大型集团管控模式总体方案

某大型集团管控模式

总体方案（交付版）本方案说明本方案是基于顾问组访谈调研、理论研究、行业对标和逻辑分析给出的集团管控变革建议，经与XX集团最高管理层沟通确认，可作为下一步开展集团管控的纲领性内容。根据项目交付计划和咨询管理逻辑，本方案重点关注的是集团管控模式的选择及总部与权属公司的基本功能定位，以及初步的责权界面梳理；涉及管控的其他方面诸如组织变革、治理改善、流程管理、业绩评价等，虽然不在合作范围，我们也会在本方案中提出了一些改善建议，以期对XX的整体管控变革有所助力。本方案应纳入双方知识产权保护范围，未经双方书面同意，任何一方不得向第三方进行传播。22XX集团战略理解与澄清3集团管控模式与功能定位1XX集团管控现状诊断4集团与主要子公司责权界面5集团管控其他相关建议管理调研方法专项调研问卷管理层访谈管理资料审阅现场实地走访顾问逻辑思维诊断意见4管理诊断进程（时间轴）调研开始管理人员访谈现场实地走访问题分析总结诊断及变革方案撰写企业资料阅览管理问卷准备及调查1112286月241715161819………………2223………29305管理诊断进程（内容轴）6人员访谈时间投入：6月11日-6月24日，剔除周末时间，共计投入访谈时间10个工作日访谈对象：期间访谈人数为30人，包含集团领导、集团部门负责人、五大业务板块负责人及其他相人员访谈深度：单人访谈时间最短45分钟，最长3个小时，大部分都是较有深度的了解和沟通实地走访6月11日-6月24日访谈期间，同步实地了解几个管理现场：6月12日，到访联合化工，参观了解了联合石化二期项目建设情况6月15日，到访X子公司，参观了厂区、控制室、生产运行部等现场6月22日，到访能源，参观了解了菏泽能源的厂区和办公现场资料阅览管理诊断进程（内容轴）第一轮资料收集及阅读：6月11日-6月22日，涉及领导近年重要讲话、集团战略规划、组织架构、岗位职责第二轮资料收集及阅读：6月23日-7月10日，涉及战略、治理、组织、流程、财务等更加全面详尽的信息问卷调查管理现状调查：7月1日-7月13日，有效调研样本49人，其中高层27人，中层22人子公司管控适用性评价：7月1日-7月13日，有效评价人及回收结果15人份7管理诊断维度选择81、管控只是手段，其施行好坏的唯一评价标准就是战略目标是否得以实现。2、科学的业绩评价是保障管控体系正常运转的前提，也是衡量的标尺和改善的依据。3、企业文化往往影响着管控方向的选择和管控实践的效果；而信息化对管控体系落地和母合效应发挥能起到良好的保障作用。4、归根结底，合理的管控模式、规范的内部治理、恰当的组织设计、明确的责权界定和高效的管理流程都是管控体系能否良好运转的关键要素。模式治理组织流程责权管控诊断信息化企业文化战略规划业绩评价①②③④⑤⑥⑦⑧⑨管理诊断总体结论9模式治理组织流程责权管控诊断信息化企业文化战略规划业绩评价我们从九个维度对XX集团的管控现状进行了诊断，总体认为：1、有管控。从2012年开始，已初步搭建集团管控体系。2、缺设计。没有进行系统的管控分析和设计，对总部定位和子公司差异化管控以及长远发展规划缺少思考。3、需改善。集团公司各职能在管控的具体执行上存在差异；部分重要管控职能存在缺失。①②③④⑤⑥⑦⑧⑨管理诊断分维度说明评价中上（有管控）：战略、文化、评价、治理评价中等（缺设计）：组织架构、管控模式评价偏低（需改善）：流程管理、信息化、责权体系问题：缺精细化管理，有文化稀释风险建议：应加强总部文化职能及资源投入问题：专业战略规划和战略执行督导能力偏弱建议：加强战投中心资源投入和人才升级问题：责权界面不够清晰和详尽建议：系统梳理集团─子公司责权体系问题：缺流程管理和持续优化的内在机制建议：明确岗责、建立流程管理体系问题：与战略及管控要求不匹配建议：组织架构优化并定期评估调整问题：法人治理缺设计，专家治企需提升建议：深入评估并引入专家参入治理问题：战略协同的业绩评价导向需强化建议：详细评估并优化机制与指标设计问题：总体规划和具体开发的专业缺失建议：提高信息化的战略性资源投入问题：模式设计与具体实施存在错位建议：重点建设管控的落地执行系统10总体评价1战略诊断建议：志向远大的XX集团应该更具有战略规划与实现能力11战略规划评价度诊断关键点问题或现象描述规划最高管理层有战略格局和战略思维，引领XX持续发展状大，但企业过去一直缺少系统层面的战略整合和梳理，近期虽有所作为（拟定了三年规划），但逻辑严密性和规划合理性仍有待进一步完善执行从公司近年的经营情况和了解到的企业文化来看，团队的整体战略执行能力很强，应该说是指哪儿打哪儿，但随着战略转型期对组织能力的更高要求，无论是承接战略的管理举措，还是执行关键举措的团队能力都应该成为战略关注的重点监督公司战略实现的重要推手是依靠强大的执行文化和良好的激励机制，但专业线条上的能力配置不足，体现在难以推动集团战略与子公司战略的融合与统一，较少进行战略执行的过程监控和预防纠偏，更多地是以年为单位去看事后的结果，无形中加大了战略实现的风险系数。70分12问卷调研表明：XX集团在战略管理上有所作为，但仍需升级和强化您认为XX集团未来五年的发展战略清晰吗？您如何评价XX集团现有的企业发展战略？数据分析：虽然管理层有6成认为战略很清晰，但依然有四成认为不清晰，说明要么是战略的沟通还不够，要么就是战略规划本身还有改进的空间；当然，好的一点是，在大家普遍对战略目标的实现比较有信心。从企业发展生命周期来看，您认为XX集团现在处于什么发展阶段？问卷调研表明：XX集团管理层在战略方向认知上具有高度的统一性您认为从长远看，集团未来应该实行什么样的业务战略？数据分析：在企业发展阶段理解上管理层存在分歧，主要原因是集团确实处在两者兼有的态势；而业务战略方向的高度认知统一，既是过去做减法带来的实效被团队所认同，也是产业链一体化理念深入人心的外在表现。142XX集团优秀的企业文化是实现长期愿景的坚实保障企业文化评价度诊断关键点问题或现象描述集放权从各方反馈来看，集团创始人罗总比较乐于放权，但基于化工行业特点，在实际管理当中，“不放心”思维还有很大市场空间，以前发生的一些特殊风险事件也在强化这种风险意识，导致在真正需要授权时多少有点纠结和谐度团队整体比较和谐，原因一方面是人，XX有一批优秀的老员工，他们中的一部分也正处在集团和各子公司的管理岗位上，大家互相熟稔、交情久远；另一方面是人背后的文化，XX总体是一个讲诚信和有温度的企业，对员工的包容性也还不错。随着外部人才引进力度的加大，不同文化的冲突和融合将会是管理上不小的挑战。执行力公司推崇爱岗敬业的文化，也认同吃苦耐劳、忠诚服从的员工，总体上一旦政令颁布，大家的行动力还是比较快的，而且做事风格比较细致，有追求完美的倾向，因此执行结果也不会太差。当然，有时可能会以牺牲效率为代价，过多的服从也会阻碍个人创造力的发挥。75分153在业绩评价方面追求实效性，往往比“稳定性”更加重要业绩评价评价度诊断关键点问题或现象描述战略导向性在制定指标前进行了战略解码，从逻辑上对战略是有支撑的，但实际访谈中感受到集团和子公司之间的割裂感还是很强，短期业绩更容易被关注，而长期战略往往会被忽视；同时，各业务板块之间的协同性也有改善空间。价值驱动性从激励机制上，整体上还是比较合理，尤其是配合虚拟股权激励机制，价值创造和价值分配能够得到有机的统一，但在绩效管理中，对于不同类型公司或岗位的价值识别差异性体现得不够充足，对于不同板块的业务特点，考核的针对性还不够强。客观公正性考核的量化指标比较容易衡量，然而较为稳定的绩效评价标准往往意味着离形式主义不远了，虽然导入了关键事件法、强制分布法和360度评价法等手段加以改善，但效果如何，仍需验证。75分如何看待集团对子公司（部门）的业绩评价体系？数据分析：8成以上管理者认为业绩评价还是不错的，说明集团及人力中心近年在评价方面的不断尝试还是有所收获，当然，管理是动态变化的，也没有止境，业绩评价方面的进一步完善也不容忽视问卷调研表明：业绩评价作为管控的牵引动力起到了应有的作用17信息化评价度诊断关键点问题或现象描述规划性XX的信息化建设起步有点晚，但有其弊，也有其利，利就在于可以后发而先至，没有太多“旧账”去处理，前提是真正做好信息化建设的规划，并且是与战略规划同步的信息化建设规划，这方面是集团现在比较明显的短板统一性从了解的情况看，工厂、物流配送、营销和零售终端已经可以初步打通，其他方面尚不太明确，财商系统的打通估计是一个课题，总之，信息化必须是各个系统能够互相联通、资源共享的，必须避免建立一座座信息孤岛安全性信息安全也是安全管理的一个重要领域，XX的信息安全可能涉及到的地方比其他企业更多，例如生产现场也是信息化的重要应用场景，这个方面调研不多，但建议持续关注4未来需要用信息化来支撑和改变管理，让管理变得更加高效便捷55分管控模式评价度诊断关键点问题或现象描述模式选择XX对管控有过一些探索，在管控模式选择上也有明确的界定，整体上还是符合当下情况的，虽然对于有些实体“放”得还不够大胆，但也算可以理解；问题是在执行上发生了偏差，这里面既有体系不成熟的问题，也有人员能力不支撑的问题功能定位集团总部在功能定位上稍显模糊，从战略运营平台角度看，资源配置上应该更加强大，但实际情况是运营配置偏弱，战略职能又履行不起来，真正起作用的可能就是财务了。