企业流程管理及其再造分析模板

第一章企业步骤及其再造亚当·斯密200多年前提出分工理论一直主宰着企业管理理论和实践。伴随时代变迁、大家思想观念改变和科学技术发展，分工理论日益展现出不能适应客观环境改变和社会发展需要不足，从而引发企业管理理论研究者和实践者重新审阅在分工理论指导下形成业务步骤和官僚体制，造成了企业步骤再造运动兴起。企业步骤内涵及基于分工理论企业步骤企业步骤内涵企业是一个“投入-产出”转换系统，它将多个输入换为多个输出，如将原材料、半成品等物品经过生产转换为对用户有价值产品或服务；将投资者或贷款人资金转换为投资者红利、贷款人利息和国家税金等；将一般人经过生产实践和教育转变为素质提升且有一定专业性职员；将一般信息转变为有一定用途信息。企业有效运行实际上就是其物流、资金流、人流和信息流合理流动过程。这种过程有一个显著特征，就是根据一定逻辑次序，由一个阶段向另一个阶段变换，这种变换过程实际上就是一个步骤。那么什么是步骤呢？“步骤”在英国朗文（LONGMAN）出版企业出版《朗文现代英语词典》中解释为：⑴一系列相关、有内在联络活动或事件产生连续、渐变、人类难以控制结果。如沉陷森林经过长久缓慢化学改变而形成煤就是这类步骤。⑵一系列相关人类活动或操作，有意识地产生一个特定结果，如收看电视节目要经历插上电源、打开电视机、搜寻电视节目等一系列活动，就是步骤。从步骤这一概念两种解释能够看出，步骤是由一系列活动或事件组成，前者是一个渐变连续性步骤，后者是一个突变断续型步骤。所以，步骤实质上就是工作做法或工作结构，亦或事情发展逻辑情况，它包含了事情进行始末，事情发展改变经过，既能够是事情发展时间改变次序，也能够是事情改变空间过程。步骤对于企业来说更是司空见惯，甚至能够说，企业就是依靠各式各样步骤而运作。企业中生产步骤、财务步骤、企业发展战略步骤、新产品研发步骤、采购步骤及售后服务步骤全部是企业步骤一个表现。对于企业步骤定义，不一样学者有不一样提法，即使是同一学者，在不一样场所对其定义亦不完全相同。表1-1企业步骤多种不一样定义一览表作者定义迈克尔·哈默(MichaelHammer)企业步骤是把一个或多个输入转化为对用户有用输出活动。迈克尔·哈默企业步骤是指企业集合多种“原料”，制造出用户需要产品一系列活动。T．H．达文波特(T.H.Davenport)企业步骤是跨越时间和地点有序工作活动，它有始点和终点，并有明确输入和输出。T．H．达文波特企业步骤是一系列结构化可测量活动集合，并为特定市场或特定用户产生特定输出。它是行为结构。T．H．达文波特和J.E.肖特(T.H.Davenport&J.E.Short)企业步骤是产生特定企业输出一系列逻辑关系相关活动。A．L．斯彻尔(A.L.Scherr)企业步骤是在特定时间产生特定输出一系列用户—供给商关系。H．J．约汉逊(H.J.Johanson)企业步骤是把输入转化为输出一系列相关活动结合，它增加输入价值并发明出对接收者更为有用、更为有效输出。R．B．克普莱和L.莫导克(R.B.Kaplan&L.Murdock)企业步骤是一系列相互关联活动、决议、信息流和物流集合。资料起源：芮明杰，钱平凡著：《再造步骤》，浙江人民出版社，1997，第84页。以上这些定义其实内容相近。综合多种定义，笔者认为，企业步骤为：完成某一目标（或任务）而进行一系列逻辑相关活动有序集合。分工理论产生和发展现代绝大部分企业步骤全部是基于分工理论，分工理论是现代企业步骤设计一大理论基石。了解现在大多数企业普遍存在业务步骤，有必需回顾分工理论及其产生和发展。1．分工理论产生企业管理已经有260多年历史，它是伴随资本主义制度产生和发展而逐步形成。18世纪60年代开始了一场产业革命，这场革命不仅是一场技术革命，而且是一场社会关系革命。手工制造业开始向机器大工业过渡，社会基础生产单位从家庭走向工厂。工厂制度出现，造成了生产组织和社会关系巨变，管理必需性逐步显著。部分西方早期管理思想家和企业主对管理问题进行了探索和实践，其中关键代表人物是英国古典经济学家亚当·斯密（AdamSmith）。斯密1746年毕业于牛津大学，当初正是英国产业革命前期。她费时，于1776年出版了其代表作《国家财富性质和原因研究》（即《国富论》）。书中提出了对管理理论及管理实践发展含有重大意义劳动分工理论。斯密指出：“劳动生产力上最大促进，和利用劳动时所表现更大熟练、技巧和判定力，似乎全部是分工结果。”（英）亚当（英）亚当·斯密著：《国民财富性质和原因研究》（上），商务印书馆，1994年版，第5页。2．分工理论发展亚当·斯密分工理论问世成为近代产业革命起点，大大促进了英国及其它西方国家企业成长和发展。以后，有很多管理教授和学者发展了这种专业分工理论，并将其利用到企业具体实践中。其中代表人物有弗雷德里克·泰勒(FredericTaylor)、亨利·法约尔(HenriFayol)、亨利·福特(HenryFord)和艾福利德·斯隆(AlfredSloan)。泰勒是科学管理理论创始人。她从1881年开始在企业里长久进行管理工作试验研究，总结出一套管理理论和方法，于19发表了《科学管理原理》一书。该书是企业管理学最早代表性著作，泰勒也所以被誉为“科学管理之父”。泰勒一生大部分时间所关心关键事情，就是提升生产效率。她对分工理论发展表现在：1、对管理工作进行分工，明确划分计划职能和实施职能。计划职能人员负责研究、计划、调查、控制和对操作者进行指导，逐步发展管理人员专业化；而基层管理人员负责实施职能。2、采取职能式组织替换军队式组织，实施职能工长制。职能工长是按职能分工工段长。为了提升工效，必需对管理工作进行细分，使每个职能工长只负担首先工作。泰勒科学管理理论反应了当初大机器工业生产中一些客观规律，使管理由经验上升为理论，在二十世纪初得到了广泛传输，并逐步形成世界所重视科学管理运动。泰勒所提倡职能管理思想为以后职能部门建立和管理专业化提供了理论依据。法约尔是经营管理理论创始人，她和泰勒、韦伯一起创建和提倡了古典管理论。法约尔以大企业整体作为研究对象，于19发表了《工业管理和通常管理》一书，对经营管理活动、职能、标准等方面进行了全方面系统探索和叙述。法约尔对分工理论贡献在于：1、将企业全部活动分为技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动六类。2、将管理分解为计划、组织、指挥、协调和控制五大职能。3、提出实施管理十四条标准，首条即为“劳动分工”。法约尔认为：劳动分工属于自然规律；工人总是做同一部件，领导人常常处理同部分事务，则对自己工作就可熟悉、自信和正确，从而提升工作效率；专业化分工不仅适适用于技术工作，而且毫无例外地适适用于全部包含一批人或要求多个类型能力工作，其结果是职能专业化和权力分散。因为在经营管理研究上杰出贡献，法约尔被称为“现代经营管理之父”。因为分工理论产生、发展和成熟，其在企业生产和管理实践上产生了巨大变革。二十世纪早期，福特汽车企业创始人亨利·福特率先将分工理论应用于生产上，创建了“福特制”。福特制关键内容包含生产自动化和生产标准化两方面。生产自动化是废弃由技工单独负责组装全车作法，将生产过程分解为不一样作业，让每个职员只负责其中一项或少数几项作业，然后利用高速传送运输系统，把全部作业组成流水作业线，全部作业同时进行，连续不停地运作。生产标准化包含以下内容：1、产品标准化，立即生产集中于唯一最好产品类型，实施单一产品标准。2、零件标准化。3、车间专业化，立即多种不一样规格零件，分别交由多种不一样专业车间制造。4、机器和工具专门化。5、作业标准化，即实施工人操作标准化。实施这种制度，因为简化了操作方法，降低了产品生产成本，较大地提升了生产效率。依据福特企业生产T型车经验，在实施福特制以后，汽车装配时间降低到原来所需时间十分之一。以福特所发明“福特制”为开端，几乎全部企业或行业全部在机械化、自动化基础上采取了劳动分工方法。