山东某化工集团年生产经营计划

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山东XX化工集团有限公司二00八年一月二十五日目录第一部分2008年工作目标及重点项目一、2008年生产经营计划指导方针二、2008年集团总目标及目标分解第二部分组织机构及岗位职责一、集团公司基本经营管理职能框架二、岗位编制与管理岗位职能第三部分预算与控制一、年度预算表二、资金平衡表三、保证、控制措施第四部分绩效考核方案一、绩效考核二、薪酬发放实施细则第五部分年度目标与长远规划第一部分2008年工作目标及重点项目一、2008年公司生产经营的总方针：2008年XX化工集团生产经营的指导方针是：一个中心，两个基本点。一个中心，就是以提高公司的整体经济效益、提升团队的执行力，增强企业的竞争力为中心；两个基本点是：挖潜、创新。挖潜，一是挖掘资产潜力，开拓融资渠道；二是挖掘人才潜力，合理调配，用其所长；三是挖掘管理潜力，总结企业成熟的管理经验，巩固近几年管理创新成果；四是挖掘企业文化潜力，增强员工对企业的向心力，树立企业的社会形象。创新，一是经营模式创新，变粗放式经营为集约式经营；变大手大脚为节支增效；二是指标创新，化工、工程产业实现销售收入和利润创历史新高，各项经济指标创出新水平；三是产品创新，老产品要有新面貌，新产品要有新市场；四是作风创新，各级领导重心下移，重在执行，讲求实效，严细成风；二．2008年生产经营计划和奋斗目标（一）、集团公司生产经营计划及目标1、2008年生产经营计划任务：全年实现工业总产值5272.3万元，销售收入5200万元，毛利润280万元（不含税）；2、2008年生产经营奋斗目标：全年力争实现销售收入8000万元，利润500万元。（二）、各产业经营计划目标分解化工产业=1\*GB2⑴2008年生产经营计划任务：全年实现产值3072.3万元，销售收入3000万元，毛利润40万元；=2\*GB2⑵奋斗目标：全年力争实现销售收入5000万元，利润300万元=3\*GB2⑶管理目标：=1\*GB3①培育生产及技术服务后备人才不少于5人；=2\*GB3②无重大人身伤亡事故和质量事故，工伤事故（含轻微）不超过2起。工程总公司=1\*GB2⑴2008年生产经营计划任务：全年实现产值2200万元，销售收入1430万元，回收欠款600万元，利润264万元；=2\*GB2⑵2008年生产经营奋斗目标：全年力争实现产值3000万元，销售收入2100万元，回收欠款600万元，利润400万元；=3\*GB2⑶管理目标：=1\*GB3①培育全面管理后备人才不少于2人；=2\*GB3②无重大人身伤亡事故和质量事故，一般工伤事故（含轻微）不超过5起。3．总经理办公室=1\*GB2⑴创收节支：计划300万元，奋斗目标400万元；=2\*GB2⑵管理目标：=1\*GB3①人力资源：3月底前完成急需人员招聘，聘任合同及时定签，绩效考核表按规定时间上报，督促财务按时发放工资；=2\*GB3②项目申报：及时申报、跟踪督促，不漏不误；=3\*GB3③文秘档案：准确、及时，周到、细致；=4\*GB3④会议组织：有计划、有预算、有组织、有落实；=5\*GB3⑤宣传文化：对外宣传企业形象，对内激励员工斗志；=6\*GB3⑥党团工妇：为企业保驾护航，做员工贴心朋友，集聚企业凝聚力，构建和谐大环境；=7\*GB3⑦行政事务：全面行使管理职能，监督企业各项规章制度的落实和执行；信息上传下达，当好领导的参谋干事；接待迎来送往，当好企业的形象大使；沟通上下左右，做好部门的帮手；为员工排忧解难，做员工的知心朋友。4．后勤服务中心：=1\*GB2⑴创收：计划20万元，奋斗目标50万元；=2\*GB2⑵管理项目：公司安全生产：全面做好厂区安全和生产安全的监督管理工作，无重大伤亡事故；文明生产：监督各部门现场管理情况，配合各部门开展现场管理，做到环境优美，秩序井然；设备完好，保障生产；车辆服务：安全、及时、热情、周到；职工食堂：卫生、健康、营养、丰富。