另外，单一业务与多元业务之间的管控问题没有想明白，对于多元业务，在总部配置不同的资源并不是一件容易做到的事，对于非主业板块的管控和赋能有些力不从心。运行效果从企业经营层面看，现有的管控体系并没有造成什么不良的业绩后果，但不代表经过改善不能产生更好的经营成果；从访谈中感到多数权属公司管理层还是不愿意被“管”的，有些人防备心理很强，管和放的度看起来并不太好把握，现在和未来都会是个难题。185XX的集团管控特点应从靠“人实现”转换为靠系统实现65分问卷调研表明：XX集团在总部能力建设上还有很多工作要做就您了解，从集团总部功能定位来看，您认为哪个方面是最需要提升的？数据分析：总部功能中决策和指导被普遍认为是需要提升的两个方面，说明集团总部能力建设是管控变革的重中之重，同时决策机制和适度授权也是需要长期关注的事项。您如何评价现阶段集团对子公司的管控力度？您如何评价集团各业务板块之间的协同意识、协同机制、协同能力和协同效果？问卷调研表明：XX集团管控变革所要解决的是结构性和协同性问题数据分析：与初期印象不同的是，管控的核心问题并非过紧（只有24%的管理层有这种想法），因此，更可能是结构性问题，也就是在责权界定方面不够明确和系统；而板块协同（35%认为一般）一定是未来需要重点关注的领域。216XX集团的法人治理水平不能仅限于法律层面的基本要求上法人治理评价度诊断关键点问题或现象描述治理结构法人治理层面国家有明确的法律（公司法）规定，XX在治理结构设置上不会有太大问题，但参与治理的人员往往会存在多重身份，如果职责和角色认知不清晰，很容易让人在管理中出现迷失、错位及履责不到位的情况。议事规则基于法律的议事规则不会触及违法，但不见得好用，例如公司章程都有标准版本，但公司也可以有更适合自己的版本，前提是在法律框架之内，股权份额和表决权之间也可以有不同的约定，对于某些子公司可能未来需要考虑这方面的问题。运行情况从董事会、股东会召开和集团监事会履责来看，XX在有些方面做得不错，例如把监事会职能做实，但同时也应该看到在专业委员会运行上，还是有改善空间，如何发挥出“专业”两个字是值得思考的问题。70分据您了解，XX集团在法人治理层面做得如何？数据分析：认为公司法人治理方面需要改善的占到近6成，当然也有4成管理层认为治理很规范，说明集团在法人治理方面还是比较注意，同时在某些方面仍然有改善空间。问卷调研表明：XX集团在法人治理方面可以百尺竿头，更进一步237XX集团的组织管理应考虑自上而下的规划和调整组织架构评价度诊断关键点问题或现象描述母子结构集团子公司较多（16+），从业务上分为五大板块，但子公司主要是集中在主产业链上的战略核心业务，同时，基于核心产业链，集团在跨区域布局上已经有所突破，从总体业务组织架构看，集团是以母、子、孙三级公司架构在运行，目前子公司（孙公司）在数量上和业务定位上有进一步资源整合和深度优化的空间。集团架构集团架构是按照战略运营的定位设计的，从架构设置上看，战略方面以战投中心来承载，实际上主要是在控制投资风险和重大项目的建设成本，战略职能并没有体现，运营方面承载部门和资源配置不多，从架构上看更像是财务管控，但实际上也有很多运营监管，只不过没有放在明确的运营部门，而是放在在监事会、董事会办公室甚至营销公司。子公司架构核心子公司中，石化板块和物流公司的组织架构相对简单，地产、煤化工相对完整，这也从侧面看到集团对上述板块的管控区别，连锁要看集团的想法，如果保留下面投资的几个孙公司，那么其除了发展加油连锁之外，恐怕架构上要进行变革和设计，以便承载其二级管理平台的作用。50分问卷调研表明：XX集团在组织架构上需要进行一定的优化和调整您认为XX集团当前的组织架构是否匹配企业战略发展的需要？数据分析：有70%的管理层认为组织架构从中长期角度需要变革，另有16%左右认为组织急需变革，说明基于战略转型和市场变化的需要，加强组织变革能力是集团接下来重要的工作。25流程管理评价度诊断关键点问题或现象描述完备程度业务流程方面，因多年积累和行业规范下的运行方式，并未反映出太大问题，但未来在信息化、数字化和智能化建设中，必然面临诸多优化和甚至重构的过程；管理流程据了解，BPM上正在运行的有300多个（已经精减了一部分），但一旦组织发生变革，管理流程也需要随之而变。整体而言，XX在流程的管理逻辑方面还没有理得太清楚，运行方面还存在诸多问题，暂时难以实现端到端打通。运行效率有可能是流程过多或者节点设计存在问题，访谈中普遍反映出对事项审批效率的担忧和困扰，部分管理者日常审批的流程过多，造成审批只能走个形式，否则根本无暇顾及其他工作。运行质量基于审批环节过多带来的责任风散的现实，一些关键流程的运行质量堪忧，假如关键流程节点不能锁定责任，事前控制将会存在风险，事后追责难度也会相当大，还可能会强化互相推诿的现象，所以，XX流程变革的重点是要减少节点和锁定责任。8XX在流程管理方面要重点改善，否则难以承载管控体系的落地50分您如何看待目前XX集团的流程管理？作为管理者，您每天花在流程审批上的投入(或时间)有多少？数据分析：近9成管理层认为流程管理存在较为严重的问题，包括繁琐、不合理等，当然流程的数量和完备度还是可以的，但优化空间很大；管理者日常投入流程审批的时间倒还可控，说明主要问题不是流程该不该有的问题，而是已有的每个流程是否足够好的问题。问卷调研表明：XX集团在流程管理上要从“有”向“好”努力279XX集团的责权体系还需要进行明确的界定和充分的梳理责权体系评价度诊断关键点问题或现象描述职责划分董事会与管理层的管理界面、集团与子公司的管理界面、部门与部门之间的管理界面都需要通过明确的职责梳理区分出来，从责权利对等的管理原则来看，责是首要的，权和利是为了更好履责而衍生出来的产物；当职责不明时，就会出现比较普遍的决策上移现象，总希望把决策的事情甩给更高层面的管理者，一方面影响管理效率，同时也不利于各层级干部的成长。授权体系财务部门有一些涉及到费用和金额的明确授权，另外集团管控输出表从各个职能和层面明确了一些管理责任和权限，但尚不清楚是否能与现有管理流程进行全面有效的无缝衔接，另外授权内容的全面性和合理性也需要进一步评估。50分28在实际日常工作中，您是否会遇到不知道该不该决策的情况？如果您有事情向上级请示，他（她）是否还需要再向上级请示才能给予答复？数据分析：有近3成管理者会有决策上的困扰，同时有4成管理者认为在下级请示时，往往需要再向上级去请示，说明集团在决策和授权上有改善空间，责权体系的优化将会有利于提高内部运营效率。问卷调研表明：XX集团在责权界面管理上有较大的优化空间2XX集团战略理解与澄清3集团管控模式与功能定位1XX集团管控现状诊断4主要子公司责权界面梳理5集团管控其他相关建议客户XX集团上游供应商目标成本：支持目标成本的内部运营体系尚可，综合成本结构有进一步改善的空间战略定价：在营销端无垄断定价权，产品销售价格一般情况下都需要随行就市赢利模型客户需求：受国民经济整体情况影响，会发生周期性波动价值主张：高性价比、差异化需求满足和高端化延伸为方向性价比：产品具有一定的性价比（成品油）客户价值战略控制客户忠诚：对B端建立了较为稳固的客户关系，对C端还需要通过品牌和服务建立更强的忠诚度战略地位：前端研发和后端营销均处于建设阶段，整体处于微笑曲线的偏中间位置，战略控制力稍弱模仿障碍：同类产品和竞争对手不少，未建立明显的技术壁磊，仅在国家政策上有一点先发优势设备一次性投入资金巨大，但总体回报风险可控原材料价格波动较大对上游无绝对掌控力客户粘性是成功的关键XX集团行业价值链和竞争优势分析（炼化主业）30价值获取：技术与资本密集行业，价值创造主要体现在供应链控制和生产制造环节XX集团竞争优势分析与总结（炼化主业）赢利模型客户价值战略控制客户价值有较大提升空间，无论是从产

