他的组织，内部信息从一位下属传播给另一位下属，使下属了解组织的动态和经理对于信息的价值观点，以便他们进行组织的日常管理及决策的制定，同时，传播者的角色于授权问题密切相关。因为，经理要把处理某些事务的职权委托给下属，就必须把处理该事务的有关信息传播给下属。这点又叫“信息共享”。西方“经理角色理论”〔6〕发言人角色。该角色是经理作为组织权威的正式代表和信息中枢，要把本组织可公开的信息向组织周围的环境传播。信息传播的对象是两大团体：第一是对组织有着重要影响的那一批人。对总经理来讲，就是董事会，对中层经理来说，就是他的商机。如总经理向董事会汇报公司的财务状况、销售状况等。第二是组织之外的工种。对总经理来讲，这包括供货者、同业组织、同等级别的人、政府机构、顾客及新闻界。如经理就公司的开展规划或兼并另一家公司的有关事务向公众发表演说等。必须使消费者确信该公司是充分履行社会职责的，必须使政府官员满意地看到该企业是奉公守法的，等等。经理向这两个团体传递着有关本组织的开展方案、动态、决策、方针、成果等方面的信息，以为企业经营开展创造良好的外部环境。为了博得公众的信任和尊重，经理必须说明其信息具有准确性、及时性、完整性和权威性。西方“经理角色理论”以上三种角色的管理活动都与信息的接受和传递有关。在绝大多数这类活动中，人际关系只是附带的，信息知识传递或加以组合而没有用来作出重大的决定，因而这三种角色被归类于信息方面的角色。西方“经理角色理论”〔7〕企业家角色。经理的企业家角色指的是经理在其职权范围内充当本组织许多变革的发起者和设计者。为了使自己的组织保持活力，适应不断变化着的外在环境，当经理在工作中发现问题或时机十，如有必要就采取措施来改进组织的目前状况。这种变革往往以改进性方案的形式出现。改进性方案均有经理控制，有的由经理授权下属去设计或执行；有的由经理保存批准的权力；有的那么由经理直接监督其执行。高级经理在任何一个时候会同时对处于不同开展阶段的许多改进性方案进行监督，就象一个杂耍演员，将许多球抛向空中，旧球有顺序地落下并被重新抛上去，与此同时，他又不断地向空中参加新的球。西方“经理角色理论”〔8〕故障排除者角色。除了在组织内部发起设计一些自愿的可控变革外，经理还时常会发现组织遇到了未所预料的危机、纠纷或事故，这些故障对组织所产生的压力非常大，必须迅速采取措施加以排除。这就是经理排除故障者的角的。故障一般有三种类型：其一是下属之间的冲突，多因争夺资源的分配、个性间的不合或专业的重叠而起；其二是组织之间的矛盾和冲突；其三那么是资源的损失或有损失的威胁。故障往往通过“紧急情报”的形式传递给经理。在故障排除时，时机是十分重要的，一般说来，拖延月就越严重。经理通常把排除故障置于优先的地位。在排除故障的危机时期，经理往往较平时具有更大的影响力。西方“经理角色理论”〔9〕资源分配者角色。资源分配是经理权力实施的一项重要内容。作为正式的权威，经理必须监督组织的资源分配系统。广义的组织资源包括：资金、时间、材料和设备、人力以及美誉。经理可以决定耗用或保存这些资源。如当一个总经理在决定购置一架喷气式飞机时，他是在耗用金钱资源而节省经理人员的时间资源，当他拒绝飞机制造商在广告中用他的公司的名称时，他是在保护公司的声誉资源。西方“经理角色理论”资源分配包含三种主要因素：①安排时间。经理的时间安排对公司中的事务具有很大的影响力，它决定了组织的利益。经理含蓄地确定了组织事务的优先次序，并通过他的时间安排来宣布某些问题对组织来讲是重要的，因为他在其上花了较多时间或优先加以处理；而另一些问题那么是不重要的，因为他只花了很少时间或根本就没有花时间。②安排工作。经理负责为他的组织建立根本的工作制度，并安排下属的工作——决定要做些什么，谁去做，应用什么机构等等。③对行动进行批准。经理坚持在所有的重要决定实施之前要由他批准，这样他就可以对资源的分配维持根本的正常控制。同时也保证经理能够把各个决定相互联系起来，使他们相互补充而防止发生冲突，并在资源有限的情况下选用最好的方案。假设是把这些批准权分散了，就可能导致不连贯的决策和不一致的战略。西方“经理角色理论”〔10〕谈判者角色。组织不时地要同其他组织和个人举行各种重大的谈判，这种谈判通常由经理带队进行。这就是经理的谈判角色。这是因为，作为挂名首脑，他的参加能增加谈判的可信性；作为发言人，他能对外代表他那个组织的信息和价值系统；最重要的事，作为资源分配者，他有权支配组织的资源。谈判就是当场资源交易，要求参加谈判的人有足够的权力来支配各种资源并迅速作出决定。以上四种角色的管理活动主要与作出各种重大决策并把它们相互联系起来有关，因此，合称为决策方面的角色。中国企业家的成长〔一〕改革开放后中国出现的三代企业家回忆中国企业改革开放以来的开展史，许多学者对我国不同时期的企业家进行了分代和命运描述。例如，余明阳教授就把我国的企业家划分为三代。第一代企业家产生于改革开放之初，是“胆略型企业家”，像禹作敏、步鑫生、王泽普、鲁冠球等，这一代企业家充满着闯劲和胆量，往往非常熟悉政治，交际广泛、群众根底较好、富有人格魅力和召唤力。所以，他们敢想敢为，敢为天下之先，在人们普遍观望、徘徊、思考、权衡之时，毅然行动起来，打破原来的条条框框，顶住了来自各方面的压力，试图以市场的要求来开展企业，因为他们顺应了时代和形势的需要，他们闯对了，他们成功了。中国企业家的成长成功了以后的“第一代企业家”便开始分化，有的蜕化变质、自我膨胀，俨然以“庄主”“家长”自居，一手遮天，甚至置党纪国法于不顾，最后在自我膨胀中自我灭亡；有的开始迷失自己，盲目投资、热衷于轰动效应、天天接待参观、应酬事务，终因根底管理、市场管理、投资分析、人力资源、品牌创新等方面中的一个或几个环节出毛病而自生自灭；有的因为遭遇传统思维、习惯做法的强烈反弹，自我保护能力缺乏，企业内外环境整合困难而“下课”；有的因为局限于自身的知识和眼界，随着年龄的增长而日趋保守，最后流于平庸。