5．财务管理部=1\*GB2⑴创收：计划清收两年以上欠款80万元；盘活报废库存20万元；=2\*GB2⑵节支：内部费用按可比口径比2007年下降10%；=3\*GB2⑶管理指标：=1\*GB3①资金保证率月考核不低于70%，季度考核不低于80%，年考核不低于90%；=2\*GB3②费用管理要按定额考核，按程序支付；=3\*GB3③成本管理要有计划、有检查、有控制、有分析；=4\*GB3④工资要专款专用，确保按时发放；=5\*GB3⑤仓库管理要帐物相符，日清月结，收发及时，手续齐全。第二部分组织架构及岗位编制一、集团公司基本经营管理职能框架（一）基本经营管理框架说明为逐步实现利润中心管理的经营管理模式，集团公司下设化工产业、工程总公司、后勤服务中心三个相对独立的生产经营单位和总经理办公室、财务管理部两个综合管理部门。1．化工产业：按职能划分为技术、生产、营销三个中心1）技术中心：技术中心下设质检项目组、建筑涂料项目组、防火涂料项目组、工业涂料项目组、乳液项目组、水性聚氨酯项目组，技术中心设经理一人（暂缺），副经理一人主持工作；质检部及各项目组设置主管；。2）生产中心：生产中心包括化工原材物料采购、生产管理人员和三个生产车间。生产中心设经理一人，按照涂料和树脂划分，设车间带班班长各一人，采购工作设主管一人，隶属于生产中心管理。3）营销中心：营销中心经理暂缺，由分管化工的副总经理兼管，下设商务管理部、防火涂料部、建筑涂料部、水性树脂部、工业涂料部，各部设经理或副经理主持工作。2．工程总公司：1）门窗幕墙公司、家具装饰公司、涂装工程部合一，成立工程总公司，统一对工程产业人、财、物进行调控。2）公司设经理一名，对工程公司统筹经营管理；副经理理三名，按专业分工管理总公司相关业务，按分管单位直接管控。3．后勤管理中心：设经理一名，负责公司的安全、环保、基建、设备、宿舍的管理工作；具体实施公司的车辆、员工食堂、环境卫生、厂区安全保卫等后勤服务。4．总经理办公室：设主任一名，副主任二名；负责公司的行政事务、项目申报、档案管理、会务组织、人力资源管理、党团工妇事务、企业文化管理、宣传等事项。5．财务管理部；负责公司的资产运营、股份管理；资金筹措、资金管理、成本控制、会计帐目设立、内部稽核、仓库管理。（二）各部门职责分工详见《XX集团部门职责分工》二岗位编制与管理岗位职能（一）岗位编制部门岗位定岗数现有人数备注名誉董事长11总经理11副总经理22顾问委员会33总经济师11经济顾问22总经理办公室67主任11副主任22科员33财务管理部910经理11副经理11会计核算员22出纳员11资产/银行资料员11仓库保管员33技术中心1510经理10副经理11建筑涂料项目组32防火涂料项目组31乳液项目组331人兼职水性PU项目组22工业涂料项目组21生产中心54经理11班长32采购员11营销中心4124总监兼经理11一人兼职（孙吉涛）1、青岛中心31其中包含营销总监2、防火涂料部1283、建筑涂料部634、工业涂料部315、水性树脂部946、商务管理部557、天津办事处22工程总公司1818经理11副经理33项目经理1010预算22设计22后勤服务中心1413经理11司机661人兼职（李恒宾）安全、现场监督员11兼职1人（刘增福）设备管理员221人兼职环境管理员厨工32清洁工22外围单位人员，归口后勤管理门卫33集团公司合计11591（二）．主要岗位职能总经理：领导制定和实施公司总体战略，完成董事会下达的年度经营目标；领导公司各部门建立健全良好的沟通渠道；负责建设高效的组织团队；直接分管总经理办公室和财务管理部门的工作。副总经理：对总经理负责，协助总经理负责公司经营决策，完成董事会下达的年度经营目标；分管工程总公司和后勤服务中心，负责考核、督促、协助两个单位经理完成公司下达的年度经营目标。