品（高端化、差异化、品牌化）还是服

务均有可能实现更高的客户满意度战略控制整体偏弱，应从研发端、供

应链端和营销端三个方向提升控制能

力，建立竞争壁垒赢利模型方面行业已经比较成熟，较难

进行突破创新，数字化和绿色再生能源

可能会带来新的发展机会结论：XX集团主业属于成熟行业，但集团尚处于发展成长阶段，集团未来的基本发展路径比较清晰，需要注意的是如何分配好即有资源，发挥好战略协同，确保战略实现和落地能力。31XX集团在管控上的困扰与企业发展阶段存在较大关联度(1)人治管控危机企业战略变化经营环境变化(2)规范(3)精细(4)创新专制危机活力危机单一产品区域市场多元产品跨地区市场跨领域(行业)跨地区(国家)幼小成长成熟变革32XX集团所处阶段33XX集团管控变革的三大动因战略变化经营环境管理需要引领作用催化作用内生作用34XX集团集团管控现状总体评价战略视角战略转型关键时期经营环境内部管理不确定性持续加强管与不管矛盾突显XX的管控实践总体上可以保障现阶段的经营管理需要，但在新的战略转型期如何更好地支撑战略实现？面对外部经济和竞争环境的不确定性如何让企业经营更加稳健？如何解决内部日益严重的集权与分权的矛盾？都是摆在集团管理层面前的重大议题。35诊断XX集团管控现状，仍需从集团管控经典模型的视角出发组织结构设计集团管控模式集团业绩管理体系集团责权体系集团核心管控流程战略梳理与澄清管控体系组织体系战略体系流程体系责权体系评价体系集团及下属企业治理结构集团总部功能定位36XX集团的战略管理是从“自动自发”向“有理有据”演进的过程2010年2018年XX集团战略演进的三个阶段做加法做减法做规划1998年创业2001年进入房地产2003年进入炼化2009年进入煤化工......退出建安退出小贷退出银行......明确主业清晰定位资源聚焦......对XX集团当前战略规划的摘录和理解（一）123深耕能源化工行业行业定位组织定位平台企业发展定位最具竞争力长期目标最具竞争力的能源化工平台企业1、非能源化工板块处于次要战略地位2、未来尽可能屏蔽非能源化工行业的投资机会1、借助一切可借助的资源2、整合一切可整合的要素1、产品和技术占领行业制高点2、管理水平和团队能力达到国内顶尖水准3738XX集团长期战略对当下业务板块的影响石油炼化煤化工物流配送房地产XX连锁核心主业外延主业外延主业弱相关辅业非相关辅业战略核心地位战略从属地位策略：充份保障的资源投入1、投资与再投资的重心2、人才资源开发的重地3、经营管理关注的焦点策略：有限维持性资源投入1、谨慎控制投资项目和投资规模2、做好经营性监控的前提下放权发展3、追求团队稳定和投入产出的平衡39XX集团长期战略对当下业务板块的影响对于其他非五大板块的各项业务，也应尽快进行分析、整合和重组GE业务分析矩阵图行业吸引力高中低企业竞争力弱中强发展战略维持战略退出战略股份私有化