当然，也有像万向集团董事局主席鲁冠球这样的“长青树”，至今依然屹立在强势企业群落之中，这其中有其产业方面的因素，也有其个性方面的因素。朝阳产业使其事业平台不断放大，个性中学习力强盛和性格中包容性较大，可能是非常重要的。中国企业家的成长第二代企业家是“专业型企业家”，像倪润峰、柳传志、张瑞敏、褚时健等。这一代企业家成名时的市场环境已经不同，八十年代末、九十年代初，国人已经明确了“有方案的商品经济”这一理念，市场从短缺经济变成了过剩经济，由卖方市场变成买方市场，市场中竞争越来越剧烈、行业间个性也越来越强，再靠胆子大、政治运作力强似乎已有所不够，于是在某一行业、某一市场上有专业水准的专业型企业家随之而生。专业型企业家在他们的企业中几乎是万能的，生产技术非常精通，产供销流程了如指掌，市场管理横向到边纵向到底，资本经营更是亲自操刀。他们可能以前没有村长、乡长、处长、科长的履历，却多了一份“高级工程师”、“教授级高工”、“高级经济师”、“国务院特殊津贴专家”这样的文化形象。他们没有“第一代企业家”那样霸气十足，却又儒商风范浓重，显得很有品位、教养和自信。中国企业家的成长专业水准高超是他们的优势，但也可以变成他们失败的原因。由于他们专业上的强势，导致他们在专业技术方面过问很细、插手很深，很容易推而广之到企业整个经营管理事必躬亲，由于企业由小变大的过程中，这种独断专行式的决策一而再、再而三地成功，使得企业中不但他们自己，而且全体中高层管理人员没有人会疑心他们的老板会有错，进而到达半神化水平，外界传媒的狂轰滥炸，更使他们的名字与企业名称、产品品牌几乎等同起来，其原创性的功绩无人能及甚至无人能与之相提并论，他们即使辞去总裁、总经理甚至董事长，只要不愿放手，就可能对企业有巨大的影响力。如果愿意再度出山〔像倪润峰〕，手续变更和岗位挪动是易如反掌的。中国企业家的成长这一代企业家目前各种形态都有：张瑞敏依然是海尔的董事长和CEO，海尔去年全球销售406亿，而且上升态势依然很猛；柳传志已将接力棒传至后人，联想与神州两大产业均有新人掌门，柳传志除了精神领袖外，还履行董事长的开展方面上的职责；倪润峰重新出山以后状态如何尚需观望；褚时健功大过亦大，因经济问题而去职。一句话，“第二代企业家”在急速分化中沉浮。第三代企业家是“职业化企业家”，出现在二十一世纪初，这一代企业家与前两代相比，有些诸多的不同：①市场环境不同。②企业历史不同。③知识能力不同。〔二〕中国优秀企业家的命运与分化