副总经理：对总经理负责，协助总经理负责公司经营决策，完成董事会下达的年度经营目标；主管化工产业，对完成化工产业年计划指标负直接领导责任。总经理办公室主任：对总经理负责；组织本部门实施公司的行政事务、人力资源、企业文化、文秘档案、项目报批、党团工妇事务的管理工作。对公司生产经营指标完成负部分责任，对项目创收负主要领导责任。财务管理部经理：对总经理负责，组织本部门实施对公司的资金筹措、资金管理、成本核算、会计账目、化工仓库的管理工作。对公司生产经营指标负部门责任，对财务管理部创收、节支指标负主要领导责任。后勤服务中心经理：对分管副总经理负责，组织本部门实施对公司安全、环保、基建、设备维护、宿舍、食堂、车辆及办公用品采购等方面的管理工作。对公司生产经营指标负部门责任，对本单位创收节支指标负主要领导责任。工程总公司经理：对分管副总经理负责。负责组织管理工程总公司所有产业的生产经营活动。对工程公司的安全生产和生产经营指标负主要领导责任。工程公司副经理：对分管经理负责。根据具体分工，行使具体的生产、安全、技术、供应、保障等职能，对各分管工作和经营指标负直接责任。技术中心副经理（主持工作）：对副总经理负责。负责组织实施公司化工产业的技术开发、产品更新、工艺改造和原材料、产品检验和客户技术服务工作；对化工产业的生产经营指标负部门领导责任，对本部门的增收节支指标负主要领导责任。生产中心经理：对副总经理负责。负责组织实施公司化工原材物料的采购，设备维护和生产过程管理工作；对化工产业的生产经营指标负部门领导责任，对采购成本控制和产值、生产成本指标负主要领导责任。营销中心经理（兼）：对副总经理负责。负责组织实施公司化工产品的品牌建设、营销网络建设和销售工作；对化工产业的生产经营指标负部门领导责任，对化工产业的销售额、销售利润负主要领导责任。第三部分预算与控制一、年度预算表（一）公司年度预算表单位：万元（RMB）部门名称业务收入成本、费用毛利润备注化工产业30002879.740工程总公司20301766264后勤服务中心2030.7-10.7总经理办公室300385.2-85.2财务管理部10026.273.8小计54555087.8281.91．化工生产计划表单位：吨一季度二季度三季度四季度年度防火涂料38280280262860建筑涂料32162308308810工业涂料013262665小计704556145961735水性树脂903227134551680其中：乳液853106954401530水性聚氨酯512181550总计1607771327105133152、化工生产成本预算单位：万元（RMB）品种产量（吨）原材料能源人工维修易耗品技术利息产值生产数量33152890.923.2343.39.3356．954.83129.2自用315销售2595库存305219.23．化工产品销售预算表单位：万元（RMB）销售量（吨）销售额内部结算价货值销售费用工资内部毛利提成盈亏30002595323.580．581.741.7404．工程总公司预算表单位：万元（RMB）产值销售额直接成本其中人工费间接成本利息清欠盈亏220014301568440110886002645．后勤服务中心预算表单位：万元（RMB）创收、节支费用其中人工费盈亏备注2030．720-10.76．总经理办公室预算表单位：万元（RMB）创收节支费用其中人工费盈亏备注300385.250-85.27．财务管理部预算表单位：万元（RMB）创收内部费用其中人工费利息及手续盈亏10020.4135.767.84二．资金平衡表（万元）1．支出计划单位：万元（RMB）一季度二季度三季度四季度年度员工工资工程总公司400400400400化工产业6009001100700管理费用利息税金支出合计2．资金收入单位：万元（RMB）一季度二季度三季度四季度年度化工货款回收14474911679403000工程总公司回收工程款4153154588432030财务管理部清欠利库20302030100项目基金300300后勤服务中心增收回款555520集资贷款总计注：工程总公司回收款包括当年和前两年应收工程款三．