公开证券化

整体出售

引入战略投资或合作

破产重整......40XX集团长期战略对组织发展的影响从组织规划来看，需要匹配战略发展态势不断进行组织变革直线职能制事业部制矩阵制母子公司制混合制网络制过去现在未来注：近期组织变革建议会在后面章节详细论述41XX集团长期战略对组织发展的影响从总部定位来看，将来会越来越趋向于投资属性运营型总部战略型总部投资型总部管理赋能母合效应资本平台注：总部定位和管控模式会在后面章节详细论述XX集团长期战略对企业关键能力的要求仓储配送流程&IT管理人力资源管理客户集团战略研发财经管理风险内控管理安全、质量、环保终端销售售后服务生产加工综合管理（项目、行政、法务、品牌、公关、文化等）采购战略投资管理42最具竞争力的首要条件就是用主价值链各环节的优秀，来保证技术、产品和服务持续领先市场营销XX集团长期战略对企业关键能力的要求仓储配送流程&IT管理人力资源管理客户集团战略研发财经管理风险内控管理安全、质量、环保终端销售售后服务生产加工综合管理（项目、行政、法务、品牌、公关、文化等）采购战略投资管理最具竞争力的第二个前提就是真正实现管理水平和组织能力的跨越式晋阶市场营销43XX集团长期战略对企业关键能力的要求集团必须投入资源，不断强化微笑曲线两端的能力微笑曲线理论技术研发/专利控制和标准制定产品开发/产品设计和工艺水平供应链控制/物料和物流生产制造产品销售市场营销品牌/定位和植入自主创新（ODM）代工生产（OEM）自有品牌（OEM）45对XX集团当前战略规划的摘录和理解（二）供应链2021-2025年战略目标，重点是完成主业上的业务结构转型燃料油化工产品55%45%2025年占比2018年占比83%17%产值新增150亿研发一个新产品进入中企300强完成一体化平台搭建实现燃料+化工转型对XX集团当前战略规划的摘录和理解（二）46XX集团完成五年战略转型的路径和手段（2019-2021）一个链条三个体系五大能力完善石化产业链：“油气开采

—炼化一体化

—高端石化新材料”杜邦安全管理体系质量管理体系研发体系价值链端到端服务能力投融资能力风险管控能力人力资源赋能能力市场规划拓展能力47XX集团5年战略规划对集团管控方向的影响XX集团正处在四个关键战略时期，需要在管控上做到“先收再放”转型期聚焦期整合期蜕变期燃料+化工石化主业内外部资源整合产业链一体化平台注：具体管控模式会在后面章节进行详细阐述1－专业化分工程度越来越高，炼厂成为纯粹的生产单元或以生产为主的业务单元2－装置的自动控制水平越来越高，全厂集中操作式的生产组织形式正在成为先

进炼厂的主流形式3－炼厂的组织管理和生产组织形式伴随信息化系统的完善不断优化4－社会专业服务体系的完善，让炼厂辅助业务有了更多的选择，而外包正在成

为趋势，这将会大大精简炼厂的组织规模国际先进炼厂的发展趋势是让生产单元更加专业化和简单化48XX集团产业链一体化战略必将影响到对主业的管控方向49上下游一体化和炼油化工一体化是国际石油公司的共同特征，也是XX正在实施的发展战略DeerPark公司由Shell公司和墨西哥国家石油公司（PEMEX）各控股50％，Shell公司负责经营管理，这个合资石油化工公司由炼油厂、化工厂和润滑油厂组成Shell公司PEMEX公司DeerPark公司炼油厂化工厂润滑油厂50％50％原油70%30%炼制燃气动力装置电力与蒸汽电力与蒸汽半成品成品油原料互供原料互供原油中间产品燃气动力示例50处于上下游一体化中的炼厂通常被定位为生产成本中心，而非利润中心董事会化工业务总裁炼油业务总裁润滑油业务总裁人力资源副总裁生产副总裁商务中心副总裁技术副总裁财务副总裁生产经理产品区域经理研发中心主任厂长DeerPark公司组织结构示例技术部门车间质量安全部办公室炼厂上级公司——利润中心炼厂——成本中心副厂长51DeerPark公司组织结构说明DeerPark公司—炼厂上级公司从部门分工看，商务中心负责产品的销售、研发项目的审批、生产计划的安排、原材料的购买等。商务中心是个利润中心，它决策的依据完全是市场导向，以市场能够或预期能够带来的经济效益来决定炼厂的生产计划与加工量以及公司的投资项目和研发项目。公司不考核炼厂的利润指标，对其考核的主要指标是生产成本的可控变动成本部分。原料的采购所形成的变动成本不作考核，该部分由商务中心负责，每年炼厂与公司签订成本指标及其他的安全环保指标合同，作为年终绩效考核的依据。DeerPark炼油厂—成本中心炼厂的组织结构非常精简，仅设置生产相关职能部门，包括技术部、质量安全部以及生产车间。除生产相关职能外，其他职能由上级公司相关部门承担。炼厂作为成本中心，接受成本考核。Shell公司所下的指标非常苛刻，要求每年要下降3%左右，所选择的标杆依据则是石油咨询公司提供的行业先进水平。炼厂作为成本中心的定位影响着集团管控和组织架构的设计方向示例2XX集团战略理解与澄清3集团管控模式与功能定位1XX集团管控现状诊断4组织、治理、流程、评价建议5责权梳理说明及下步工作计划XX集团对集团总部关键职能的定位投资决策监督指导服务由股东会、董事会各类专业委员会执行最高决策由董事会办公室、监事会、财务中心执行主要风险监控职能各专业线部门履行指导和服务职能5354XX集团现有体系对子公司的指导和服务职能偏弱低高发挥程度服务功能指导功能监督功能决策功能投资功能重要性程度低高具体说明审核投资项目方面把控比较严有规划性地并购、重组、战略投资能力偏弱对非主业投资项目判断能力不足重大决策在集团的集中度比较高适度需要提高下属子公司的运营决策权力和意愿中集团比较重视风险防控，也有机构承接和执行风控的事前预防、提前预警、及时发现能力需增强集团职能部门人员配置和专业能力整体偏弱除个别部门，总体给予子公司指导支持力度不足服务型集团的思维意识需要建立服务能力需要加强55XX集团总部指导和服务职能偏弱的主要原因分析原因一：总部定位与实际组织建设之间存在偏差有战略缺运营战略运营型管控56XX集团总部指导和服务职能偏弱的主要原因分析原因二：总部职能专业机构的人员配置和专业能力难以支撑总部子公司总部人员多为子公司上调或晋升，短期并未建立明显的专业优势随着时间变化，因为到现场少，反而会形成业务疏离的劣势过于频繁的竞聘或轮岗在培养多能的同时，并不利于一专57集团总部所要承担的角色往往非常繁杂业务单元绩效管理关键高级管理人员的绩效评估采购管理信息系统建设管理审计会计人力资源管理管理公共关系(包括媒体、大众、各种社会组织等）游说政府决策部门、行业协会等，应对政府/监管机构的质询管理与法律、外部审计的关系与银行、资信评级机构的沟通战略规划运营规划技术研发规划综合解决方案规划市场情报与销售战略规划投融资管理财务规划向董事会汇报和负责投资者关系管理支持内部审计委员会工作外部合作关系管理组建及管理战略联盟向上负责合作伙伴关系拓展专业指导和业务支持服务业绩评价与管理影响者管理战略及运营规划管理总部角色58不同的管控模式和功能定位会让总部职能有所侧重管控模式财务管理型运营管理型战略管理型集团总部定位于战略决策和投资决策中心，以追求集团企业总体战略控制和协同效应，通过战略规划和业务计划体系进行管理。集团总部定位于经营决策中心和运营管理中心，对企业资源进行集中控制和管理，追求企业经营活动的统一性。集团总部倾向于投资决策中心，将注意力集中于财务管理和投资回报的角度。集团管控“三分法”示例，XX集团要找到自己的定位：59经过了解，XX集团已经形成事实上的母子公司管理体系架构全资孙公司控股孙公司参股孙公司全资子公司控股子公司参股子公司集团总部成员单位产业公司（群）区域公司（总部）直管单位集团总部XX当下的三级管理体系架构XX未来的三级管理体系构想战略规划中心投融资决策中心人力开发中心安全管理中心资源配置中心利润创造中心运营管理中心成本管控中心生产交付中心战略规划中心资本管理中心资源配置中心一级利润中心经营管理中心专业服务平台二级利润中心运营生产中心60XX的管理体系架构决定着需用母子公司管控的方式母公司和子公司是基于股权关系相对应的法律概念，母公司是指通过拥有另一公司一定比例以上的股份或通过其他协议方式能够对另一公司实行实际控制的公司。子公司是指一定比例以上的股份被另一公司所拥有或通过协议方式受到另一公司实际控制的公司。子公司是具有独立法人资格的，可以独立承担民事责任，这是子公司与分公司的重要区别。母公司对子公司取得控股权的方法有两种：