1987年首届全国优秀企业家的现在去向和分化类别分类序号姓名所在单位及职务当时年龄现掌管企业否现在去向和结果分化类别1汪海青岛第九橡胶厂厂长46是青岛双星集团董事长兼总裁坚守岗位冯根生杭州第二中药厂53是杭州青春宝集团董事长（合资）朱毅烟台港务局局长43是烟台港务局局长2陈清泰第二企业制造厂厂长49否1997年调任国家经贸委副主任『企业优则仕』升迁当官徐有泮沈阳电缆厂厂长54否1992年调任沈阳机械局局长1995年退休霍荣华吉林化学工业公司经理48否1991年升任吉林省副省长1994年病逝尚海涛山西潞安矿务局局长47否煤炭部总工程师黄春萼大连石油化工公司经理47否中国石化总公司副经理续表3于志安武汉汽轮发电机厂厂长55否携国资出逃犯罪落马应治邦西北国棉五厂厂长53否被判刑4齐心荣上海澎浦机器厂厂长47否1994年任上海漕河泾新兴技术开发区总经理，1997年因公成植物人过劳致死续表5马胜利石家庄造纸厂厂长48否1991年解散企业集团，58岁被强制退休黯然离场（被免职、强退、到达干部退休点即退休）周冠五首钢公司工厂委员会主任69否退休孟祥海佳木斯造纸厂厂长57否东莞市晶众造纸有限公司（外资）厂长杨其华广州铁路局局长57否离休邢起富天津自行车厂、摩托车厂厂长52否退休陈祥兴国营南京无线电厂厂长49否退休邹凤楼湖南醴陵国光瓷厂厂长56否1989年被免职，1991年退休李华忠鞍山钢铁公司经理52否1994年被免职，退休殷国茂成都无缝钢管厂厂长55否1996年被免职这20位优秀企业家的现在去向大致分为以下五类：第一类：坚守岗位。经历过风风雨雨，现在依然在企业的岗位上，比方说汪海、冯根生和朱毅。第二类：升迁。离开了企业领导岗位，被提拔为政府官员，如陈清泰、徐有泮、霍荣华、尚海涛和黄春萼。第三类：犯罪落马入狱。从受人尊敬的企业家因贪污变成了人民的罪人，有于志安和应治邦。第四类：过劳致死。在工作中因劳累过度而过世，有齐心荣。第五类：黯然离场。被免职或被强制提前退休，有马胜利、周冠五、孟祥海、杨其华、邢起富、陈祥兴、邹凤楼、李华忠和殷国茂。可以发现：半企业家是20世纪80年代企业家的独有特征“企而优那么仕”是其主流价值观企业家的“59岁现象”走和留都充满着对体制的无奈企业开展战略企业战略是指在市场经济高度开展的条件下，企业以超越对手、开展自己为目的，以争夺顾客、争夺市场为主要内容，所展开的一系列带有全局性、根本性和长远性的谋划。商场如战场，做企业不能没有自己的战略。海尔总裁张瑞敏说过：“一个企业没有开展战略，就是没有开展思路，没有思路，也就没有出路。”企业开展战略面对参加WTO，中国企业怎么想？我认为必须成为狼。那么，怎么成为狼？所有到中国市场的外国企业，不是慈善机构，他们的竞争原那么非常简单，就是“赢家通吃”，不给中国企业留一点余地，通通吃掉。中国企业对此不能没有认识，如果不成为狼，把自己摆在羊的位置，你就会被吃掉；如果成为狼，就有条件和他们竞争。成为狼的标准是什么？主要有两条：第一，必须熟悉和了解国际市场竞争的游戏规那么，按国际惯例来竞争；第二，必须勇于、敢于和蔼于参与这个竞争。如果不了解国际市场的竞争规那么或者是不敢参与竞争，就没有成为狼的可能。企业开展战略“中国参加WTO，挑战与机遇并存”，我认为应该这样说：“只有面对挑战，才可能有机遇。”我们面对的挑战不只是对中国企业，对全世界所有企业都是一样：一是全球一体化的挑战；二是信息化的挑战；三是用户制定市场规那么的挑战。全球经济一体化，我们面对的不仅仅是国内市场、国外市场，而是全球市场、全球用户。信息化时代的挑战，并非仅是一个网站或者电子商务，而是整个组织结构，整个思路都随着信息化时代的要求进行改变。当然，最重要的是用户决定市场规那么的挑战。过去是企业决定市场规那么，那是由于信息不对称。而现在信息化时代，没有了这种情况，在网上一秒钟就可以知道全世界哪个企业可以供给你所需要的产品；同样，企业也可以知道用户的需求是什么。所以信息不对称的消失，使得用户来决定市场规那么，用户要什么，决定企业提供什么，而不是企业生产什么，决定用户要什么。所以，我们必须要成为狼。企业开展战略

世界企业战略管理开展的回忆与展望：一、企业战略管理理论开展简史从历史的角度来看，人们随着市场经济的开展对什么是企业战略管理是逐步在实践中认识并完善的。至今为止，古典战略管理理论的开展可以分为三个阶段：〔一〕第一阶段，是以理性主义为其根本特征1960年代，国际学术界对企业战略的认识是理性主义导向的，主要代表人物有安德鲁斯〔KennethR.Andrews〕、安索夫〔IgorH.Ansoff〕、波特〔MichaelE.Porter〕，其主要观点有：环境的变化是可以预见的；战略先由企业高层管理者制定，是从上而下逐级制订的；战略应该通过正式方案来实施。因而战略是设计〔Design〕，是方案〔Plan〕，是定位〔Position〕，是标准的〔Normative〕。企业开展战略

世界企业战略管理开展的回忆与展望：一、企业战略管理理论开展简史〔二〕第二阶段，是以非理性主义为其根本特征1980年代，国际学术界认为从实证的角度来看，企业战略要比理性主义所认定的要复杂得多。企业战略常常是在不确定的环境下搜寻、试错，学习和机遇综合作用的结果，表现为某种一致的模式。因而战略是“摸着石过河”，是逻辑渐进主义的是自然形成的。〔三〕第三阶段，是理性主义与非理性主义的整合阶段1990年代，国际学术界认为战略就像一头“大象”，理性主义的和非理性主义的看法都只是从各自的角度去“摸象”，都带有一定的片面性。明兹博格〔HenryMintzberg,1998〕提出了战略的整合概念，即所谓的“5P”模式，认为战略是一种方案〔Plan〕、一种策略〔Ploy〕、一种模式〔Pattern〕、一种定位〔Postition〕、一种观念〔Perspective〕，迄今为止，这是对企业战略比较全面和深刻的看法。企业开展战略

世界企业战略管理开展的回忆与展望：二、20世纪90年代以来企业经营环境的新变化20世纪90年代以来，企业的战略环境呈现出非线性、不连续、突变频繁的特点，全球信息化、经济全球化和知识经济崛起对企业的开展方向、竞争方式和管理模式等都产生了深远的影响。〔1〕全球信息化〔2〕经济全球化〔3〕知识经济在世界范围内崛起企业开展战略

世界企业战略管理开展的回忆与展望：三、创新时代企业战略管理的最新开展趋势进入21世纪以来，经济全球化，全球信息化及知识经济的崛起，国际国内环境日益动态化，即环境变化的速度加快，技术创新日益加剧，新的竞争来源及新的竞争对手日益增多，市场和消费者需求越来越复杂多变和不可预测，一种新的动态战略观正在形成，主要表现在5个方面：企业开展战略

世界企业战略管理开展的回忆与展望：三、创新时代企业战略管理的最新开展趋势〔一〕企业与环境的关系在不断变化。过去是由环境来决定企业，后来变为企业要适应环境，进一步开展为企业要选择环境，现在转变为企业要主动改造环境。即企业要使环境更加有利于自己的开展，企业除了对外界变化积极主动地做出反响外，还要有意识地变革环境，即采用①改变行业游戏规那么，②重新划定行业界限③制造全新的行业等方法，改变企业竞争环境，使之更有利于获得高额利润，争取企业的优势地位，因此战略的制订要由基于产品或效劳的竞争转变为标准与规那么的竞争。企业开展战略