随即，这种劳动分工思想又深入扩展到企业内部其它管理部门，使这些部门也根据专业分工标准设置机构和安排职务，产生了诸如计划、财务、技术等专业管理部门及其对应专业技术管理人员。几乎和福特同时代通用汽车企业总裁艾尔弗雷德·斯隆在福特基础上将劳动分工理论再次向前推深入，斯隆实际上树起了劳动分工理论发展第三个里程碑。福特依据劳动分工原理化解汽车装配工作，把它拆成一系列毫不复杂任务，使每个工人工作全部简单易学。然而，人员协调和工人工作结果组合过程却所以而变得复杂很，管理方面显然跟不上高效率工厂系统需求了。斯隆正是在此基础上，将劳动分工理论应用到管理部门专业人员之中，并使之和工人劳动分工呈平行发展之势。有了这么完整工人及管理人员系统分工，汽车业才真正称得上“大规模生产”。她发明出层层上报金字塔型组织结构，用以管理日益庞大企业内部官僚体系。企业总部只要掌握下面各部门上报生产和财务报表，就能够进行计划和监督。金字塔组织最大优点就是十分易于管理和计划。在精密分工下，工作性质单一，管理阶层轻易确保职员工作一贯性和正确性，从而能够确保企业在庞大组织体系下能够有效地运作。同时，金字塔型组织结构也有利于企业在经济快速发展环境中快速扩张。斯隆这套管理分工方法逐步发展成在现代大企业中所常见分工极细、以职能阶层为基础企业组织结构和管理体制，并成为了各个国家、各个行业及各个企业通行模式。基于分工理论企业步骤弊端分工理论发展及其实践为提升劳动生产率、增强企业竞争能力和发展社会生产力发挥了巨大作用。不过伴随时代变迁和大家思想认识改变，尤其是进入20世纪80年代以后，分工理论及依据这一理论所产生企业步骤，日益显现出不利于企业生存和发展弊端。企业是经过步骤来运作，企业步骤是企业活动集合。对于企业活动，能够有两种不一样方法进行整合，一是按活动相同性或相近性，将从事相同或相近活感人合在一起形成职能型群体，即基于分工理论职能型群体，如将从事财务工作人合在一起形成财务部门；二是按活动相关性，将从事相关活感人合在一起形成步骤型群体，即基于步骤群体，如将某一产品设计、工艺、生产、检验等人员合在一起形成该产品开发步骤小组。在职能型群体组织中，群体组员负担着一样工作，可取得分工效率和规模效益；群体管理者是该领域中教授，群体组员和管理者有着相同工作态度和价值取向，所以相互之间有较大融洽性，管理工作相对简单。然而，在基于分工理论职能型工作群体组织中，一个完整工作步骤要跨越多个职能部门。图1-1所表示是制造企业中用户订单落实步骤所跨越职能部门情况。在这类企业中，部分用户订单落实业务步骤被销售部、财务部和生产部三大职能部门若干个单位分割为一个个片段，各部门之间存在着频繁协调和沟通。总裁财务部生产部销售部用户需求订单落实总裁财务部生产部销售部用户需求订单落实图1-1制造型企业中订单落实步骤所跨越部门情况资料起源：芮明杰，钱平凡著，《再造步骤》，浙江人民出版社，1997，第289页。在基于分工理论职能型组织中，完整业务步骤常常被割裂得肢离破碎，每一个部门所从事工作，对于一个完整步骤来说只是其中一部分，但对于这些部门来说却是其工作全部。所以各部门往往是“只管自己门前雪，不管她人瓦上霜”。其结果是各部门工作可能全部是有效，但整个步骤运作却是低效。其弊端具体表现以下：分工过细。一个经营过程往往要经过若干个部门、步骤处理，整个过程运作时间长、成本高。企业经营活动处于这种迟缓运作状态就直接造成了它在快速多变市场环境中处境被动。比如美国一家大型保险企业，伴随业务快速发展和管理工作日益复杂化，用户索赔竟然要经过250道程序,结果用户怨声载道,用户数量不停下降。无人负责整个经营过程，缺乏全心全意为用户服务意识。各部门按专业职能划分,每个部门尤如“铁路警察"，各管一段，结果是各部门只关心本部门工作,并以达成上级部门满意为准。“用户就是上帝"只是营销人员信条，企业其它职员，并不关心生产产品或提供服务是否能真正满足用户需求。组织机构臃肿，助长官僚作风。为了把企业内部各部门、各步骤衔接起来，需要很多管理人员，作为组织管理信息存放器、协调器和监控器。当今，人事负担已成为美国各大企业难以承受重负。另外，在实施任务时，各部门全部从本部门实际利益出发，这就不可避免地存在本位主义和相互推诿现象,这些全部是不增值步骤，也造成了经营过程运作成本高。职员技能单一，适应性差。精细分工增加了职员工作单调性，致使工作和服务质量下降，职员缺乏主动性、主动性、责任感差。以上多个问题严重阻碍了企业生存和发展，大家迫切需要新管理理论，借助它力量在企业中进行一场根本性管理革命，使企业再度在市场竞争中成为强者。第二节企业步骤再造产生肯定性传统分工理论曾为企业生产效率提升和社会生产力发展作出了巨大贡献。不过，任何理论存在和利用全部含有一定客观条件。伴随时代变迁，传统分工理论日益受到挑战。现在，因为经济飞速发展，科学技术和管理模式日臻完善，企业经营环境发生了巨大改变。假如仍延用一二百年来运作方法，就显然不合时宜了。所以，需要从一个崭新角度来重新审阅并变革基于传统分工理论企业运作方法。笔者认为“用户”、“竞争”、“改变”是促进企业步骤再造三个关键外部环境原因，“劳动者素质提升”、“信息技术普及和完善”是企业步骤再造得以实施关键内部保障。企业外部环境改变用户。用户就是上帝说法由来已久，但用户真正成为上帝却是最近二十年事，这是因为商品丰富性使卖方市场变为买方市场，形成所谓用户主权。自从20世纪80年代以来，厂商—用户关系中决定性力量就发生了转移。厂商不再占上风，用户开始起决定性作用，用户能够告诉供给商：她们想要什么，什么时候要，怎样要，和愿意付多少钱。这种新形势使得那些只适应大规模市场企业十分不安。用户在和厂商关系中之所以能取得优势，其中一个关键原因是消费品缺乏情况不复存在了。20世纪30年代到70年代，美国消费品一直供不应求，在二次世界大战以后30年里，旺盛需求更是给厂商发明了极大发展机会，以至有些人说，就算是“梦之田”，只要你造得出，就会有些人买。反观现在，绝大多数消费品市场（尤其是发达国家）全部已经成熟，电视机、电冰箱、录像机甚至计算机全部已经普及，不少这么产业已经进入“满足产品更新换代”状态。市场需求饱和了，用户自然就更挑剔，更有讨价还价资本。回想一下中国改革开放以来市场巨大改变，也经历了一样过程，而且速度更为惊人，变革之初，中国刚从文革磨难中走出来，面对刚刚进入中国市场日本家电产品，根本顾不上选择，只求拥有。一时间，在发达国家早已成为淘汰品小黑白电视、单声道收录机、单开门冰箱等等，全全部成为紧俏商品，需要凭票购置，也正是在这么旺盛市场需求下，各地纷纷引进电视、冰箱、洗衣机生产线，以至在1985年时全国家电品牌有数百个之多。然而以后，伴随家电产品在中国普及，市场日益饱和，卖方市场转向买方市场，一波又一波价格大战、质量大战席卷市场，原来风光一时企业纷纷落马，烽烟迭起市场上现在只剩下为数不多幸存者——长虹、海尔、康佳等企业在猛烈厮杀。今天中国消费者，就像她们曾经羡慕外国百姓一样，有很多产品能够选择，每一个品牌全部提供几十至上上百种不一样规格、不一样性能和档次产品，以争取用户青睐。从供给方来说，世界各地生产者越来越多，从需求来说，发达国家人口越来越少，很多产品市场已经饱和，所以消费者有了更多选择，所以她们能够更挑剔。向后一体化威胁一样也推进了市场决定性力量从生产者向消费者转移。工业消费者能够购置、雇佣和供给商相同机器设备和职员，所以，以前只能靠供给商做事情，现在工业消费者自己也能够做了。向后一体化威胁不仅起源于工业消费者，而且也起源于消费者。信息也是改变买卖双方关系一个助推器。除了琳琅满目标各色商品能够选择，现代消费者另一大优势在于信息灵通。发达市场经济社会里总是有全方位广告、商情向消费者们展示许很多多新奇商品性能、优点，有多种多样购物指南、市场调查评定机构向消费者介绍她们对各个品牌商品性能价格评选结果。