直接或间接拥有另一个公司50%以上的股权

通过订立某些特殊契约或协议而使某一公司处于另一公司的支配之下母子公司管控的好处是子公司做为独立法人，可以有效降低集团总部的经营和法律风险，同时可以通过科学的治理结构推行现代管理体系，子公司在被授权的前提下，可以有更大的经营灵活度母子公司“关系”的理解61XX的管理体系架构决定着需用母子公司管控的方式对母子公司“管控”的理解管理监控权限范围由母公司行使的子公司的部分重大经营决策权赋予子公司的权限发生时间事前事中、事后实现手段母公司的直接管理向子公司直接派驻管控人员通过目标、计划和评价活动督导母公司对子公司的定期审计62科学的母子公司管控体系能够让集团整体价值最大化协同效应可持续发展提升关键能力提高盈利能力集团整体价值持续最大化战略协同财务协同优化资本结构优化资源配置市场拓展效果规模经济效应提升技术创新水平提升品牌文化影响63容易产生的十大矛盾：控制与反抗控制的矛盾集权与分权的矛盾治理与管理的矛盾个体与整体的矛盾大股东与小股东的矛盾债权人与股东的矛盾所有者与经营者的矛盾董事会与总经理的矛盾执行者与监督者的矛盾委派人员与非委派人员的矛盾母子公司管控体系运行不好也存在一定的风险不断加以完善，尽可能减少体系的漏洞64母子公司的总财富或利润边际产出母子公司管理的集权度高低低高低高从利润最大化的角度，母子公司的管控要找到一个合适的平衡点

一开始，随着集权度的提高，将有助于发挥母公司在研发、品牌、投融资等领域的专长，同时，更加集中的采购或销售将有助于享受“规模经济”的利益。

但是，随着集权程度的提高，一些负面的影响（如：各层次成员企业或组织机构的积极创造性与应变能力不断削弱）将产生并逐步扩大，直至抵消“规模化”和“专业分工”所带来的积极影响，甚至会出现更加消极的负面影响。母子公司边际利润创造发展曲线65我们从以下八个维度对XX集团的集团管控方向进行了评价发展阶段发展战略公司规模业务布局行业特点管理禀赋信息化水平管控文化考量因素集权集权与分权分权运营管控战略管控财务管控66维度一：企业发展阶段评价情况与说明初创期成长期成熟期变革期集权分权运营管控战略管控财务管控评价XX的企业发展阶段要从三个角度去看：

看全貌：从16家子公司，几十家孙公司，涉及五大业务板块来看，应该是一家有规模的成熟企业集团，但仔细分析发现，真正成熟的也只有X子公司一家，再加业务刚刚稳定的B子公司

看主业：联合石化二期建设以及产业链一体化平台建设的战略规划明确了集团当下二次创业和快速转型发展的主基调

看态势：经过几年的做减法，实际上真正偏离主业的业务已经很少，也不存在太多跨地区业务结论XX集团处于二次成长和企业转型的关键阶段，应该在战略明确的前提下，加强运营，以确保此次战略转型成功。67维度2：企业发展战略评价情况与说明集权分权多元化一元化运营管控战略管控财务管控

首先从当下看，XX的主要业务板块并不复杂，五大板块中，煤化工与石油化工同属能源行业，但区别还是较大，房地产属于其他行业，其余均为石化板块产业链的上下游

其次从未来战略看，五年目标是建立从石油开采到炼化再到化工的一体化平台，业务是按照产业链的上下游进行延伸，属于纵向一体化战略，非多元化战略。结论倾向于以战略管控为主的适度集权化管理68维度3：公司规模评价情况与说明集权分权规模大规模小运营管控战略管控财务管控

无论从公司营业额、资产规模，还是从分子公司数量，或者是员工人数来看XX都不能算是一家小公司

当然，大和小是相对的，化工行业资产投入和人均产值往往比较大，单纯从人数上来看，可能还不算非常有规模的企业结论定义XX为初具规模型企业比较恰当，倾向于战略管控方式69维度4：公司业务布局评价情况与说明财务管控战略管控运营管控集权分权全球化单一区域跨区发展全国布局

现有业务中，B子公司属于跨区域，另外，集团在临沂、江浙还有一些布局

未来随着北京XX项目的上马，还会有更多跨区域的管理XX连锁零售终端已经是跨区域发展结论XX已不是一家单一区域发展的公司，未来这种跨区域的业务会越来越多，从这个角度看，更加适合战略管控方式70维度5：所在行业特点评价情况与说明集团干预程度业务相互关联/整合程度低中高分立共享技能共享资源同一系统财务管控战略管控运营管控

除地产和现有业务相关度极小外，其他都存在资源、技能的共享需要，例，煤化工虽然产品和客户都不同，但同属化工行业，在生产运行、安全、质量等方面均有相似之处；又比如，连锁零售需要生产、营销、物流的全面支持才能实现品牌跃进和业务腾飞

根据集团战略规划，未来五年以及更长远的定位均为能源化工行业，战略协同和资源共享在集团经营中占有重要地位。结论从当下到未来，集团整体业务协同的要求都会比较高，需要战略统一，步调一致。71维度6：综合管理禀赋评价情况与说明X子公司XX物流B子公司联合石化XX地产XX连锁管理成熟度低中高集团战略中的重要性弱强

结果①：管理成熟度高、战略地位偏弱的板块倾向于财务管控；结果②：反之，管理成熟度低、战略地位重要的板块倾向于运营管控

从左图可以看到，结果①并未出现，结果②出现两家子公司，其余为介于两者之间结论从短期来看，在业务板块发展成熟度还有缺失的情况下，战略偏运营的管控和支持应该是主基调72维度7、8：信息化水平和企业文化评价情况与说明信息化水平管控文化发展阶段：从几年前开始重视信息化建设，经过一定的投入，现在已经略有成效，财务、OA、ERP（正在推进中）等都对管理带来巨大变化，总体认为处于信息化密集建设的时期。

建设水平：信息化团队总体规划能力偏弱，实施能力尚可，基层对信息化的应用水平还需要不断强化和培训，系统上线后的二次运维和改进还需时日；总体评价中等偏下。结论当前的信息化水平较难支撑完全放权集团有放权意愿：无论是从口头，还是实践，集团一直在推动更多的授权和责任下沉，自罗总而下，还是有明确的放权意愿的。

子公司有放权诉求：子公司管理团队不希望受到太多管理束缚，对于管理效率和效益更加关注。

实际有放权障碍：因为体系不成熟以及个别事件造成的风险不可控，在实际运行当中，放权的力度和广度还是不够的。结论总体上偏向于放权的文化73行业对标研究─荷兰皇家壳牌石油的管控模式分析企业简介拥有21家炼油厂，每天生产约370万桶油的当量，LNG销量达到7100万吨，2018年主要公开财务数据如下：营收：3,884亿美元利润：239亿美元资本投资：248亿美元研发投资：9.86亿美元成立于1907年，2019年世界五百强排名第3，在全球超过70个国家和地区开展业务，雇员超过82000名。经营情况对标原因壳牌所处行业和业务特点与XX极其相似，同时又是世界级公司，其管控方式可以借鉴参考。行业对标研究─荷兰皇家壳牌石油的管控模式分析