世界企业战略管理开展的回忆与展望：三、创新时代企业战略管理的最新开展趋势〔二〕企业战略的空间在不断扩展。当今行业界限及企业界限日趋模糊，竞争战略的谋划将不再只限于既定行业内的产品、效劳的竞争，而更多的是在无边界范围内对商业时机的竞争，竞争的物理空间由区域范围扩大到全球。企业是一个能力型组织，而企业的能力，特别是核心能力可以无限次地重复使用，因此企业可以成为无边界的企业，这里企业的边界是指能力边界，是指企业对产品、市场的支配和控制能力。每个企业都可以成为一个能力模块，然后企业在价值链或价值体系中与其他能力模块进行动态配置。企业边界的扩展有两种方式：〔1〕建立虚拟企业；〔2〕建立战略联盟。

企业开展战略

世界企业战略管理开展的回忆与展望：三、创新时代企业战略管理的最新开展趋势〔三〕企业的战略资源在不断扩大。不必过多地考虑战略目标是否与企业内所拥有的资源相匹配，而更多地追求企业战略目标要和企业内部与外部资源的集成整合相匹配，而企业外部资源整合要比企业内部资源整合更重要。企业外部的网络资源已成为企业构建竞争优势的重要组成局部。许多研究证明，企业嵌入社会网络结构中的网络资源数量与企业经营绩效具有正相关的关系，企业与外部网络中合作的工程数量越多，那么企业经营绩效越好，即企业不光在核心能力方面要“拥有”和“控制”自己独特的资源，而且要在形成、培育企业核心竞争力的过程中，对企业所需资源要与社会网络资源更多地“合作使用”、“参与”、“协作”和“共享”。

企业开展战略

世界企业战略管理开展的回忆与展望：三、创新时代企业战略管理的最新开展趋势〔四〕企业战略的主体在不断变化。当前不再是单个企业与单个企业的竞争，而是价值链与价值链，价值体系与价值体系之间的竞争。数十个组织跨行业通力合作，才能将电力传送到千家万户；数百家企业同心协力，才能制造销售一台电脑，数千家公司协调配合，才能向我们提供各种丰富的应用软件。在未来变幻莫测的环境中，任何一个企业都不可能，也没有实力单独参与竞争，即未来的竞争是商业群体之间的竞争，对于单独的企业个体来讲，竞争更多地表达在参加或营造有影响力的、能为自己带来实际价值的企业价值链或价值体系，因此今后竞争的主题不再简单地是“微软对IBM”，而是它们各自培育并赖以生存的价值链或价值体系的健康状况。企业应当意识到，自己是处于一个相互依存的企业网络之中，网络中各企业的管理人员要努力寻找价值链或价值体系有可能被破坏的环节，因为如果他们不这样做的话，别人就可能这么做。企业开展战略

世界企业战略管理开展的回忆与展望：三、创新时代企业战略管理的最新开展趋势〔五〕企业战略的柔性在不断增强。企业面临的经营环境快速变化，要求企业竞争战略与外部环境变化节奏保持同步。有3个原因要求战略要具有高度柔性、要及时转型：①经济全球化、全球信息化、知识经济崛起，促使企业战略要及时进行转型；②中国参加WTO，外国跨国公司大量涌入中国，新产品、新技术开发速度加快、竞争规那么变化加快，会促使企业战略转型；③中国处于经济转型重要时期，宏观产业结构调整加快，国家产业政策变动很大，会促使企业战略转型。企业战略转型是企业战略的重大决策，要求企业高层管理者要有很强的战略转型能力，要掌握好战略变化的方向、幅度及速度等关键问题。在复杂多变的环境中企业竞争优势维持的时间越来越短，如果只对维持原有竞争优势的关键成功因素全神贯注，而不注意企业内外部环境的变化，将会给企业带来致命的失败。企业开展战略

世界企业战略管理开展的回忆与展望：四、面向未来的战略观20世纪80年代以来，以迈克尔·波特为代表的行业结构学派的SCP〔结构－行为－绩效〕范式和以巴尼、哈默等为代表的资源学派RCC〔资源－能力－竞争优势〕范式成为战略管理的主流范式。前者认为产业的结构结构和企业组织结构决定了企业的战略和行为以及企业的绩效和盈利，因此企业在战略管理中需要更多的考虑外部环境的变化，选择适当的行业和行业定位。而后者那么强调，企业的资源特别是内部的独特资源构成了企业的竞争能力，从而形成竞争优势，使企业能够在竞争中获取超额利润，所以，按照资源学派的观点，企业战略管理的重点是企业内部具有成为竞争优势潜力的因素。两大学派各有所长也各有所短，因此将两大学派兼收并蓄的整合战略管理模式应运而生。不久前的一项国外研究成果对整合战略管理模式提供了依据。该研究成果说明，在企业盈利能力中，大约有20％是由行业因素决定，36％来源于企业特点和战略行动，其余44％那么受外部宏观环境的影响。企业开展战略

世界企业战略管理开展的回忆与展望：四、面向未来的战略观20世纪80年代以来，以迈克尔·波特为代表的行业结构学派的SCP〔结构－行为－绩效〕范式和以巴尼、哈默等为代表的资源学派RCC〔资源－能力－竞争优势〕范式成为战略管理的主流范式。前者认为产业的结构结构和企业组织结构决定了企业的战略和行为以及企业的绩效和盈利，因此企业在战略管理中需要更多的考虑外部环境的变化，选择适当的行业和行业定位。而后者那么强调，企业的资源特别是内部的独特资源构成了企业的竞争能力，从而形成竞争优势，使企业能够在竞争中获取超额利润，所以，按照资源学派的观点，企业战略管理的重点是企业内部具有成为竞争优势潜力的因素。两大学派各有所长也各有所短，因此将两大学派兼收并蓄的整合战略管理模式应运而生。不久前的一项国外研究成果对整合战略管理模式提供了依据。该研究成果说明，在企业盈利能力中，大约有20％是由行业因素决定，36％来源于企业特点和战略行动，其余44％那么受外部宏观环境的影响。企业开展战略