不仅如此，今天消费者还能够经过互联网查阅各个著名厂家、商家提供产品和服务具体资料，而最近取得高速发展网上商场、网上购物更为消费者提供低成本高效率渠道和手段。现在消费者早已不满足于“货比三家”，而能够足不出户就在自己计算机上“货比十家”，甚至“货比百家、千家”。新通讯技术使用户坐在家里便能够了解很多商业信息。第五，因为种种原因，用户购置行为不再像以前那样有整体特征，越来越表现出个性化需求趋势，用户（消费者或企业）要求产品和服务根据她们需求进行设计和生产。大规模市场已经分解成细小市场，有小到单个用户，企业已经从面向市场转向面向用户。总而言之，20世纪50年代到70年代那种不停扩大大规模市场已经不再有了，当今用户，不管她是个体消费者还是工业用户全部知道她们需要什么，应该为此付出多少和怎样使交易条款更符合她们要求。现在企业不了解这一点，就不能生存，更谈不上发展。2．竞争。竞争历来全部是市场法则。不过，以前竞争十分简单，只要一个企业产品或服务以最优价格取得了市场，该企业就能获取竞争优势。现代企业竞争不仅是要靠质量、靠产品品种、靠交货速度和销售前后服务。换言之，现在不仅存在更多竞争，而且存在多样竞争。概括起来，现在竞争存在以下多个显著特点：竞争范围空前扩大。伴随贸易保护壁垒消失，日本、美国、德国、法国、韩国等国家商品相互进入各自市场，从中国竞争变为国际竞争，世界上任何一个企业所能提供最好价格、最好质量和服务，会快速成为各个企业所效仿和遵照标准。伴随中国加入WTO，中国经济开放程度会有很大提升，在中国企业能够自由进入国际市场同时，也面临着外国企业在海外和中国市场上直接挑战。中国企业必需清醒地意识到，中国市场不再仅仅是中国市场，更关键是它将是国际市场关键组成部分。某个企业，假如不能肩并肩地和世界上最好企业站在领导世界新时尚企业行业之内，便会很快地在市场上失去立足之地。以往企业往往局限于一个或多个企业里，现在，事业部制企业集团已经是企业关键形式，企业更像是一个财团，跨行业经营是必需经营方法。任何一个有良好前景行业，只要一出现，就会有很多企业进入，资本不再是瓶颈，天天有超出2万亿美元游资在寻求投资机会。就算在中国，这种情况也屡见不鲜，很多著名厂商全部在不停扩大自己经营范围，比如海尔就从原来制造冰箱、冰柜扩展到生产空调、洗衣机、彩电等几乎全部家用电器，最近又进入电脑领域。竞争手段越来越多。传统竞争手段关键集中于产品和服务价格和质量两方面，现在竞争焦点往往出乎预料，产品款式、广告、售后服务、信贷支持甚至品牌文化象征意义全部成为吸引消费者手段。高新技术使企业常常能在合作、服务等方面发明出令同行企业瞠目结舌新竞争形式。比如，奥斯（OTIS）所发明用计算机控制服务系统能够在二十四小时之内为北美9,300个电梯和自动扶梯用户提供优质服务，当维修人员抵达需要服务现场时，电脑已经把问题性质和电梯维修历史查清了。依靠技术革新，诸如奥斯这么企业，提升了用户对其它企业产品和服务期望值，把竞争标杆又升高了一级。竞争规则频频改写。竞争规则是在长久市场竞争中逐步确立起来并被市场参与者认同，不过现代市场中层出不穷新技术和随之而来新兴竞争手段已经使很多旧规则失去作用，尤其是那种掌握着崭新技术企业，一旦进入市场就带来了全新竞争法则。新成立企业没有组织上负担，不受企业历史束缚，能够在老企业重新取得新产品开发资金之前，带着一批新产品进入市场。老企业庞大组织规模不再是牢不可破优势。现在，任何企业全部必需警惕那些新崛起企业。新兴或新建企业最大特点是不墨守成规，她们常常以崭新管理法则、经营法则和对新技术开创性应用而一跃成为新星。竞争结果空前残酷。现代市场、竞争一个显著特点是结果残酷，不管多大规模企业，一旦在重大经营决议上出现失误，结果往往是灾难性，极少有机会缓过劲，卷土重来。3．改变。用户在改变，竞争在改变，而改变本身性质也在改变，改变无处不在，改变连续不停、永无休止。纵观世界历史上几次大产业革命，全部会发觉技术进步在改变生产方法同时，无一例外地改变了大家消费方法、生活方法和思维方法。电发明，汽车发明，电报、电话、电视发明，直至计算机发明，无不深刻地改变了整个社会形态。首先，改变内容丰富多彩。除了产品方面改变，企业在服务上创新也层出不穷，金融机构为企业融资而推出不停花样翻新金融工具就是经典。再如，很快之前发达国家人寿保险企业还只提供两个险种：一个是定时保险，另一个是终生保险；而现在她们所提供是常常改变拼盘险种，用户能够自选各式各样险种，从而使各保险企业在开发新险种方面竞争压力和日俱增。其次，改变速度在加紧。产品寿命周期和服务寿命周期，伴随新技术不停出现，伴随经济全球化和竞争对手增多，大大缩短。管理学家汤姆·波特斯（TomPerters）在1992年提出，现在是奈秒（10-9）变动时代。美国英特尔企业总裁安德鲁·格鲁夫（AndrewGrove）在《十倍速时代》一书中指出，现代企业环境充满了十倍速改变威力。过去，福特汽车企业所生产T型黑色轿车为整整一代人所用；而现在所推出计算机产品生命周期只有两年，或许还不到两年。一家美国养老基金管理企业最近开发了一个利用税法和利率特点特殊服务，这种服务市场寿命平均值只有3个月。第三，难以预料和出人意料改变。各企业必需注意这方面改变。企业高级管理者往往认为她们企业已经装备了对改变敏感观察系统或报警器，所以能够估计各方面改变，实际上并非如此。有一家消费品制造商品牌经理为了发觉影响她们产品销量原因，而对消费者对其产品态度和意见进行了认真地跟踪调查。奇怪是，调查结果总是给她们带来好消息，但市场份额却急剧下降。她们又做了很多调查，发觉用户确实喜爱她们产品，但市场份额仍然在下降。事实证实，是企业订货支付过程得罪了零售商，是零售商报复行为降低了她们产品摆在货架上数量。这是品牌经理所没有预想到。可能使企业根本失败原因就是那些难以估计和出人意料改变，这改变也正是当今企业经营环境变幻莫测关键原因。企业内部环境改变劳动者素质提升。能否提升职员素质，充足发挥职员主动性和发明性，历来全部是决定企业管理思想、组织结构、运作方法及业务步骤关键原因。在当今时代，因为企业职员工作、生活和学习条件改善，和职员素质和技能提升，企业中人原因也发生了显著改变。源于泰勒科学管理理论制度化管理思想主导着美国企业管理实践。从企业内部生产专业化分工到业务步骤严格控制，曾是美国企业大规模发展“关键技术”。不过，因为忽略企业中人原因改变所造成深刻影响，上述思想和“关键技术”日益显现出不利于提升和发挥职员主动性和发明性弊端。这些弊端关键有：1.制度化管理思想和分工理论往往假设职员几乎没有一技之长，期望从事简单工作；她们既没有时间，也缺乏能力接收培训；职员实施任务越简单，其表现就越有效率。依据这一假设，企业将整体步骤过于精细地分割为一道道工序，即使每道工序工作大大简化了，不过，将每道工序工作整合起来工作极其繁琐，从而造成效率低下、成本高昂；而且，更为关键是，精细分工增加了职员工作单一性，使职员成为业务步骤中“零件”，束缚了职员人性正常发展，压抑了职员主动性和发明性。2.制度化管理思想和分工理论常常假定：大家生来就懒惰、好逸恶劳，只要有可能，就会逃避工作、侵占企业利益。依据这一假设，企业为了防范职员渎职，在业务步骤中设置了很多审核和监督步骤。这种做法耗时费力，在有些情况下，审核和监督成本甚至超出没有审核监督时可能会造成损失；而且，这种作法使职员在层层节制和公文往来中丧失了发明力和变革精神。3.制度化管理思想和分工理论假定：通常人宁愿接收指挥，不愿负担责任，缺乏进取心；处于第一线职员既没有能力，也缺乏意愿作出决定。依据这么部分假设，企业常常采取集权和职能化官僚主义运行机制，决定由高一级管理层做出，然后层层下达，处于生产经营第一线职员没有责任也没有权力做出决议，职员自主管理愿望受到压抑，从而极大地阻碍了职员主动性和发明性发挥。上述弊端表明，制度化管理思想和分工理论对企业中人原因认识，或说对职员人性认识，仍然停留在20世纪初科学管理阶段。