保证、控制措施：1．资金保证：从一月份开始，财务管理部就要利用各种渠道筹集资金，同时要督促工程总公司从年初就要确定专人回收往年工程款；化工产业要坚持现款现货原则，严格控制赊销比例；采购部门要尽量争取延期付款和承兑汇票付款。2．技术保证：技术中心要在3月底前对全年生产经营的产品的技术资料逐一审核，从配方调整、原材料检验标准和方法、生产工艺、成品质量标准和检验方法到施工手册、业务员、经销商须知等全部审定成文。3．生产保证：生产中心要在3月底前对所有生产设备进行全面维护、检查，熟悉、消化年计划确定产品的生产工艺和质量控制措施，培训生产工人，做好生产准备；采购人员要根据年生产经营计划提出相应的采购计划，多方讯价比价并进行考察比对，草签主要原材料长期供货协议。4．营销中心要在3月底前落实网络设置和新客户开发计划，完成对缺岗人员的招聘和新老业务员的培训，备齐产品样本、施工手册，熟悉客户档案，签定经销商代理商协议。5．总经理办公室要在3月底前制订项目申报计划、办公经费管理办法、文档管理办法、会议制度、企业文化宣传计划，完成定编定岗和人员招聘工作，完善经济责任制考核和薪酬发放办法，完善规章制度。6．财务管理部要于2月5日前制订公司差旅费规定和各部门增收节支和费用的实施计划，提出控制指标和考核办法，经总经理审定后监督执行。第四部分绩效考核与薪酬方案一．绩效考核（一）考核范围：2008年，公司的所有在编员工均需参加考核（董事长、总经理不在本方案绩效考核范围之内）。新进应届毕业大学生员工在试用期内不参与绩效考核。（二）考核组织原则：按照“总体领导，分级考核”的思想，集团成立绩效考核领导小组负责集团绩效考核的组织和管理，各级管理人员负责直接下级的绩效考核。总经理担任绩效考核领导小组组长，负责提出年度绩效考核的总体要求。总经理负责副总经理的考核；总经理、副总经理按分管单位分别负责总经理办公室经理、财务管理部经理、工程总公司经理、后勤部经理、技术中心经理（主持工作副经理）、生产中心经理、营销中心经理的考核，各部门负责人负责本部门的考核，分级负责考核过程中争议事件的处理。总经理办公室人力资源部作为绩效考核的执行机构，负责制定绩效考核方案，组织、督促各部门绩效考核进程，审核考核结果，按时汇总考核表。（三）、考核方法：本方案采用KPI（KeyPerformanceIndication）关键绩效指标考核法，着重从关系到集团整体发展战略目标的关键绩效因素来对员工工作进行考核；关注企业可持续发展，关注企业长期目标和短期目标的结合，关注树百年企业所要求的企业素质和人员能力建设。（四）、考核指标：共分三类：经济类指标、管理类指标、任务类指标。经济类指标是指衡量被考核人工作情况的可以量化的经济性绩效指标。副总经理：主要考核公司销售额、利润指标，分管产业的利润指标；总经理办公室、财务管理部、后勤部经理、副经理：主要考核总公司销售额、利润指标和本部门增收节支指标；技术中心经理、副经理：主要考核化工产业销售额、利润指标；生产中心经理：考核化工产业销售额、利润指标，采购和生产技术经济指标；销售中心经理：考核化工产业销售额、利润指标；工程总公司经理：主要考核本公司产值、销售额、利润指标；工程总公司副经理，主要考核本公司产值、销售额、利润，分管产业产值、销售额。其他员工的考核指标由各部门负责人按照主要责任指标和辅助责任指标结合的原则确定。管理类指标是指衡量被考核人管理能力的绩效指标，按上述分级管理范围考核。任务类指标是指衡量被考核人对上级交派的工作任务的执行情况的绩效指标，按上述分级管理范围考核。在员工兼任不同管理层级的岗位时，采取“高层优先”的原则，适用处于更高管理层级的岗位考核指标体系。如副总经理兼任营销中心经理，则主要按副总经理岗位的考核指标。