世界企业战略管理开展的回忆与展望：四、面向未来的战略观随着21世纪的到来，企业战略管理的范式也正在发生变化，一种新的“为未来而竞争”的战略观正在形成，这种更加强调学习、知识、变化和协作的战略观，要求企业在面对竞争性挑战方面具有更前瞻的眼光和更强的战略主动性，而不仅仅是适应环境和内部调整。在发现未来方面，要求企业勇于预见、善于预见并积极构造战略架构，而不仅仅是定位和传统的战略规划。在发动起来面向未来方面，要求企业更关注能力开展和资源积累，而不仅仅是能力配合和资源配置。在领先到达未来方面，要求企业塑造新的产业规那么，在核心竞争力方面领先，合作与竞争并重，而不仅仅是适应现有规那么，在产品上领先或作为单个实体参与竞争。企业开展战略

世界企业战略管理开展的回忆与展望：四、面向未来的战略观正如伦敦商学院的哈默〔Hamel〕与密西根大学的普拉哈拉德〔Prahalad〕于1994年在其著作《为未来而竞争》〔CompetitiveforFuture〕中所概括的那样，这种新的战略观就是以不断创造与把握不断出现的商机为核心，进而创造光辉未来的战略，它的特征见下表。未来新的战略观既能又能在竞争性挑战方面改造流程改革组织结构竞争市场份额重建发展战略产业转型把握未来商机在发现未来方面以学习为战略以定位为战略战略计划以发现未来为战略以预见未来为战略战略架构动员起来面向未来方面以配合为战略以资源分配为战略以拓展为战略以资源积累和利用为战略领先到达未来方面在现有产业结构内竞争为产品领先地位而竞争作为单个实体参与竞争最大限度地增加新产品的命中率最大限度地缩短进入市场的时间为塑造未来产业结构而竞争为核心竞争力领先地位而竞争作为联合体参与竞争最大限度地增加新市场知识的学习率最大限度地缩短获得全球领先地位的时间企业开展战略

世界企业战略管理开展的回忆与展望：五、应对变革的战略柔性随着企业外部环境变化越来越快，制定周期过长的战略往往难以适应环境的变化，战略的稳定性特征越来越受到考验而更多的被战略的动态性、适应性所替代，因此，企业在战略管理过程中越来越强调战略的灵活性，它主要表达在战略规划的适时调整和企业内部对这种调整的适应能力。学者们把这种适应能力称作柔性。企业开展战略

世界企业战略管理开展的回忆与展望：五、应对变革的战略柔性为了使“战略”具有柔性，企业必须主动适应变化、利用变化和制造变化，需要制定一组可选择的战略行动规那么和相应方案，与传统战略管理相比，柔性战略管理具有以下新的特点：1、强调战略的博弈性而不是战略的方案性2、企业利用变化甚至制造变化比适应变化更主动，也更重要3、企业战略柔性依赖于企业柔性系统4、企业更加强调时机导向5、企业战略柔性必须以创新为根底，包括企业家创新和组织群体创新柔性企业与一般企业的区别

比较内容一般企业柔性企业(适应性企业)生产方式规模经济范围经济(小批量、多品种)集约经济(大批量、多品种、混流生产线)准时生产〔零库存)主导战略低成本战略多样化战略、市场领先战略管理思想专业化、规范化、建立秩序快速响应、柔性化、适应环境组织结构层次结构、顺序生产线为中心的“产品组织”，职能部门界限分明网络结构、混流生产线为中心的模糊“工艺组织”，职能部门界限被打破组织功能指挥与控制协调、控制、服务、创新目标特性追求效率、稳定、连续性创新、发展、解决问题价值观效率、安全、稳定、低风险效益、适应、敏感、勇于承担风险环境开放性比较封闭，尽量减少环境的影响并力图降低不稳定性比较开放，能够适应环境的影响并能应对环境的不稳定性权力结构集中的、等级式的，决策高度集权分散、网络式的，决策强调分权计划过程重复、固定、具体变化、弹性、一般性控制结构等级、具体、短期、对成员进行外部的控制交互作用、一般化、长期，长远是自我控制的激励机制强调外部的奖励、安全感、低水平需求满足，X理论观强调内在的奖励、新生与自我实现，Y理论观结构持久性倾向于固定不变持续地适应于新环境企业开展战略

世界企业战略管理开展的回忆与展望：六、战略网络与战略生态对于高速变化的环境，单靠一家企业的资源和能力已经难以跟上市场变化的节奏。面对残酷的现实，企业必须借助外部组织的资源和能力，这些外部组织包括跨产业、跨国家的供给商、消费者、竞争者和其他机构如研究机构、非盈利组织和社会群众团体等，甚至还包括政府。于是以价值传递、知识和信息资源共享和能力互补等为纽带的企业关系网建立起来了，这种网络关系维持的时间越长，越紧密，它对企业开展就越具战略价值。所以，战略网络是在有独特性但又相互联系的组织之间的长期性的、有目的的组织安排，以使网络内部的组织获得和保持竞争优势。在现实中战略网络关系有多种表现方式，它们包括战略联盟、交叉持股、虚拟组织、长期合作等。企业开展战略