而实际上，因为生产技术水平和生活环境不停提升，职员组成和文化素质也在提升。美国公众议事日程基金会在1983年一份调查汇报中指出，当今职员对工作有10种要求：1、和尊重自己人一起工作。2、工作要有趣味。3、工作出色能受到表彰。4、有机会提升自己技能。5、为那些能倾听自己意见人工作。6、有独立思索机会。7、能看到自己工作最终止果。8、为有水平经理工作。9、不期望干太轻易活。10、对所发生情况感到十分了解。职员所提出上述要求正是当今企业所需求。今天，企业职员素质大大提升，工作灵活性和主动性能力远高于以往，她们不再满足于从事单调、简单反复性工作，对分享决议权要求日益强烈。实际上，企业步骤再造理论就是经过对人性重新审阅而产生。依据再造理论，首先，可对原有业务步骤进行水平式压缩，立即全部责任和不一样步骤整合起来，全全部交由职员个人或职员小组来负担，从而明确职责，并提升职员工作爱好；其次，也可对原有业务步骤进行垂直式压缩，即降低管理层次，实现组织结构扁平化，许可第一线职员自行做出决议，从而让职员享用更大自主权。另外，因为职员职责明确，对她们监督和控制也就变得愈加简单，只有在符合经济利益情况下，新步骤中才会出现监督和控制步骤。经过步骤再造，能够很好地满足职员成就感，促进职员主动性和发明性发挥，最终造成企业整体利益提升。信息技术普及和完善。信息技术发展和应用为BPR理论出现提供了强有力支持。利用信息技术能够有效地帮助企业实施BPR，譬如利用建模拟真工具能够重新设计经营过程；采取计算机网络、数据库和多媒体等技术建立企业级、地域级乃至全球级网络,能够加紧信息传输，实现信息共享,其结果是将传统串行工作方法变为并行工作方法，将企业组织结构层次由垂直变为水平，使企业成为协同工作组织；利用教授系统和决议支持系统，能够使原来只能由专业技术人员和领导担当工作转为由通常职员也能够担当等等。美国在80年代投资1万亿美元进行信息化装备，在1993年又掀起了一股建设未来信息产业基础设施——信息高速公路热潮，到1995年中国企业计算机联网率高达90%，雄厚技术基础使美国企业得以在90年代推行以BPR理论为指导思想变革，并取得立杆见影效果。再造后企业步骤企业步骤再造内涵企业步骤再造实践始于20世纪80年代，但步骤再造这一概念则是90年代提出。美国哈佛大学《哈佛商业评论》于1990年第7/8期刊出一篇题为《再造：不是自动化，而是重新开始》（ReengineeringWork:Don’tAutomate,Obliterate）文章，作者是曾任美国麻省理工学院计算机教授迈克·哈默（MichaelHammer）。几乎是同时，麻省理工学院《斯隆管理评论》90夏季刊推出了由托马斯·H·达文波特等人合写文章《新工业工程：信息技术和企业步骤再设计》（TheNewIndustrialEngineering:InformationTechnologyandBusinessProcessRedesign）。由此揭开了步骤再造序幕。1993年，伴伴随哈默和詹姆斯·钱皮（JamesChampy）合著《再造企业——企业革命宣言》(ReengineeringTheCorporation—AManifestoForRevolution)一书出版，一场蔚为壮观企业步骤再造革命掀起了高潮。“步骤再造”（BusinessProcessReengineering简称BPR）一词快速成为美国企业界流行语。《再造企业》出版后，在管理学界引发了巨大震动，连续8周被美国《时代》杂志评为全美最畅销书，被认为是企业步骤再造权威著作，几十万本随即售空。在该书中，哈默和钱皮将企业再造定义为：为了在衡量绩效关键指标上取得显著改善，从根本上重新思索、根本改造业务步骤。其中，衡量绩效关键指标包含产品和服务质量、用户满意度、成本、职员工作效率等。1MichaleHammer&JamesChampy,“ReengineeringTheCorporation—AManifestoForRevolution”,NicholasBredeyPublishing,1993,P32.1MichaleHammer&JamesChampy,“ReengineeringTheCorporation—AManifestoForRevolution”,NicholasBredeyPublishing,1993,P32.企业再造需要从根本上（Fundamental）重新思索业已形成基础信念，即对长久以来企业在经营中所遵照基础信念如分工思想、等级制度、规模经营、标准化生产和官僚体制等进行重新思索。这就需要打破原有思维定式，进行发明性思维。企业在准备进行再造时，必需自问部分最根本性问题。比如，“我们为何要这么做？”“我们为何要做现在做事？”经过重新思索这些问题，能够迫使企业对经营企业策略和手段加以审阅，找出其中过时、不妥和缺乏生命力原因。通常来说，向传统经营理念挑战，必需跳出传统思维框架。比如，企业不能这么来自问：“我们怎样才能提升审核用户信用效率？”因为这么自问方法设置了一个前提，即必需审核用户信用。试问，有谁要求非审核用户信用不可？实际上，在大多数情况下，审核用户信用所耗去成本比用户呆帐所损失金额还要多。企业进行再造第一步，就是要先决定自己应该做什么和怎样做，而不能在既定框架内实施再造。企业步骤再造是一次根本性（Radical）变革。企业再造不是对组织进行肤浅调整修补，而是要进行脱胎换骨式根本改造，抛弃现有业务步骤和组织结构和陈规陋习，另起炉灶。只在管理制度和组织形式方面进行小改小革，对根除企业顽疾无济于事。企业经过再造工程能够取得显著（Dramatic）进步。企业再造是根治企业顽疾一剂“猛药”，可望取得“大跃进”式进步。哈默和钱皮为“显著改善”制订了一个目标，即“周转期缩短70%，成本降低40%，用户满意度和企业收益提升40%，市场份额增加25%”。1王云，《业务步骤重组—1王云，《业务步骤重组—企业取得突破性成长有效路径》，http//:./xinxiban/service/brp/brp01.htm企业再造从重新设计业务步骤着手。业务步骤是企业以输入多种原料和用户需求为起点到企业发明出对用户有价值产品（或服务）为终点一系列活动。在一个企业中，业务步骤决定着组织运行效率，是企业生命线。在传统企业组织中，分工理论决定着业务步骤结构方法，但同时带来了一系列弊端。企业再造之所以要从重新设计业务步骤着手，是因为原有业务步骤是组织低效率根源所在。从上面分析中，能够看出企业步骤再造和以前渐进式变革理论有本质区分。企业再造是组织再生策略，它需要全方面检验和根本翻新原有工作方法，把被分割得支离破碎业务步骤合理地“组装”回去。经过重新设计业务步骤，建立一个扁平化、富有弹性新型组织。二、再造后企业步骤特点再造后企业步骤总来说含有以下特点：11吴晓明：《BPR，业务步骤再造》，《重庆工业管理学院学报》，1999，（2）,第46-47页。组织扁平化，决议权下移和外移。因为BPR是充足利用信息技术整合企业步骤,削减了纷繁复杂科层组织，使“步骤小组”和“一线人员”有了充足自主权,权力从上层向下层移动。同时用户被纳入了企业新业务步骤，企业出发点即为“用户有效需求”，所以用户权力(用钱投票影响企业决议)越来越大，权力从企业内部向外部用户转移。在新业务步骤中，降低了审核和监督。在传统步骤中，因为被分开来工序较多，所以需经过审核和监督来把分开工序再“粘合”起来，而在新步骤中，降低了接触点，就降低了审核和监督，同时也降低了冲突。新步骤没有装配线。这是整合后步骤最普遍特点，因为很多原本被分割开来工作又被合理组装回去了或是被压缩成一个完整工作，在新步骤中，由专员对用户问题和要求一手包办或由工作小组组员来共同处理。经过压缩平行工序,装配线自然消失了，同时降低了监督工作，也精简了人员。打破了连续性(Continuous)作业方法,代之而来是同时工程(concurrentengineer-ing)。