在员工兼任同一管理层级的岗位时，采取“比例分配”的原则，具体分配比例由上下级协商确定。如总经理办公室主任兼任人力资源主管，假设分配比例协商确定为4：6，则对该员工分别适用总经理办公室和人力资源主管考核指标进行考核，两岗位考核得分按4：6比例进行加权计算，汇总得分为该员工最终考核结果。（五）、考核程序：1、管理类、任务类指标按月考核：每月1-7日各考核人对被考核人上月工作考核评分并将考核表送总经理办公室人力资源主管，人力资源主管及时将审核意见反馈考核人；12日前人力资源主管统计汇总考核表，经总经理办公室经理审核签字后报总经理审批，将考核工资表转送财务管理部。2、经济类指标按季度考核：各考核人于每季度最后一个月25日前将考核用财务指标格式表送交人力资源主管，28日前人力资源主管汇总送财务管理部提出考核用财务指标送财务管理部，财务管理部于下月5日前填写完财务指标表，经人力资源主管复审后反馈各考核人，考核人于10日前将正式的财务类指标考核表送交人力资源主管，12日前人力资源主管统计汇总考核表，经总经理办公室经理审核签字后报总经理审批，将考核工资表转送财务管理部。3、年度综合考核：12月25日前人力资源主管提出年度综合考核实施方案，经总经理审批后下发各考核人，并将有关财务指标格式表送财务管理部，财务管理部于下年度1月10日前将有关财务指标决算表分别提交各考核人，各考核人于15日前将年度综合考核评分表送人力资源主管，人力资源主管及时将审核意见反馈考核人；20日前人力资源主管统计汇总考核表，经总经理办公室经理审核签字后报总经理审批，将考核工资表转送财务管理部（六）绩效反馈与沟通：考核结果确定之后，部门负责人及时将考核结果反馈至被考核人，部门负责人组织各直接上级与被考核人进行绩效沟通，指出绩效改进方向，绩效沟通记录向人力资源部备案。被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申诉。绩效考核领导小组是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是绩效考核的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责协调、处理。考核结果作为员工工资调整、工作调整、员工培训的主要依据。二．薪酬发放实施细则本细则以“山东XX集团薪酬体系管理办法“为依据，细则未尽事项按“办法”办法执行。薪酬计划1．2008年计划工资类开支总额285万元，比上年增长75万元，占计划总收入的5.5%，比上年降低2%。2．薪酬计划：1）固定工资总额200万元，比上年增加53万元，其中新增员工固定工资44万元，原有员工除岗位调整外，固定工资比2007平均增长10%。2）绩效工资总额85万元，比上年增加22万元，其中原有职工绩效工资人均增长20%，新增长部分50%随固定工资增长比例考核，按月、季考核发放，50%用于年度绩效考核发放；3）利润、创收节支提成奖：按公司毛利润的20%控制，各单位比例不同；薪酬结构1、总经理、副总经理实行年薪制，数额由董事会根据公司经营成果确定；固定工资：总经理3600元/月，副总经理3200元/月，绩效工资：固定工资=3：7；绩效工资中管理、任务类考核部分按月发放，绩销工资中财务指标考核部分按季度考核发放；年度绩效考核部分年底发放。2、部门经理、副经理：固定工资按2007年度员工工资标准确定，按月发放；固定工资：绩效工资=7：3；绩销工资中管理类、任务类考核部分和固定工资按月发放，绩销工资中财务指标类考核部分按季度考核发放；年度综合考核部分和超额提成奖年底考核发放。3、主管和一般管理人员：薪酬结构与部门经理、副经理相同。4、一线工人薪酬发放办法由各用人单位根据实际情况制定，报总经理办公室核准，总经理审批后执行。5、营销中心薪酬发放办法由营销中心制定，报总经理办公室核准，总经理审批后执行。第五部分年度目标与长远规划2008年是XX集团发展历程