世界企业战略管理开展的回忆与展望：六、战略网络与战略生态在同一战略网络中企业的这种“共生”关系非常类似于生物界的生态系统，因此以美国学者詹姆斯·穆尔为代表的美国学者提出了商业生态系统或战略生态系统的概念，自然界中的生态规律(如食物链平衡律、多物种共生依存律、弱肉强食、优胜劣汰、适者生存律、长期进化律、物种变异律、自然优化律、自然平衡律等)同样适合于战略生态系统，比方不同的利益相关者形成各自的生态系统，生态系统之间也是竞争、合作、共处的关系，其共同形成社会经济生态系统。战略生态系统经过一段时间，有的生态系统壮大了，而有的那么衰败了。在战略生态思想的指导下，企业不再把自己当作一个单个的企业或扩展的企业，而应把自己当作一个包括供给商、主要生产者、竞争者和其他利益相关者等在内的企业生态系统的成员，并从现代生态学的角度透视整个商业活动，用生态学新解商业运作，用系统论反思竞争的含义，认为在商业活动共同进化是比竞争或合作都更为重要的概念。企业开展战略

世界企业战略管理开展的回忆与展望：七、全球化竞争下的产业组织模块化战略产品和效劳复杂化程度正在不断提高，工业时代产生的简单明晰的分工体系正在被关联复杂、系统化的产业分工所取代，在新的分工体系里，不同的企业既要遵循一定的产业规那么，同时又在确定的规那么下进行创新和竞争。上世纪美国硅谷的新产业开展模式确立了这种分工体系，从而取得了近乎完美的成功。以计算机产业为代表的硅谷新产业的成功催生了“模块时代”的到来。企业开展战略

世界企业战略管理开展的回忆与展望：七、全球化竞争下的产业组织模块化战略“模块”是一个典型的信息技术专业词汇，产生于20世纪60年代IBM的设计者为了克服不同电脑机型难以兼容所进行的大胆尝试。IBM采用了所谓的“模块化”原理将电脑系统的设计规那么分成两类〔如图〕：一类是预先规定的设计原那么，它由IBM决定并向参与设计者们公布与宣传。这个预先设定的规那么包括确定哪些模块、详细规定模块之间如何安排和联系在一起〔即确定所谓的界面〕以及用于衡量模块的标准。另一类规那么那么可称为自由的设计规那么或者叫“看不见的设计规那么”，它允许和鼓励设计人员在遵循第一类设计规那么的条件下自由发挥对模块的设计。IBM设计上的模块化战略彻底解决了不同电脑系统的兼容问题，最终导致了电脑产业结构的飞速升级和持续的创新。只要遵循预先规定的设计规那么〔标准、尺寸及界面等〕从而使得模块之间能够在正确地发挥作用，各个独立的企业现在可以自由发挥自己地创新能力来开发自己的模块，甚至设计和制造与IBM兼容的外接模块，如打印机、存储器、软件乃至CPU。IBM计算机设计的模块化战略自由的、看不见的设计规则模块A模块B模块C模块D…模块X预先规定的设计规则：标准、尺寸与界面等企业开展战略

世界企业战略管理开展的回忆与展望：七、全球化竞争下的产业组织模块化战略哈佛大学商学院的两位教授卡利斯·Y·鲍德温和吉姆·B·克拉克在《哈佛商业评论》上发表的“模块时代的管理”一文中将这种模块化战略定义为：它是指通过每个可以独立设计的，并且能够发挥整体作用的更小的子系统来构筑复杂的产品或业务的过程。企业开展战略SWOT分析法与企业战略选择〔略〕企业生命周期与企业开展战略企业既然可以作为能动的有机体看待，那么，它就必须有一个诞生、成长、壮大和衰退的过程。也就是说，企业是一定会有生命周期的，根据对各国企业成长过程的考察，在此把企业成长过程分为六个开展阶段，在每一个开展阶段上，企业应采用不同的经营战略。孕育期求生期高速开展期成熟期蜕变期衰退期大中型企业小型企业孕育期求生存期成熟期衰退期蜕变期B型：正常发育型C型：超常发育型A型：欠发育型企业生命周期和成长类型图高速开展期企业生命周期与企业开展战略企业有不同的成长类型，各成长类型在生命周期的各个成长阶段的特点也有所不同。比方，按照企业的规模扩张来划分企业的成长方式，可将企业的成长方式划分为A、B、C三种类型。A型为欠发育型，B型为正常发育型，C型为超常发育型，用上图表示。类型A为欠发育型。所谓欠发育型是指企业在建立时是一个小企业，经过多年的成长与开展，虽然其素质可能提高了，实力也可能增强了，但是在它们的生命延续的整个过程中，始终没有成长为大中型企业。所以，我们把这种成长类型称为欠发育成长型。类型B为正常发育型。所谓正常发育型，是指企业诞生时，只是一个小企业，经过多年的成长，不仅素质提高了，实力增强了，而且从一个小企业成长为一个大中型企业，甚至成长为一个超级大企业。虽然这种企业的数量并不多，但是，它们却非常有代表性，所以我们将他们称为正常发育型。企业生命周期与企业开展战略类型C为超常发育型。这种类型的企业诞生时就是大中型企业，因此，在成长过程中它们的起点高，实力强，它们中的不少在成长过程中开展为超级大企业和跨国公司。随着大企业股权的社会化、分散化的开展，随着机构投资者、法人投资者的大量涌现，随着一些新兴产业的出现，这种类型的企业也越来越多。企业转变为股份公司。为这种开展创造了条件。

企业开展战略

企业动态竞争战略

〔一〕动态竞争的成因1、全球信息化，使企业进入动态竞争阶段企业之间距离更近了。全世界变成了一个“地球村”。需求趋同化。竞争反响速度在加快。全球性企业及虚拟企业的出现。信息化提高了企业学习、模仿和互动的速度。2、全球经济一体化

全球经济一体化使跨国公司全球经营网络出现，因而使全球人力资源、物力资源、财力资源等生产经营要素全球优化配置，超越民族、国家和独立区位的利益，以全球为目标，为全球市场效劳，通过全球经营网络来实现公司的战略目标。