立即多道工序在互动情况下同时进行，各工序之间随时能够交流，从而能大幅度提升步骤效率，缩短运行周转时间。新步骤中用户服务由“步骤小组”或“通才”来完成，使用户要求在尽可能少程序中就能得到回应。信息和知识共享。因为网络等技术在新步骤中广泛利用，企业内产生了共同信息平台，原来只有具体部门具体人员才能了解到信息和知识被全部职员了解，提升了企业综合能力。管理人员角色有较大转换。在新业务步骤中，经理人员角色在很大程度上将从“领导者”角色转换成“公仆”角色，从较多地对下属进行监督、控制转变为指导、帮助和支持基层工作，更多地发挥服务功效。对工作人员考评将发生改变。过去对职员考评基础上依据其个人业绩进行考评。在改造后步骤内，将会逐步过渡到依据职员业绩和步骤小组业绩按一定百分比共同考评，然后完完全全过渡到只经过步骤小组业绩对职员进行考评。三、福特汽车企业采购步骤再造在八十年代初，福特汽车企业为降低间接成本和管理成本，首先从财务部门着手改革。当初，仅福特在北美企业，财务会计部门职员就有500多人。为降低开支，福特企业试图借助办公自动化降低百分之二十间接成本，并把职员人数减为400人。但当它们知道日本马自达企业财会人员仅有5人时，福特企业不得不重新思索这件事。因为财会部门只是一个部门，而非整体，仅改善财会部门，无法使企业发生决定性改变。所以，福特企业决定必需改造整个采购步骤。福特企业原有采购步骤能够称得上是传统业务步骤，图1-2所表示。首先由采购部向供给商发出订单，并将订单副本交财务会计部，供给商把货物运到企业后，仓库便会将相关信息具体登录在表格上，并转交给财务会计部，同时，供给商也开出发票，送交财务会计部。于是，财务会计部便受到三种相关货物文件：订单、验收单和发票。假如这三个文件一致，财务会计部就付款，不然，就进行调整，写出汇报，送交相关部门。图1-2福特汽车企业再造前财务付款业务步骤资料起源：乔·佩皮帕德，菲利普·罗兰著：《业务步骤重组》，中国人民大学出版社，1997，第4页。经过分析步骤，发觉在财务会计部职员大部分时间全部用于核实三者是否一致。假如把“收到发票以后就付款”改为验收货物以后就付款，则步骤就会发生戏剧性改变。再造后步骤图1-3所表示。在采购部门向供给商发出订单同时，把采购信息输入到计算机中，当供给商将货物运抵仓库后，验收员便查询数据库中有没有相一致订单，若有，则验收入库，并把入库信息输入到数据库，计算机在接收到货物验收信息后便会在合适时间内自动签发支票给供给商。若货物不符合订单要求，验收员便会拒绝收货，并退货。经过采购步骤再造，结果财务部门职员下降到125人，而且工作效率大大提升。图1-3福特汽车企业再造后财务付款业务步骤资料起源：资料起源：乔·佩皮帕德，菲利普·罗兰著：《业务步骤重组》，中国人民大学出版社，1997，第5页。四、企业步骤再造类型哈默教授首先提出业务步骤再造概念，但她在业务步骤再造方法中并没有为企业提供一个基础范例。不一样行业、不一样性质企业，步骤再造形式不可能完全相同。企业可依据竞争策略、业务处理基础特征和所采取信息技术水平来选择实施不一样类型BPR。依据步骤范围和重组特征，笔者认为可将BPR分为以下三类：1.职能内BPR。通常是指对职能内部步骤进行重组。在旧体制下，各职能管理机构重合、中间层次多，而这些中间管理层通常只实施部分非发明性统计、汇总、填表等工作，计算机完全能够替换这些业务而将中间层取消，使每项职能从头至尾只有一个职能机构管理，做到机构不重合、业务不反复。比如物资管理由分层管理改为集中管理，取消二级仓库;财务核实系统将原始数据输入计算机，全部核实工作由计算机完成，变多级核实为一级核实等。宝钢实施纵向结构集中管理就是功效内BPR一个表现。按纵向划分，宝钢有总厂、二级厂、分厂、车间、作业区五个层次。在1990年底深化改革中，宝钢将专业管理集中到总厂，二级厂及以下层次取消全部职能机构，使职能机构扁平化，做到集中决议、统一经营，增强了企业应变能力。2.职能间BPR。是指在企业范围内，跨越多个职能部门边界业务步骤重组。比如北京第一机床厂进行新产品开发机构重组，以开发某一新产品为目标，组织集设计、工艺、生产、供给、检验人员为一体承包组，打破部门界限，实施团体管理，和将设计、工艺、生产制造并行交叉作业管理等。这种组织结构灵活机动，适应性强，将各部门人员组织在一起，使很多工作可平行处理，从而可大幅度地缩短新产品开发周期。又如宝钢管理体制在横向组织结构方面实施一贯管理标准。所谓一贯管理，就是在横向组织方面合适简化专业分工，实施结构综合化。通常能由一个部门或一个人管理业务，就不设多个部门或多个人去管;在管理方法上实现多种物流、业务流自始至终连贯起来全过程管理，克服传统管理中存在机构设置分工过细及业务分段管理情况。3.组织间BPR。这是指发生在两个以上企业之间业务重组，如通用汽车企业（GM）和SATURN轿车配件供给商之间购销协作关系就是企业间BPR经典例子。GM企业采取共享数据库、EDI等信息技术，将企业经营活动和配件供给商经营活动连接起来。配件供给商经过GM数据库了解其生产进度，确定自己生产计划、采购计划和发货计划，同时经过计算机将发货信息传给GM企业。GM收货员在扫描条形码确定收到货物同时，经过EDI自动向供给商付款。这么，使GM和其零部件供给商运转像一个企业似，实现了对整个供给链有效管理，缩短了生产周期、销售周期和定货周期，降低了非生产性成本，简化了工作步骤。这类BPR是现在业务步骤重组最高层次，也是重组最终目标。本文研究关键为第二种步骤再造类型，即功效间企业步骤再造。第二章企业步骤再造中组织结构再造组织是指含有和外部环境相关联目标导向、精巧结构活动系统社会实体。1（美）RichardL.Daft著，李维安等译：《组织理论和设计精要》，机械工业出版社，1999，第2881（美）RichardL.Daft著，李维安等译：《组织理论和设计精要》，机械工业出版社，1999，第288页。胡爱本，包季鸣，季路德：《新编组织行为学教程》，复旦大学出版社，1996，第200—201页。第一节企业组织结构发展趋势自19世纪后半叶，企业组织结构发生了两次重大转变。第一次转变发生在1895年至19期间。它使管理权和全部权分离,并使管理工作自成体系。第二次转变发生在本世纪20年代初。皮埃尔·杜邦（PerDupont）改组了她家庭企业，几年后，艾尔弗雷德·斯隆随之重建通用汽车企业。这一切奠定了一直延续至今命令控制型“金字塔”结构，强调权力分散，重视中心业务部门和完整预算和控制体制。今天,以信息知识革命为先导人类社会又一次大变革正在形成和推进。大家关注焦点从数据到信息再到知识自然转移，使得对于变革管理结构要求更为强烈,企业内部组织结构将面临第三次转变。现代企业组织结构基础形式及其特征现代企业组织结构是在企业规模扩张、市场交易内部化、企业全部权和经营权相分离情况下应运而生,它以有效率、转为发达层级制组织替换过去个人企业或家族企业简单组织形式,以企业行政协调机制来替换市场机制功效,使得资源配置得以更有效地进行。概括起来,现在企业组织结构有以下三种基础形式:11王惠，吴冲锋，王意冈：《灵敏企业组织设计探讨》，《科技进步和对话》，，（1），第101页。1．H型结构。H型企业组织结构(Holdingcompany)是一个控股企业型组织结构。通常在企业内部模拟一个资本市场,最大程度地引入市场机制。H型结构较多地出现在由横向合并而形成企业之中,这种结构使合并后各子企业保持了较大独立性,是很多企业集团采取一个关键组织结构。2．U型结构。U型企业组织结构(Unitraystructure)是集中、按职能划分部门一元组织结构。它是中央集权式,按职能划分部门,各部门独立性较小，管理集中在高层管理人员手中。我们通常提到直线职能制，即U型结构一个经典具体结构形式。U型结构是现在利用得较广泛企业组织结构。据钱德勒分析,这种结构一个关键缺点是，高层经理们陷入日常经营活动,无法做好长久性资源配置工作。