20世纪早期英国壳牌运输公司和荷兰皇家石油公司发生了一次合并，其后股权和投资基本上按照约定成俗的比例进行，没有总的控股公司，在很长的时期集团都不是一个集权的存在，一些重大事务主要靠管理层的协商会形式。

壳牌这种管理模式的好处是在重大投资决策上拉长了周期，降低了风险，但也影响了决策效率；经营上，国家或地区公司拥有极大的权力，提高了效率但也同时滋生了一个庞大的权贵层。90年末，进行了一次重大组织变革74壳牌顶层组织架构董事会管理委员会战略财务欧洲西半球和非洲采购生产销售职能协调部业务大类协调部区域/国家协调部国家/地区分公司行业对标研究─荷兰皇家壳牌石油的管控模式分析

变革动因是10%的资本收益率太低，原有模式不能适应企业长远战略目标的实现

期间尽管阻力巨大，但是通过两次变革和数年的调整，还是对原有管控模式做出的重大变革：撤销部分区域国家总部加强董事会在投资方面的最终决策权强化首席执行官的权力和价值强化以产品（业务)线维度的整体管控加强集团总部在职能上的资源投入强调整个集团的战略协同作用......重新定位的壳牌总部将从区域、业务分类和支持职能三个纬度（以区域/国家为重点）协调众多分子公司间的关系75行业对标研究─荷兰皇家壳牌石油的管控模式分析高低低经营整合程度业务多元化程度职能型

经营型

战略型皇家荷兰壳牌石油总部定位实际上，经过组织变革，壳牌石油已经从原有财务控股型集团转变成更加关注战略整合的战略管控型集团，体现在：战略规划与管理是壳牌总部的管理核心，为每个区域/国家制订长达20年的战略规划庞大的下属企业有各自独立的生产经营、企业文化、管理制度和信息系统，接受总部的协调。战略规划上接受总部的管理和指导2020年，壳牌石油CEO范伯登在给员工的一封信中再次提到，集团将会进行一次有史以来最重大的重组和变革，至少将会涉及业务重组、裁员和组织管理变革，期待变革后的壳牌能够实现战略转型，最终成为一家电力和可再生能源的重要供应商。这点值得我们XX在未来战略制定上警醒和重视。控股型

高76行业对标研究─美国杜邦公司的管控模式分析企业简介成立于1802年，200年历史，2019年世界五百强排名100位，从火药起家，现在业务涵盖化工、材料、农业生物制药等多个领域，在全球70多个国家开展业务，雇员超过79000人，2015年杜邦与自身业务和体量相当的陶氏化学合并，一举超越巴斯夫成为全球最大化工平台。经营情况合并后的杜邦和陶氏对外名称改为陶氏杜邦，计划进行业务整合后分拆为三家独立的上市公司，2017年业绩：营业收入：795亿美元，同比增长12%EBITA：162亿美元，同比增长15%对标原因杜邦是一家长寿型企业，核心业务为化工行业，既是XX学习的对象，其组织变革也是管理界研究的重点。7778行业对标研究─美国杜邦公司的组织变革的四个阶段创业期的杜邦（1802-1902)：成功的单人决策及其局限性公司规模和业务管理层背景和特点行业竞争形势创业期2400万美元资产产品只有火药军人出身（享利.杜邦）凯撒型经营管理产品质量占据绝对优势市场变化不复杂组织架构模式单人决策性经营经验式管理事无巨细（据说享利任职期间，不需要秘书的情况下，亲自写的信有25万封）优势绝对控制权快速决策权局限过分依赖领导人的个人能力，导致接下来的几任接班人都难以适应公司规模和业务管理层背景和特点行业竞争形势成长期3亿美元资产产品只有火药管理大企业的丰富经验产品质量和产量占据绝对优势组织架构模式集团式经营管理体制执行委员会（董事会闭会期间行驶权力）总办事处（制造、销售、采购等管理）职能分工（制造、销售、采购等执行）优势绝对控制权权责分明专业分工局限对多元化经营模式缺乏适应力和弹性，在业务多元化后出现了组织管控危机行业对标研究─美国杜邦公司的组织变革的四个阶段成长期的杜邦（1902-1919)：首次开创集团式经营模式79行业对标研究─美国杜邦公司的组织变革的四个阶段公司规模和业务管理层背景和特点行业竞争形势转型期并购其他公司多元化经营职业经理人多个产品形成垄断优势组织架构模式保持原有执行委员会按产品种类设立分部分部各自拥有全面的职能部门（制造、销售、采购等管理）分部为独立核算单位政策制定（执行委员会）和行政管理（分部）分开优势摆脱日常性经营事业最高管理层精力集中在战略发展问题上分部的生产和销售一体化快速对市场做出反应局限分部经理过于独立执行委员会鞭长莫及多元化的杜邦（1919-1960)：尝试类似事业部制的管控模式80行业对标研究─美国杜邦公司的组织变革的四个阶段现代化的杜邦（1960-)：“三头马车”式的权力制衡和集体决策机制董事会总经理专业委员会81从杜邦的历次变革，我们可以看到：企业随着不同发展阶段，会产生相应的的组织矛盾和变革需求，需要就问题给出相应的解决方案，也就是变革方向作为一个家族企业，杜邦在权力下放的步调上还是相当保守的，但这并不影响其成为一家伟大的企业，说明企业的竞争优势是多样性的，组织管理也有其自身适应的文化土壤。行业对标研究─美国杜邦公司的管控模式分析82CEO支持职能CFO技术中心董事会支持职能生产销售…战略部涂料与染料部电子与通讯部高性能材料部安全与防护部农业与营养部营销部全球采购中心杜邦总部组织图作为一个家族式企业而发展起来的国际化公司，随着规模扩大，杜邦总部从职能型演化为经营型总部有采购、战略、财务、技术中心、营销等运营支持职能部门，以统一协调和运营支持公司根据不同的产品线划分若干个产品部或者业务发展平台，各产品部下有产品开发、生产、销售部，每一个业务发展平台由一位副总裁统领，直接向CEO汇报83高低低经营整合程度业务多元化程度高经营型

战略型杜邦总部定位控股型

职能型

行业对标研究─美国杜邦公司的管控模式分析杜邦在二次大战后的发展更多的是通过资本并购和业务整合来完成的，近些年也多有建树，例如将农业龙头先锋公司收入囊中，以及与陶氏化学的合并等随着经营环境的变化和业务的进一步多样性，经营型的管控已经开始影响企业的经济效益，尤其是进入新世纪后，业绩甚至出现了下滑的态势，于是进行了一次重大的组织变革，包括：

将主要业务部门从23个合并为14个

裁撤五个集团副总裁以及相关的总部支持职能部门岗位

将14个业务部门的部分权力继续向下授予区域公司然而，简单的组织变革已经不能解决杜邦的根本问题，2015年，杜邦创下五年最差业绩，原CEO离职，同时，与陶氏化学的合并以及其后的业务整合与分拆成为新的解决方案。84XX集团总部的定位的思考集团总部定位：战略型总部赋能型平台战略型总部意味着，集团总部将以战略型管控为主，通过战略规划、战略牵引、战略目标分解、战略实施督导、阶段结果评价等手段，以促进集团战略目标实现为核心职能。