3、新产品、新技术开发速度加快，改变了许多行业的竞争规那么计算机技术开展速度符合摩尔定律，平均18个月一个小变化，2-3年一个大变化。生物技术、基因工程、通信技术等都以人们难以想像的速度在开展。新产品、新技术开发的竞争不仅是时间及速度的竞争，更本质的是知识的竞争，这些竞争都是动态的竞争。

4、政策的变化深刻地影响着竞争格局

在航空、电信、房地产等行业，政府的政策导向往往是具有决定性的，例如中国近年来面向房地产业的“新政”严重“破坏”了原有的产业格局，抬高了行业的资金门槛，也对企业在节能、节地等绿色环保建筑的设计营造能力提出了更高的要求。

〔二〕企业动态竞争概念及其主要特征

动态竞争是指：在特定行业内，某个(或某些)企业采取了一系列竞争行动，引起竞争对手的一系列反响，这些反响又会影响到原先行动的企业，这是一种竞争互动的过程。动态竞争具有五方面特征：1.动态竞争的高强度性。每个竞争企业都在不间断地建立自己的竞争优势，并努力削弱对手的竞争优势。2.动态竞争的高速度性。竞争对手战略互动速度在加快。即竞争的频率在加快。3.动态竞争优势的暂时性。这种竞争优势暂时性表现在两个方面：任何先动企业的优势都是暂时的，随时都有可能被竞争对手的还击行动所击倒；所以有时被动挨打的企业还没被打倒时，首先发起进攻的企业却先倒了。任何企业的竞争优势都是暂时的，都不可能长期保持。4.动态竞争的有效性取决于企业的竞争能力。即动态竞争战略有效性不仅取决于时间在先，还要取决于企业预测竞争对手的反响能力、企业改变行业市场结构的能力及改变竞争规那么的能力。5.动态竞争的行业特性。各行业在产品、技术、市场结构及竞争结构方面是有差异的，因而各行业在动态竞争剧烈程度上有差异，如家电行业就与信息行业不同。 〔三〕企业动态竞争与静态竞争的区别表:企业动态竞争与静态竞争的区别静态竞争条件下动态竞争条件下1.不考虑或很少考虑竞争对手的反应。1.要预测竞争对手的反应能力。2.扬长避短，以自己的优势打击对手弱点。2.先动企业优势有可能越来越减弱，对手抵抗力有可能越来越强。3.制订战略的目的是要保持长期竞争优势。3.制订战略的目的是要创造新的竞争优势。4.领导者的主要精力是放在对企业外部环境的分析上。4.管理者的主要精力是放在企业本身的战略行动上。5.分析环境的方法有：SWOT分析、波士顿矩阵、波特五种力量分析等。5.分析环境的方法有：博弈论法、战争游戏法、情景描述法等。 〔四〕企业动态竞争战略模型

图企业间动态竞争战略模型竞争行为的发起者识别动机及竞争能力竞争者(跟进者与后动者)分析·市场的共同性·资源的相似性企业进行还击的可能性还击企业行动的类型企业的声誉企业对市场的依赖程度还击企业获得资源的难易程度进行还击的能力产业中企业的相对规模企业行动及还击速度企业产品的创新企业产品的质量企业间竞争的结果1.竞争市场的类型：长周期性市场标准周期性市场短周期性市场2.竞争的结果：持续的竞争优势暂时的竞争优势3.企业下一步的竞争行为：以企业家创业为目标的行为以企业成长为目标的行为以市场导向为目标的行为反响〔五〕动态竞争环境下战略新思维1．战略目标应该平衡现在和未来的利益2．战略意图应该宽窄适宜在动态竞争阶段，过窄的战略意图可能因为环境的变化而失效。当然，过宽的战略意图也会使企业无法把握而迷失方向。3．战略制定应该是理性与非理性的结合4．战略的重点应该是行业内部竞争互动的质量、速度和行业的健康开展水平5．战略着眼点不应该是保持优势，而应该是摧毁优势，创造连续的先动优势保持优势就意味着落后，陷入“核心竞争力刚性”的陷阱，在环境快速变化的主题下，企业必须不断否认过去的优势，创造新的优势，才能渡过危机，获得持续的成长。比尔·盖茨的口头禅——“微软离破产永远只有18个月”正是动态竞争阶段企业必须持续创新的生动写照。〔六〕制定动态竞争战略分析竞争环境竞争战略选择预期竞争者的行动和反应形成动态战略监测和了解交流假设评估持续性评估风险和报酬消费者行为及其偏好消费者反应外部限制：反垄断承诺