3．M型结构。M型企业组织结构(Multidivisionalstructure)是一个多分支单位、分权式层级制组织结构或称事业部制。它是继H型、U型以后产生一个集权和分权相结合,更强调整体效益大企业结构。在M型结构中,分支机构(事业部)通常是拥有较多自主权利润中心。这种利润中心能够按产品、商标或地域来分别设置。各事业部经过下设职能部门来协调从生产到分配生产经营全过程,事业部在组织内部类似一个个独立企业,有着本身任务和目标。企业高层经理人员能够摆脱日常经营事务,集中致力于长久性经营决议。在这三种基础形式基础上还有多种演变及混合组织结构形式，如矩阵结构、超事业部制、多维结构等。但金字塔式、自上而下、逐层控制科层制结构仍是现代企业组织结构基础模式。这种结构是一个建立在泰勒劳动分工标准上组织结构,各职能部门大部分权力由职能部门责任人控制，包含到多个部门活动由更高一级责任人出面协调,是一个纵向管理、逐层负责、集中控制模式。就其组织结构来说,各组成要素之间组合方法为：依据组员在工作中所需要关键技能把她们集合在同一个职能部门，即按功效组合。这种模式关键弊端在于：1.层次多使得命令链和沟通渠道较长，信息传输速度慢且轻易失真，而且信息要一层一层反应上去，再一层一层部署下来，无法对用户需求作出立即、正确反应，降低了企业竞争力；2.管理层次较多和部门设置反复，造成机构庞大、人员众多，使得管理机构臃肿、人浮于事，出了问题，相互推诿、扯皮，造成管理效率低下、管理费用多局面；3.层级制官僚体制大大束缚了职员主动性、发明性、主动性，不利于形成学习型组织。总来讲，现在企业组织结构是和大批量生产模式相适应一个组织结构，已和快速发展信息技术和日益细分及快速改变市场竞争环境不相适应。企业生产模式正在由大批量生产模式向采取优异制造技术以实现用户化产品(TQCSE产品)灵捷制造等模式转变。生产模式改变必将带来组织结构变革。二、企业组织结构变革趋势企业组织结构变革是指企业依据外部环境改变和内部生产技术等情况，立即地改变自己内在结构，以适应客观发展需要。不变革组织是没有生命力，所以它肯定要消亡，但盲目地变革一样会使组织消亡，甚至愈加快。组织变革应依据未来发展可能出现趋势，在科学估计基础上进行变革。组织结构变革包含到集分权程度、管理跨度、协作方法、酬劳制度、工作表现评价判定制度和控制指挥系统等变革，其中最关键是集权和分权问题，它是其它各个方面变革基础。依据组织理论学家估计，未来企业组织将含有以下特点：(1)组织将在一个动荡要求不停变革和调整环境中进行活动；(2)组织不得不去适应环境中愈来愈多样化文化价值观；(3)未来组织将采取权力均等模式而不是权力不等模式；(4)协调组织内各组员活动手段关键是提议和说服,而不是以权威人物权力为基础高压；(5)知识积累和利用很关键,智能性活动受到重视；(6)计算机化决议信息系统将对组织含有愈来愈大影响等等。这向我们表明，企业组织将日益由稳定—机械式组织转向动态化、柔性化、分权化和信息化自适应—有机式系统，由一个以指挥和控制为基础组织变为以信息为基础组织。综观中国外企业组织架构已经或立即发生改变，变革关键趋势可概括为：组织结构扁平化、组织规模小型化、组织性质柔性化、组织格局分权化、组织形式网络化这五个方面。组织结构扁平化。现代企业组织理论指出,企业组织等级结构形成根本原因是有效管理幅度限制即当组织规模扩大到一定程度时，必需经过增加管理层次来确保有效领导。在企业规模一定条件下，管理幅度和管理层次成反比：当管理幅度较小，管理层次较多时，企业组织趋向高耸式结构(Tallstructure)。而当管理幅度层次较少，管理幅度较大时，则趋向扁平结构(Flatstructure)。高耸式结构即使含有管理严密、分工细致、明确优点，不过伴随管理层次提升，信息沟通日益复杂，花在管理层间协调精力和费用剧增，下层人员主动性、发明性受到严重影响，尤其在科技高速发展，时间作用日益显著，产品更新速度不停加紧今天，高耸式结构缺点日益显著。组织结构扁平化则成为大家关注焦点。而现代信息技术发展为组织结构扁平化提供了关键功效支持。信息技术发展，使企业中层职能部门管理人员上通下达功效，在很大程度上能够被现代技术所提供大容量通讯技术所替换。半个多世纪以来统治企业管理幅度标准，正在被新信息沟通幅度标准所替换，管理者信息沟通幅度成十倍、成百倍地超出管理幅度，垂直科层组织中大量中间层已经变得多出，企业高层领导和下层之间能够直接沟通,中间层已无必需。经过逐步删除、降低中间层，缩短企业内部上、下级之间距离，能够实现组织结构“扁平化”目标。组织规模小型化。自工业革命以来,经过扩大企业规模、增加产品数量来追求经济效益“规模经济”观念长久为大家所推崇，M型结构设计，其根本动机就是为了发展“规模经济”。长久以来，很多西方企业就是借助M型结构，实现了“大而全”和丰重利润。然而这些年来，正统“规模经济”已逐步不能适应环境改变，面对日趋复杂多变信息时代，压缩企业规模,划小核实单位，已成为当今世界一切组织普遍追求。资产运行、委托生产、业务外包等已为企业组织小型化提供了实现条件。世界上很多著名大企业也不再直接组织生产，而开始走委托生产之路，甚至连销售也采取一次性买断做法，千方百计地降低企业运行成本。尤其是企业用工制度改革为建立小型化组织提供了人事确保。固定工人数普遍在锐减，协议工、季节工、计时工、计件工等在增多，减人增效内涵发展已经成为众多企业选择。组织性质柔性化。金字塔式层级式组织刚性大，在稳定外部环境下含有其合理性。然而在今天新环境下，它却成了一个组织僵化和迟钝、一个组织难以应变于环境弊病。面对复杂多变、竞争猛烈市场，要求企业组织结构含有灵活性和适应性，要求组织含有变革和创新能力，使企业能对面临内外环境改变做出应变反应。组织柔性化可借助于“工作团体”或“项目小组”设置来实现。工作团体分为两种，一个是临时性，即平时专业人员各自在自己领域内工作，但当一个大项目所需知识超出了任何个人能力时，不一样领域教授集中起来处理这一问题。另一个是长久性，其团体框架是相对稳定，如以项目小组替换职能部门，项目小组由一个项目经理(或产品经理)、一个市场经理、一个财务经理、一个设计师、一个工艺工程师和若干位不一样工种工人组成，依据需要还能够吸收部分教授加入，项目经理(或产品经理)对整个产品步骤负责，这么便于团结合作,发挥协同优势，缩短产品研制和生产出货时间，快速对用户需求做出反应，发挥每个人主动性，消除人浮于事现象等。组织格局分权化。集权和分权对组织影响不是绝正确，而是要依据企业情况或同一企业在不一样时期，对权力集散程度作对应调整。通常，集权有利于在更大范围内配置资源；分权有利于灵活应变,调动局部主动性。各层次间集权和分权程度，应服从于提升企业整体竞争能力。和U型结构比，M型结构包含着很关键分权思想，不过，这种分权因为是以集中控制为前提，所以M型结构在本质上仍是一个命令—控制型模式。它在当今条件下，向高度分权体制转化必需性日渐突出。在传统M型结构中，企业信息处理是集中式，基层工作人员发明或经手信息，但不负责处理或传输信息。和此相联络，企业管理权力也是高度集中，处于组织基层部门和个人极少有行使管理权限机会。不过这种情况多年来出现了很大改变。因为微机被日趋普遍地用于企业各个岗位，基层工作人员也开始有条件直接处理信息，经过电脑终端,多种初始信息能够直接快速而真实地传输出来，而无需全部经过上级集中处理后再加以传输。这种情形下，一线工人和靠近市场营销、开发和设计人员所拥有产出资源关键性显著增加，职员不仅负担了更大责任，而且也应该拥有合适决议权。而且，在当今市场改变快速而复杂、竞争异常猛烈环境下，为提升企业竞争力及效率，采取比M型结构分权程度更高组织模式也是必需。组织形式网络化。当今以电脑和远程通讯应用武装起来信息网，正逐步超越企业、产业和地域范围；已经开启实施“信息高速公路”，更使超国界“全球化网络”形成成为可能。