战略型总部意味着，通过集团的领导、组织、协调、监督和控制，能够让XX的资源配置更加合理、业务协同更加高效、运营效率充分保障、经营效益达到最佳。

战略型总部的总体目标就是让整个集团力出一孔，利出一孔，切实完成集团三年、五年战略目标，实现此次关键战略转型。变“管”为“理”，总部及各职能部门突出服务职能，以理顺总部与子公司关系、帮助子公司加强内部管理为主要工作责任，为一线单位排忧解难。

变“控”为“制”，总部立足大政方针的制定，管理体系的优化、各项规范的整合，让一线单位有法可依。

变“监”为“督”，通过事前预防、事中检查、事后改善的思路，督促各部门、公司持续改善，促进业绩提升。85XX集团总体管控模式的路径选择与变革说明运营战略型战略运营型战略管控型说明1、此处运营非必然集权，而是通过集团关键运营能力的建设，搭建体系、理顺关系2、战略并非次要地位，而是需要与运营改善同步补齐短板，塑造战略管控能力1年2-5年说明1、战略为主，总部聚焦市场研究、发展方向、投资决策等职能2、运营上，子公司成熟一个放权一个，职能板块理顺一项，放权一项说明1、取决于集团是否更加多元化2、取决于大部分子公司是否进入经营成熟期方针：以战略运营管控为核心选择，以运营能力升级为关键选项，以战略管控为终极目标集团管控模式不同，决定着总部的功能定位核心功能财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销R&D采购/物流销售网络人事管理财务管理战略管理运营管理管理模式功能和人员配置集分权分权集权与分权相结合集权财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销现金管理+总部组织机构的管理财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并+总部组织机构的管理重要功能总部功能+总部组织机构的管理87XX集团基于战略运营管控模式的总部功能定位战略管理平台投资发展平台资源整合平台赋能孵化平台风险管控平台集团总部功能定位核心职能：战略规划战略目标分解战略实施监控战略实施结果评价与反馈核心职能：重大投资项目管理融资管理兼并收购内外部资产重组证券资本化资产处置管理核心职能：预算控制经营业绩评价内控审计法务核心职能：资金管理管理变革人才培养品牌文化公共关系核心职能：财务管理研发管理人力资源管理流程与IT管理安全环保质量供应链计划管理市场营销88在集团总体管控模式下对各子公司采取混合管控方式方针：集团总体以战略运营管控为核心，针对各子公司采用“一企一策”的混合管控模式问题说明需不需要管？业务单元在集团的战略地位是否足够重要？是那个必须看住的篮子吗？能不能够管？集团的资源和核心能力与业务单元的关联程度如何？有没有能力看住这个篮子，并且能够产生更多的助力？应不应该管？业务单元处在什么样的发展阶段？如果是已经长大的孩子，当然就不需要管太多子公司管控模式选择“三问”89首先，要甄别需要纳入核心管控范畴的公司在16家子公司中，我们选取其中的8家（集团架构中有明确列出的）作为管控分析对象90从三个维度对8家公司进行简单评价战略核心业务战略重点业务战略从属业务起步成长成熟总部资源能力高中低起步成长成熟总部资源能力高中低起步成长成熟总部资源能力高中低发展阶段发展阶段发展阶段运营型管控模式战略型管控模式财务型管控模式XX集团XX北京XX连锁·X子公司·联合石化·XX物流研发公司XX物流XX联合石化X子公司XX地产·研发公司·XX北京·XX连锁·B子公司·XX地产91我们对8家公司按照更加细化的管控维度进行初步分类运营管控战略运营管控战略设计管控战略财务管控财务管控集权分权研发公司XX北京X子公司C子公司XX连锁XX物流B子公司XX地产集团总部与研发公司的管控要点分析研发公司架构XX研发有限公司XX（昆山）新材料科技有限公司XX（东营）新材料科技有限公司XX（东营）技术服务有限公司股份：XX100%100%100%100%研发公司管控分析

股权关系：全资子公司

管控模式：运营管控模式

发展状况：研发公司成立时间不长，研发部门公司化运作，实际上并非盈利机构，而是成本中心，从管控上看作是集团的一个核心部门，研发公司在项目规划、人才配置、平台搭建上都还处于起步阶段，需要集团持续投入资源和精力进行建设。

综合建议：集团重点在研发规划、人力配置、激励机制、团队文化、人才招聘方面可以给予研发公司支持，同时，化工产业是应用型研发，与生产和工艺的协同是研发关注的重点。93集团总部与研发公司的管控要点分析财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销R&D采购/物流销售网络人事管理运营管控标准总部功能建议总部功能研发公司功能关注绩效要点总部职能子公司职能关键成功要素财务支持/研发资产管理集团规划并指导研发规划监控/研发项目审批收购优秀研发成果或团队研发人才招聘和培养法律支援人力指导和支持内部审计采购支持信息化支持制定研发规划研发项目管理人才体系搭建对外研发合作市场研究分析与战略一致的研发规划研发投入产出率研发平台的搭建（包括架构、人才、内部研发流程）重大项目进度及研发成果研发成果的顺利转化集团总部与B子公司（北京）的管控要点分析B子公司（北京）架构B子公司（北京）管控分析

股权关系：全资子公司

管控模式：运营管控模式

发展状况：集团新成立机构和投资项目，目前正处在前期行政许可和项目筹备期，需要密切关注。

综合建议：对于筹建中的项目，由于其未进入正常运营阶段，组织建设和人员配置均不能按正常公司看待，所以集团不能按照职能板块对其履行管控责任，而是应该组建一个跨部门的大项目组，制定定期和日常沟通协调机制，协助其解决筹备期面临的各类问题，确保项目能够按照进度得到推进。9495集团总部与B子公司（北京）的管控要点分析财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销R&D采购/物流销售网络人事管理运营管控标准总部功能建议总部功能XX北京功能关注绩效要点总部职能子公司职能关键成功要素财务支持/固定资产管理集团战略规划/项目推进计划监控/项目阶段费用审批整合资源及对外公关投资与基建管理法律支援人力规划与指导支持内部审计采购支持预市场开发（根据项目进度）推进项目进度加强项目管理人力资源储备控制预算开支运行体系建设预市场开发项目推进的进度快慢过程费用预算控制人才与体系准备市场与销售准备96集团总部与X子公司的管控要点分析X子公司架构X子公司管控分析

股权关系：绝对控股（99.66%）

管控模式：战略运营管控模式

发展状况：X子公司是XX最早期的生产基地，从生产运行到内部管理都相对比较成熟，按照现状和评价结果可以纳入战略管控范畴，但由于其主业地位突出，又需要与联合石化、XX连锁、XX物流有较多的协同，因此总部还是要统筹一些运营事务，但具体到一些生产运行事务权限上，可以适度给予松绑。

综合建议：基于主业特性和炼化行业特点，X子公司还是应该定义为生产基地，作为成本中心进行管理，非生产职能由总部负责统筹和支持，业绩评价方面建议将关注重点放在成本、质量、安全等方面。战略管控标准总部功能建议总部功能X子公司功能关注绩效要点总部职能（战略+运营）子公司职能关键成功要素财务（资金/预算/资产）集团战略规划/经营计划项目投资/基建管理政府及公共关系法律支持人力资源指导与支持品牌与文化输出管理内部审计/监督供应链（采购/物流）管理市场营销HSE及质量监督指导信息化建设生产运行管理HSE管理和体系运行设备工艺管理仓储管理质量管理精益管理人力资源实施财务实施信息化实施安全生产质量稳定成本控制（原油等可变成本除外）工艺改善综合收率的提升集团总部与X子公司的管控要点分析财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销现金管理98集团总部与联合石化的管控要点分析联合石化架构联合石化管控分析

