知识管理与业务流程重组分析模板

知识管理和业务步骤重组知识管理必需和业务步骤紧密相连,不然肯定失败。将知识发明和扩散同企业业务步骤结合起来,能够节省大量开支,并产生巨大价值。

在国际咨询企业(International

Consulting),项目经理们每承接一个新项目,从资料搜集、分析,到项目书编写全部是从零做起,几乎完全没有利用企业内部其它同事工作结果。该企业共有项目经理160人,把这种无形浪费乘以160,将是一项巨大损失,而这种损失完全是因为缺乏知识共享和再利用造成。

简言之,知识管理就是对业务步骤中无序知识进行系统化管理,实现知识共享和再利用,以提升业务水平和效率。

把KM融入BPR

现在,有一个观念日益流行,即认为知识管理以后将成为决定企业竞争力关键原因。受这种观念影响,很多企业决议者要求信息系统(IS)部门着手进行知识管理工作。有些企业IS

部门反应十分快速,她们立即进行评定,采购设备,建立起面向知识管理技术系统,然后就完事大吉,她们认为只要知识管理系统建立起来,企业就会自动向知识导向型转变,企业内部智力资源就会自动地转变为竞争优势;也有些企业IS部门反应慢部分,但似乎愈加条理化,她们首先建立起覆盖全企业知识构架,然后对实现知识管理技术手段进行深入分析。遗憾是,上述两种方法全部忽略了知识管理项目标两个最本质驱动原因。

1.

改造企业文化

知识管理项目标成功首先取决于一个激励信息共享企业文化;对知识管理持敌对态度企业文化是知识传输中最大障碍。改造传统企业文化、建立有利于知识共享新型企业文化,显然超出了IS职责范围。不过假如企业职员对改造企业文化持消极态度,则IS人员就应该负担起这个任务,努力向她们宣传建立有利于知识发明和知识共享企业文化必需性。

2.

融入业务步骤重组

另外一个决定原因是知识管理和关键业务步骤有机结合。很多知识管理项目经理往往只注意知识本身搜集、分类、存放、查询和再利用。即使这些全部是知识管理项目不可或缺内容,不过IS人员同时必需认识到,信息发明、共享和再利用不是在真空中发生,信息搜集和再利用只有和特定业务步骤亲密联络,才能有效地发挥作用。

IS部门发挥作用

知识管理项目标实施过程能够分为4个阶段,IS部门在其中应发挥关键作用。

1.

把握知识管理全局

出色知识管理项目应该着眼于一个或多个具体业务步骤。在这个阶段中,IS人员分析KM技术可行性和不足,并为知识地图建立提供一个系统性方法。所谓知识地图,就是把信息使用者依据知识需求、知识起源和获取知识方法等方面不一样进行分类。

2.

推进企业内部知识小组形成

知识小组由那些热心于知识共享人员组成,其组员通常担负共同业务职责(如市场营销部门或研究部门),含有组成知识小组条件。这个阶段关键由信息使用者们推进,但决不意味着IS人员能够袖手旁观,她们应该亲密监控项目标进展情况。另外,因为大多数企业在知识管理领域毫无经验可谈,应该邀请企业外部教授参与项目实施,如工业心理学家、社会学者或人类学者等。

3.

系统分析业务步骤

在系统分析方面优势使IS人员在这个阶段发挥关键作用。她们首要任务是发掘能够让知识管剪发挥作用业务领域,比如市场推广、消费者服务、产品开发等。首先,她们对企业人员进行相关技术培训,其次,她们必需努力研究把知识系统、技术手段和具体业务结合起来最好方法,并为企业职员提供指导。

4.

设计建立KM系统

IS人员利用标准化开发方法,建立新知识管理技术系统。项目进展过程中,应该注意不停改善并完善系统,尤其应仔细研究采取什么方法来促进知识共享和知识管理和业务步骤融合。

几点注意事项

IS人员对知识管理项目要采取主动主动态度,不要指望业务部门对这个项目主动发生爱好。她们应时刻切记:既然文化障碍是知识管理项目成功头号敌人,那就应该努力研究把知识管理融入日常业务步骤最好方法,并不遗余力地加以推广。千万不要依靠信息使用者们自己去寻求这么方法。

大家在接触新生事物或概念时候,总会碰到很多问题,IS人员在进入知识管理这个未知领域时亦不例外。为避免可能出现麻烦,IS人员应该努力把知识管理融入企业具体业务步骤中,而不是把知识管理视为一个独立覆盖全企业信息技术构架。知识管理项目标实施,能够从点到面,逐步展开。选择试点时,优先考虑研究、产品开发、消费者服务等部门,从中选择对知识共享态度友好、工作业绩出色知识小组。

知识管理项目标推进力应来自信息使用者们,而不是IS人员。知识管理项目组组员专业背景应含有广泛性,相关背景可能包含:数据仓库、文档管理、电子邮件、内联网(Intranet)和群件(Groupware)等。在工商界,对知识管理关键性认识普遍提升,它甚至被视为一个关键竞争优势。能够预见是,知识管理将首先在用户服务、研究和产品开发部门普遍展开,最终成为一个被广泛接收业务行为,正如现在质量管理一样。到了那一天,IS人员应把知识管理推向深入,把知识共享和再利用概念注入到全部业务步骤中去。

案例:施乐企业知识管理

施乐企业(XEROX

Corp.)实施了雄心勃勃知识管理项目——EUREKA,意在利用知识管理技术,立即分析问题,满足消费者服务要求。此项目标关键内容是使技师们在地点分散、时间各异具体服务过程中共享所取得新知识。它和施乐企业总方针一致,即在尽可能靠近消费者地点提供正确而有效服务。

在消费者服务过程中常常发生一个情况是,技术人员所碰到实际问题往往超出了服务手册范围,需要自己想措施处理。EUREKA项目就是从这个问题入手:在碰到这类问题时,技师统计下她们用来处理难题窍门(Tips),并提交一个委员会进行审查,审查经过后相关统计就被存入一个知识数据库中,并和网络服务器上对应文档相连。这有利于立即扩充和更新服务手册内容,而且其它技师经过网络就能够立即利用这些经过认可实际经验。该项目采取技术设备包含:膝上型电脑(LAPTOPS)、只读光盘(CDROMS)、电子公告牌等。技师们能够在电子公告牌上浏览信息,能够在知识数据库中查询相关技术服务指导信息,还能够经过LAPTOP

CDROMS取得专为技师们提供其它信息。

该项目小组很早就认识到,对于知识管理项目,企业文化比信息技术含有更为关键作用。所以她们邀请工业心理学家分析业务步骤,并研究哪些方法能够激励技师们共享知识。事实证实最有效激励方法是用以技师名字来命名她们所提供技术窍门,于是项目组就在知识数据库内加入技师和审查委员名字。

施乐企业从1996年开始依次在法国、加拿大和