这种改变使得企业不仅比较轻易也很有必需打破和外部环境种种阻隔，进行多种信息交流，共享信息资源。和过去不一样，企业活动将越来越不受时间和空间局限，和其说企业是一个存在于某一地理位置，由人、厂房、设备、资金等组成实体，不如说它是一个由多种要素和机能组成系统。企业作为一个系统，它经过现代信息网，能够比较轻易地使自己系统中一些要素和其它企业系统中一些要素组合起来，组成新机能，形成新生产力。而这种运作从管理哲学意义上讲，就是要求当今企业必需含有一个开放网络化结构。企业组织结构网络化具体表现在四个方面：一是企业形式集团化。企业集团这种新利益共同体形成和发展，使得众多企业之间联络日益紧密，组成了企业组织形式网络化。二是经营方法连锁化。很多企业经过发展连锁经营和商务代理等业务，形成了一个庞大销售网络体系，使得企业营销组织网络化。三是企业内部组织网络化。过去高耸型组织结构特点是直线构架、垂直领导、单线联络，很多机构之间老死不相往来。因为企业组织构架日趋扁平，管理层次跨度加大，实施层机构在增多，每个实施机构全部和决议层建立了直接联络关系，横向联络也在不停增多，企业内部组织机构网络化正在形成。四是信息传输网络化。伴随网络技术蓬勃发展和计算机广泛应用，企业信息传输和人际沟通已逐步数字化、网络化。企业信息网络建立，促进了信息流通，使得每个人全部能纵观全局，高层和基层更轻易沟通，中间层次功效逐步淡化，中层管理人员将逐步退出管理领域。企业高层领导也不能继续充当预言家和裁判长，而要成为一位设计师，必需能设计出灵活多变、充满活力组织体系。只有这么，才能使自己企业在日趋猛烈竞争中立于不败之地。企业步骤再造组织结构设计标准组织设计是组织为了协调及控制组员活动，而对组织结构模式进行设计。在不一样经济形态下，组织组员活动各异,组织结构设计也展现出不一样特征，我们能够从复杂化、正式化和集权化程度出发,对组织结构特征做出界定，所谓复杂化是指组织中水平、垂直及空间分化程度，正式化是指组织中工作被标准化程度，集权化则指组织中决议权集中程度。作为通常标准，当组织结构不适应组织要求时，便会出现一个或多个下述组织无效特征：1.决议迟缓或质量不高。因为组织层级汇聚太多问题和决议给决议者，她们可能负担过重。向低层委托可能不足。另一个造成低质量决议原因是信息可能没有传达给合适人。不管纵向还是横向，信息沟通不充足，不能确保决议质量。2.组织不能发明性地对正在改变环境做出反应。缺乏创新一个原因在于部门之间不能很好地进行横向协调。3.显著过多冲突。组织结构应该将冲突部门性目标汇总成一系列整体组织目标。当各部门目标冲突、各行其是，或在压力之下，为完成部门目标而不惜损害整体目标时，这种结构便是失败，缺乏足够横向沟通机制。在进行组织结构设计时，应引认为戒，避免上述现象发生。笔者认为企业步骤再造组织结构设计应遵照以下标准以用户为中心标准。企业步骤再造强调以适应“用户、竞争、改变”为标准，建立能以最快速度响应和满足用户不停改变需求用户—企业单点联络（SinglePointOfContact）运行机制和相关组织架构,并将决议点定在业务步骤实施地方，在业务步骤中建立控制程序，从而大大消除原有各部门间摩擦,降低管理费用和管理成本,降低无效劳动和提升对用户反应速度。而且，这里所指“用户”既指企业外部，如消费者，又是指企业内部，如上下步骤之间。每个职员工作绩效由她“用户”做出评价，而不是“领导”。另外，现代竞争不是单一企业和单一企业间竞争，而是一个企业供给链和另一个企业供给链之间竞争。这就是说，在业务步骤进行重组时，不仅要考虑企业内部业务步骤，还应对用户、企业本身和供给商组成整个供给链中全部业务步骤进行重新设计。围绕最终结果而非工序。既然再造关键是实现步骤再造和企业步骤化，以往工作次序就不再是新步骤依据，更不是变革依据，所谓围绕最终结果，就是围绕企业最终要为用户提供产品和服务进行组织结构设计。在传统以职能为关键企业里，步骤被分割成独立任务，根据工序分配给不一样部门完成，在这么企业里，步骤是隐含，而展现在企业领导人面前是一道道显著工序，当企业进行再造时，多年来形成围绕工序思索问题方法方法和各部门为维护本部门利益而进行阻挠很轻易使再造被迫陷入围绕工序进行再造组织设计陷阱里。试图变革部门是没有用，因为部门不负担整个步骤责任。通常情况下，一个部门只推行一小部分责任。假如把关键放在部门上，变革就会失去宽广视野。所以，只有变革总步骤，惟用户需求是瞻，从最终结果出发，才能拥有进行真正根本变革所需要灵活性。由利用工序（或步骤）结果人进行这些工序（或步骤）。在进行企业步骤再造组织结构设计时一个成功经验就是让那些利用一些工序（或步骤）结果人进行这些工序（或步骤），而传统企业中步骤被拖延现象在很大程度上就是因为利用一些工序（或步骤）结果人并不负责这些工序。设想一下，一位销售人员接到用户要求，把某种产品根据她要求进行改善，假如能准期拿出样品，企业会得到一大笔定单，假如延期或样品没有达成预先约定要求，定单会被别企业抢走。在传统企业里，这位销售员能做就是把样品规格数据交给产品开发部门，然后所能做就只能是等候，既不能对开发工作做日程上监督，也不能对开发中问题提出提议，然而她是企业里对这件事最清楚、最关心人，事情结果决定她销售业绩。显然，这是一个糟糕步骤，这么组织结构也是一个糟糕组织结构。建立高效、共享信息系统。建立全方面、高效、集约化管理且可共享信息系统，是使作业所需信息能完整地一次性获取，并以此促进整个企业分散资源分布有机联结关键确保，是信息技术为企业运作提供全新服务。这意味着，在设计和优化企业组织结构时，能够利用最新信息技术来实现信息一次性处理和共享，将串行工作步骤改造为并行工作步骤，并随时动态地实现对子作业结果有效平行整合，从而处理了原有组织管理中固有分散和集中冲突问题。信息在传输过程中缺失和曲解，一直是困扰企业管理问题，笔者认为这一问题可经过两个方法得到改善：一是因为计算机网络普及，信息传输在速度上和质量上全部得到了前所未有提升；二是经过对企业业务步骤重新组织，使信息产生和传输之间联结方法更为合理。在进行企业步骤再造组织结构设计时，能够作业过程而非职能部门为中心；将控制机制下放在作业过程中，而非依靠控制最终产品质量来实现控制，这些全部是发明性地利用信息技术，以集成化管理来全方面优化企业整体业务步骤，而非单独地或片面地改善一些局部步骤管理革新肯定结果。决议权充足下放到步骤中。在组织结构设计时应注意权力充足下放，降低决议层级，将决议点置于步骤内部，从而达成纵向压缩组织，使组织扁平化和充足发挥每个职员在整个业务步骤中效果。本着“步骤由使用者主导”，“产生信息工作和处理信息工作应该尽可能地有效结合，而非一分为二”，“让实施者拥有决议权力”等思想，企业步骤再造强调打破“在科层制管理下每个职员被局限于每个部门职能范围内，评价她们标准是在一定边界范围内办事正确性怎样，从而极大地抑制了个人能动性和发明性”局面。强调再造以后，每个步骤业务处理过程中最大程度地发挥每个职员工作潜能和责任心，步骤和步骤之间强调人和人之间合作精神。在知识经济时代，个人已转变为“社会人”，个人成功和自我实现，取决于这个人所处步骤及整个步骤能否取得成功。绝对权威制度显然已无法适应这种观念转变，所以，肯定要求建立以人为本步骤化有机组织，在这种组织架构中充足发挥每个职员主观能动性和潜能。强调遍布企业上下团体合作和并行工作气氛。权力下放，将决议点定在业务步骤实施过程中，就要求业务处理步骤上人员素质整体提升，并强调团体合作精神，并将个人成功和所处步骤成功作为一个整体考虑。根据新步骤组成业务团体活跃在企业经济活动中，依据需要，既能够是由部门人员组成临时团体，又能够是由含有不一样职能职员组成永久性团体。经步骤再造后工作团体含有以下特征：每位职员在工作中不仅是实施上级命令，更关键是要主动地参与，起到决议和辅助决议作用。组织团体并不完全按行政组织来划分，而关键依据业务关系来划分。