世纪大战：可口可乐Vs.百事可乐

百事可乐从与可口可乐的长期商战是世界行销史上扣人心弦的一幕，通过竞争，他们不仅赢得了世界几乎一半的市场，并且在一个看起来似乎缺乏吸引力的行业同时成长为令人瞩目的世界级大公司。整个战争中，百事可乐发挥了非凡的经营智慧，研究对手的弱点，筹划自己的攻势，步步紧逼，越战越勇，终于能和对手分庭抗礼〔2006年，百事可乐的市值甚至一举超越了可口可乐〕。而可口可乐也在与百事可乐的殊死搏斗中，一次次击退了百事对其大哥地位的挑战，并不断完善自身，成为人所共知的全球可乐。可口可乐的诞生是一种完全意外的机遇。1886年，美国亚特兰大的一名叫约翰·潘贝顿的药剂师，配制了一种糖浆药水，用于治疗胃病和消除精神忧郁。一天，有人错把这种药水兑入苏打水中，这就是最原始的可口可乐。约翰．潘贝顿利用这一偶然发现，经过检验，觉得是一种有益于人体健康的饮料。于是，他们专门投资生产这种饮料，1915年，一位来自印第安纳州台勒荷的设计师，创造出一种6.5盎司的新瓶子，这种设计掌握了可口可乐的独特性，可口可乐从此开始在美国外乡走红。百事可乐的产生经历了与可口可乐类似的经历，然而由于进入市场落后于可口可乐，而且在初期的竞争中，百事可乐并没有表现出自己的特点，甚至在1923年和1931年两次破产。因此，到上世纪20年代为止，可口可乐并没有遭到百事的真正挑战，他们的主要精力用于做大市场，将美国软性饮料的消费从1919年的每人每天2.4加仑提高到1929年的3.3加仑。1930年代的美国经济大萧条给了百事可乐起飞的良机，使它真正成长为可口可乐的对手。百事可乐最初出招选择了价格战。由于可乐是6盎司1瓶，售价是5美分，百事决定以12盎司的瓶子装可乐，价格也是5美分。这迎合了经济萧条时期局部消费者的需求，使百事可乐有了固定的消费群体。这一招正中可口可乐的软肋，因为富有特点的瓶子一直是可口可乐的优势，然而这种样式的瓶子适于一般人手持，如果将容积增大到12盎司，一般人就难以手持了。同时，可口可乐也很难将原来的瓶装可乐降价销售，因为市面上有成千上万的5分硬币专用的饮料贩卖机。经此一役，百事可乐成功的超越了其他对手成为美国排名第二的饮料。显然，此时百事可乐仍然难以撼动可口可乐的大哥大地位。1938年，华特·麦克成为百事可乐总裁。他意识到广告是饮料业最重要的东西，于是把百事可乐变成一个现代商品公司。很快，百事可乐的广告出现在报纸、杂志和播送中。百事可乐当时最大的行销妙计是约翰·皮尔的一首广告歌，这首歌迅速风行全球，它的魅力让许多人愿意花5分钱去听这支歌。订单纷纷涌来，百事可乐终于有名了。二战给可口可乐带来了巨大的财富，不仅大发战争财，而且其市场也随着美军的脚步扩张到世界很多地方，并在全球市场建立了声誉。可口可乐当时的总裁鲁道夫容许给每个美国士兵可口可乐喝，促使政府免除了可口可乐的糖配给限制。政府也在海外建了将近200家可口可乐装瓶厂，使可口可乐在战时供给了95％的士兵消费的饮料。当战争结束后，可口可乐不仅拥有数百万感谢的军人顾客，同时也拥有海外装瓶网——这为可口可乐日后的全球战略提供了根底。相反的，百事可乐成了它自己宣传的“五分钱买两倍”口号的囚徒。这使百事可乐定位在“廉价饮料”的形象上，在经济不景气时这很有效，到后来便无效了。当士兵们回到家中，没人愿意再去想困苦的时候。百事可乐被人们认为是一种“放在厨房”的饮料，如果要在客厅招待客人，人们会选择可口可乐。在上世纪50年代初，可口可乐以5：1的优势领先百事可乐。面对颓势，百事可乐推出了大瓶装的产品，百事可乐将生产从贩卖机与汽水供给器的公开消费，转为在家庭饮用的私下消费，推出百事可乐的大瓶装。百事可乐在超级市场展开大规模营销活动，“做好人际关系”成为百事可乐的新广告主题，同期，可口可乐仍然沉醉于前几年的巨大成功中，并没有采取措施对抗大瓶装潮流，1954年，可口可乐的销售量下降了3％，百事可乐却上升了12％。在新的市场形势面前，可口可乐不得不放弃原有的产品策略，于1955年推出新的瓶装，分别是10盎司、12盘司与26盎司。随着6.5盎司型瓶子的逐渐用完，6.5盎司可口可乐的注册商成为历史。可口可乐想尽方法抵挡百事可乐的进攻，但是很快，百事可乐更有利的攻击开始了。百事可乐公司于1963年作出了长期占领市场的战略决策，成功地掀起了一场称之为“百事新生代”的市场营销运动，他们将重点放在用户需求上，一方面努力改进自身产品在市场上的占有份额，另一方面又特别注重改进这些产品在人们头脑中的占有份额。公司认为，与其艰难地吸引可口可乐饮料的忠实客户，让他们变换口味改饮百事可乐，不如努力赢得尚未养成习惯而又有迫切需求的目标顾客。百事可乐新策略的目的是要把对手重新定位为“不流行、落伍、过时”。这一点确实到达了预期的效果，同时在另一方面也获得了价值相等的心理利益。这是利用目标顾客之间自然的区隔之争。由于喝可口可乐的人比喝百事可乐的人多，那么年纪较大的兄姊可能较爱喝可口可乐，弟妹们那么喝百事可乐，来表达正常的反叛性。这种策略很奏效，当可口可乐埋葬掉一批老顾客时，新的百事可乐顾客那么随之诞生。在整个70年代，百事可乐的还击战使可口可乐损失沉重，逐渐侵蚀了可口可乐的领导地位。可口可乐的市场比例从1960年的2.5：1，变成1985年的1.15：1。在这期间，可口可乐也采取了一系列措施抵御百事可乐的攻击，其中最重要的防御策略就是利用领导地位本身。“这是真品”。这是可口可乐在70年代的一句广告词，它暗示其他任何可乐都是在模仿可口可乐。当然，实情也是如此。“真品”策略也利用了“商品七X”的名气，也就是强调可口可乐的秘密配方。自从潘贝顿时代开始，知道七X配方的人屈指可数。这种宣传是无价之宝，可以掌握可口可乐人口的梦想力。与此同时，百事可乐还发起了一场攻击战，1974年始于得克萨斯州的“百事挑战”，就是让可口可乐的忠实饮用者作盲目的尝饮试验，并将他们饮用时的反映用录相机实录下来作进一步观察。结果受测验者偏爱百事可乐与偏有可口可乐的比例