股权关系：控股股东（55.6%）

管控模式：战略运营管控模式

发展状况：联合石化是集团战略转型的关键一环，一期是炼化项目，二期、三期是化工项目，引入齐鲁交通为战略投资合作方后，项目建设进展顺利，预计二期2020年8月份投产。

综合建议：联合石化管控关注三个关键点，一是模式，由于一期投产时间和团队成熟度均不如华联，二期尚在建设中，投入运行后也面临各种磨合，因此适于偏运营方向的战略管控；二是治理，由于引入齐鲁交通作为战略投资方，因此在管控中要更加关注和遵守法人治理；三是内部与威联化学之间的业务、团队和利益切割要进一步明确。最新股权比例55.6%集团总部与联合石化的管控要点分析战略管控标准总部功能建议总部功能联合石化功能关注绩效要点总部职能（战略+运营）子公司职能关键成功要素财务（资金/预算/资产）集团战略规划/经营计划项目投资/基建管理政府及公共关系法律支持人力资源指导与支持品牌与文化输出管理内部审计/监督供应链（采购/物流）管理市场营销HSE及质量监督指导信息化建设生产运行管理HSE管理和体系运行项目基建推进设备工艺管理仓储管理质量管理精益管理人力资源实施财务实施信息化实施安全生产质量稳定成本控制（原油等可变成本除外）工艺改善综合收率的提升项目基建进度及质量财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销现金管理99100集团总部与XX物流的管控要点分析XX物流架构XX物流管控分析

股权关系：绝对控股股东（70.84%）

管控模式：战略设计管控模式

发展状况：XX物流是集团起步较早的业务，目前轻资产的运营模式逐步成熟，在安全质量管理上也有一套成熟的标准，其平台化运营的模式还在摸索中，暂时以服务集团内部物流配送为主业。

综合建议：作为产业链中安全质量的重要一环，XX物流严格意义上不能定义为过于自主发展的业务，但其管理比较成熟，业务内容相对简单，只要在战略协同上能够同步集团需要，运营方面不太需要过多干涉，业绩评价上不宜过多关注收入、利润和对外业务拓展，应该偏向于安全、质量、时效和内外部服务满意度。最新股权比例70.84%101战略管控标准总部功能建议总部功能XX物流功能关注绩效要点总部职能（战略设计）子公司职能关键成功要素财务（资金/预算/资产）集团战略规划/经营计划法律支持人力资源指导与支持品牌与文化输出管理内部审计/监督HSE及质量监督指导信息化建设物流配送及监控管理计划与调度管理固定资产管理HSE管理和体系运行质量管理人力资源实施财务实施信息化实施品牌管理安全运行质量保障与风险控制运行成本控制服务时效及满意度多式联运物流体系建设人员管理及标准化运行特殊行业资质管理品牌建设及对外提升智慧物流建设财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销现金管理集团总部与XX物流的管控要点分析102集团总部与XX连锁的管控要点分析XX连锁架构XX连锁管控分析

股权关系：绝对控股股东（74.61%）

管控模式：战略设计管控模式

发展状况：XX连锁属于产业链下游销售端，对于集团经营业绩和一体化战略至关重要，虽然属于关联板块，但其运营管理既是生产端的延伸，又极具品牌连锁行业特点，对资源和管理的要求迥然不同。

综合建议：基于连锁的重要性和不成熟的特点，虽然定义是战略管控，但在人力、财务和管理体系建设方面还是需要投入资源，尤其是品牌管理和标准化建设是集团关注的重中之重，从大的方向上，集团要放其发展状大，要尽快培育B子公司连锁的核心能力，让其成为集团炼化业务的新引擎和多元化发展的试验田。B子公司服务连锁有限公司山东邦州实业发展有限公司江苏蓝色船舶动力有限公司35家下属控股能源连锁公司集团控股74.61%85.5%71.04%51-100%集团总部与XX连锁的管控要点分析103战略管控标准总部功能建议总部功能XX连锁功能关注绩效要点总部职能（战略+运营）子公司职能关键成功要素财务（资金/预算/资产）集团战略规划/经营计划法律支持投资/项目审核人力资源指导与支持品牌与文化管理内部审计/监督HSE及质量监督指导信息化建设战略与业务规划市场发展规划营销计划与站点拓展固定资产管理HSE管理和体系运行质量管理人力资源实施财务实施信息化实施品牌管理业务规划与布局项目投资分析准确性品牌管理与输出能力标准化站点建设客户服务与站点拓客站点经营管理能力信息建设水平人才培养与持续输出财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销现金管理104集团总部与B子公司的管控要点分析B子公司架构B子公司管控分析

股权关系：控股股东（60%）

管控模式：战略财务管控模式

发展状况：B子公司属于煤化工板块，与集团战略主业有所差异，该行业目前相对稳定且暂时不会有什么技术变革，实际运营中需要有极强的灵活性，总体该公司近年没有什么太大的投资需求，盈利也算稳定。

综合建议：B子公司实际运营中相对独立，从财务、人力、战略（主要是经营目标与计划）与风控四个主要方面加强管理、服务和支持即可，另外，其主要问题是距离比较远，一方面信息化建设要关注和落实，以支撑远程管控，另一方面，要强化人员、文化、培训等方面的联动，在战略方面需要集团帮助其进一步梳理，以确定更长远的发展目标和方向，以免团队感觉过于平稳，没有奋斗方向和工作激情。集团总部与B子公司的管控要点分析105战略管控总部职能（战略+财务）子公司职能关键成功要素财务（资金/预算/资产）集团战略规划/经营计划法律支持投资/项目审核人力资源指导与支持品牌与文化输出管理内部审计/监督HSE及质量监督指导信息化建设战略规划（中长期）生产运行管理资产管理/设备管理HSE管理和体系运行质量管理精益管理与工艺改善人力资源管理财务管理信息化实施采购与供应链管理市场营销综合经营（采到销）水平安全生产质量稳定综合成本控制生产工艺改善综合收率的提升财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销现金管理标准总部功能建议总部功能B子公司功能关注绩效要点106集团总部与XX地产的管控要点分析XX地产架构XX地产管控分析

股权关系：全资子公司（100%）

管控模式：财务管控模式

发展状况：XX地产是集团较早的业务板块，甚至早于正式收购X子公司，但是非常可惜，其没有发展成集团业务的另一个生长极，近几年随着集团战略的聚焦，地产公司在集团的资源获取上举步维艰，作为资金密集型的行业，这对地产公司的经营与发展带来了极大的困扰；同时，对于集团来说，无论是从战略层面，还是从实际情况，都不大可能对地产有大的投入，地产板块何去何从，是一个需要股东会、董事会决策的一件大事，也是关系到未来如何管控的关键。集团总部与XX地产的管控要点分析

综合管控建议：基于地产业务的实际情况和集团的管理资源配置，在实际工作中，集团很难在具体业务甚至发展战略上给到地产公司太多支持，唯一的变数就是能否继续提供资金支持，因此暂定财务管控，主要是从资金、预算和内控方面把控住地产公司的经营风险；另外，在项目投资上，建议引进一些地产方面的外部资深专家（与地产公司业务没有实质性竞争关系的）参与到投资决策中来，以提高投资决策的准确性，降低投资风险。

地产公司如果集团想要继续保留，建议要进行一次深度的战略研究、战略梳理和战略规划，以找到差异化竞争优势和明确的战略发展方向，否则，以XX地产当下的规模和实力，在地