团体组员要求一专多能，要求能够比较熟悉团体内其它工作人员工作，确保顺利进行工作协调。团体组员工作业绩评定受团体整体业绩影响。团体工作基础气氛是信任，以一个长久监督控制为主，降低对每一步工作稽核，提升工作效率。团体组织是变动，针对不一样情况，组建不一样团体；同一个人可能属于不一样团体。企业步骤再造组织架构模型一、基于步骤组织结构在传统组织模型中，步骤被专业化地做了分工，企业基础构件是职能部门，这里笔者将这种组织结构称为“基于职能组织结构”。实际上，业务步骤本身才是组织运作中心。传统职能式组织造成整个组织首先考虑不是整个步骤是否得到优化，却更关心是怎样组织好各项活动，而怎样满足用户需求被下降成为第二位。同时,基于职能组织结构模型没有直接激励机制和组织保障来促进一线作业业务人员采取以用户为中心思维。所以，苛刻地讲，步骤见解和以职能为主导传统组织结构是不相容，必需由步骤本身来直接主导组织骨架，由业务步骤来直接对用户负责。企业应从业务步骤需要出发，从根本上来重新组织企业活动，并最终围绕步骤，重新设计其组织结构，产生新型以步骤为中心组织结构，即“基于步骤组织结构”。此步骤再造组织结构模型实质就是要建立基于步骤组织结构。在基于步骤组织结构模式中，组织是围绕业务步骤运行，职能单元只是为业务步骤提供服务性支持和对应监督。作为组织中心，业务步骤分为关键业务步骤和非关键业务步骤。一个步骤可能包含多个子步骤，步骤中基础活动单元是团体，这种团体是组成业务步骤基础单元，本文称其为业务步骤团体，步骤实施就是由这些团体来完成。步骤体系及基础单元组成组织系统替换了传统职能式体系。简单讲，基于步骤组织是以业务步骤为主干，以职能服务中心为辅助一个扁平化组织。组织扁平化实现是因为：一个业务步骤由传统职能划分回归到步骤系统整合，加上有了信息技术应用，所以管理层大大缩减，沟通变得水平和开放，组织变得横向化和扁平化。传统宝塔式、基于职能式组织结构模型存在着问题，也就是说企业要面向用户、动态开放，就要抛弃职能概念。以步骤为中心组织能很好地处理基于职能组织所面临困境，然而，职能知识和技术仍是组织能力关键组成部分，所以步骤不应该、也不可能成为组织唯一组成要素。至此能够断定，基于步骤组织结构是一个多维结构，多维指就是步骤维和职能维，步骤维是主导维，职能维是辅助维，职能存在是因为步骤需要。把组织设计成以步骤为中心一个关键目标是要处理步骤责任问题。以步骤为中心组织就是要由业务步骤体系来主导组织结构，并在职能服务中心支持和服务下形成组织结构基础骨架。因为业务步骤不再被割裂，而是作为一个整体来直接面向用户，业务步骤中团体和组员有了更大自我管理权限，不再对职能部门高层管理者负责，而是对步骤负责。所以，大大削减了中层管理层次，组织变得扁平化了。二、组织结构再造模型笔者在大量阅读中外文件基础上，并结合管理实践尝试，提出企业步骤再造组织结构模型，当然此模型可能只是企业步骤组织结构再造可选模型之一。该结构模型关键包含四个组成部分：业务步骤团体，支持监控平台，总部和信息网络系统，图2-1所表示。1．业务步骤团体。依据迈克尔·波特（MichaleE.Porter）价值链理论，我们能够将企业全部活动分为直接发明价值活动和支持性活动，也就是波特所说基础活动和辅助活动。在传统基于职能科层制组织结构中，它们是平行垂直于企业总部领导下独立部门。企业组织结构整体上来说是纵向，而企业步骤组织结构模型强调此纵向向横向转变，即以业务步骤而非职能为中心组建成不一样业务团体，从头到尾完成企业整个价值增值过程。此业务团体既能够是因为阶段性工作而组建临时性团体，也能够是永久性工作团体。但此团体中保障企业整个整体活动从头到尾根本完成各项功效是齐全，团体组员必需对团体工作业绩负责。这么一来，就能够避免传统基于职能组织各部门之间传输、复核、等候信息和工作所造成时间、财力、人工等浪费，从而大大提升工作效率和效益。同时，团体业绩显著地摆在团体组员面前，便于明确地考评职员工作业绩，降低了以前各部门之间推脱责任、相互扯皮现象。另外，要将工作中决议权下放到参与业务业务团体中去，让和用户直接打交道职员有充足决议权完成任务。团体中职员基于自己思索、观察、知识和发明性思维，快速审阅用户需求，立即做出响应。因为职员切身体验到了授权，不仅只是实施上级命令，更关键是要主动参与，起到决议和辅助决议作用，将个人价值和团体价值、企业价值紧密结合到一起。从该模型能够看出，用户在企业业务活动价值增值过程中处于关键地位。在工作团体中，市场开发是起源于企业外部用户而引向企业内部，而最终用户服务工作要走出企业内部，主动面向用户。起源于用户，最终服务于用户，才可能形成企业活动完美良性循环。物流、财务、人力资源、品管、信息系统等支持监控平台市场开发、研发试制、批量生产、客服TEAMⅣ市场开发、研发试制、批量生产、客服TEAMⅢ市场开发、研发试制、批量生产、客服TEAMⅡ市场开发、研发试制、批量生产、客服TEAMⅠ总部物流、财务、人力资源、品管、信息系统等支持监控平台市场开发、研发试制、批量生产、客服TEAMⅣ市场开发、研发试制、批量生产、客服TEAMⅢ市场开发、研发试制、批量生产、客服TEAMⅡ市场开发、研发试制、批量生产、客服TEAMⅠ总部企业内部顾顾客客图2-1企业步骤再造组织架构模型企业内外部界限；信息网络。资料起源：笔者依据资料整理2．支持监控平台。业务步骤团体负责来自用户需求，最终满足用户整个业务活动。不过，没有企业良好运作平台支持是不可能实现。这就是图所表示企业支持监控平台。它功效就是提供经济、快速、有效支持和服务，以确保各业务步骤团体顺利完成企业增值活动，并降低总部用于控制和领导成本：首先，削减了臃肿机构，增加了企业对多种内外环境改变反应速度；其次，能够腾出更多时间和精力，使总部更清楚地考虑企业战略发展。企业支持监督平台包含采购、运输、仓储等物流系统，财务分析和控制系统，人力资源供给、培训系统，产品和服务品质管理系统和遍布企业内外信息网络系统等。3．总部。总部存在是组织实际运作必需。总部就是由多个含有战略分析、组织协调能力、业务和基于步骤组织结构及其案例技术知识等复合型能力教授级管理人员组成一个高层团体。从顶层管理团体所负担责任不难看出，这些教授级管理人员所需能力和其对组织运作关键意义。总部关键负责三个层次责任：一是对组织发展进行战略性思索；二是设置和调整业务步骤体系和职能服务中心维度网结构，以实现组织结构性效率；三是给业务步骤体系中工作团体和职能服务中心提供知识性指导和整合性协调。4．信息网络系统。这里需要关键指出就是信息网络系统。企业内外信息网络系统建立和完善程度是此模型能否顺利运行关键。各业务团体之所以能够在步骤中自己做出决议而无需上报请示，就是依靠企业内外信息网络系统所提供信息立即、正确；总部之所以能够下放决议权给工作团体，就是因为能够经过信息网络系统进行监督和遥控；物流、财务、人力资源、品管等各支持部门之所以能够不经过上级指令，直接同各团体进行业务往来，从而提升服务效率和质量，也是依靠于信息网络系统。不然，没有良好稳定信息网络系统，工作团体就会无从决议，甚至乱决议；总部就会失去对整个企业现实状况了解和控制；支持部门和业务部门又会回到相互钻空子、相互推卸责任、扯皮混乱状态。三、再造后组织结构特征同传统基于职能科层制组织结构相比，再造后组织结构模型含有以下显著特点：组织结构扁平化。再造后组织改变了传统金字塔型结构，把职员组成一个个强调合作工作团体，借助良好信息网络系统，大大增加了管理幅度，削减了中层管理人员，从而降低了企业结构层次，缩短了信息传输路径和时间，提升了企业效率。组织结构柔性化。再造后组织打破了传统组织各职能部门束缚，整个业务步骤由工作团体统一负责，而且工作团体拥有较以往各职能部门大得多决议权，不仅降低了各部门之间摩擦；同时，各工作团体还能够深入到用户中去，满足用户多种个性化需求，提升了企业适应快速改变和猛烈竞争环境能力，从而增加了企业竞争力。企业组织职员直