组织行为学-领导行为

第七章

领导行为1学习要点1、

领导的本质2、

领导特质理论3、

领导行为理论4、

菲德勒的权变模型

2第一节

权力与政治3权力权力是影响其他个体或群体的能力。是一种控制力，又是一种影响力。权力是潜在的，权力无需证明其有效性，它是一种能力或潜力权力具有相对性，权力仅仅在运用权力的人和响应权力的人们之间相互作用时才存在权力具有动态性，权力是一种过程，只有在被运用时才能被看见4权力的种类合法权力：由于职位授予的权力奖酬权：由于控制他人奖励产生的权力强制权：由于有能力惩罚他人产生的权力专家权：由于控制了对他人有价值的信息参考权力：由于被他人模仿和喜爱个人权力：个人内含的权力5组织中权力的应用承诺服从抵抗6组织中的政治行为人们所采取的旨在获得／加强／使用权力和其他资源来得到期望结果活动，而这些结果本来可能是不确定的。7政治行为出现的原因：

目标模糊资源匮乏技术与环境非程序性决策组织变革8政治行为技术：

控制信息控制沟通链使用外部专家控制决策议程玩游戏建立形象建立共谋控制决策变量9组织公正分配公正程序公正人际公正信息公正10第二节

领导的本质11定义领导1、领导是影响人们使之跟着去完成某一共同目标的行为。（美国的哈罗德·孔兹）2、领导是在某种情况下，通过信息沟通过程所实施的一种为了达到某个目标或某些目标的人际影响力。（《美》R·坦嫩鲍姆）3、领导是促使一位下属按照所要求的方式活动的过程。（《美》华·G·本尼斯）124、领导即是有效的影响。（美

克·阿克利斯）5、领导是一种程序，使人得以在选择目标及达成目标上接受指挥、导向及影响。（美）G·海曼。6、，领导是一种说服人们热心于追求一定目标的能力。（（美）K·台维斯）7、领导是某甲的行动改变某乙的行为的影响历程，而某乙认为这种影响是合法的，其改变的行为符合人的目标。（美

斯墓米德）

13领导领导是领导者充分运用自己的影响力，在获得被领导者的自觉服从的前提下，引导、率领被领导者实现共同目标的行为过程。

14领导者与管理者领导行为：

远景引导

联合员工

激励管理者行为：

计划与预算

组织与人员配置

控制◆领导与管理的区别

●

管理职能比领导更宽泛；

●

管理是一种技术，领导更象

一种艺术；

●

领导是做正确的事情，

管理是正确地做事情；

●

领导重在影响和引导，

管理重在控制和协作；

●

领导和管理都需要决策，但

管理主要是常规决策，而领

导更多是非常规决策15领导理论大体可分为三大类：

素质（特质）论、行为论、环境论。

●素质论认为：能否成为一个领导者，很大程度上取决于是否具备领导者的素质。

●行为论认为：领导者最重要的方面不在于领导者的个人素质，而是在各种不同的环境下领导者做些什么，有效的领导者以他们不同的行为区别于其他领导者。

●环境论认为：有效的领导者不仅取决于他们的行为方式，而且取决于领导所处的环境如何。16特质理论该理论主要研究领导者应具备素质，出发点是：领导效率的高低主要取决于领导者的特质，成功的领导者一定有某些共同点。因此，可以根据领导效果的好坏，找出好的领导者与差的领导者在个人品质或特性方面的差别，并由此确定优秀领导者应具备哪些特性。

17领导特质的6大方面生理特征和背景智力情感和情绪驱动力价值与道德领导技能18

日

本使命感

决策思维能力责任感

规划能力依赖性

判断能力积极性

创造能力忠诚性

洞察能力进取心

劝说能力忍耐性

对人理解能力公平性

解决问题能力热情

培养下级能力勇气

调动积极性能力

美

国

合作精神

决策能力

组织能力

授权能力

应变能力

勇于负责

创新能力

敢当风险

尊重他人

品德超人美日企业对领导者的素质要求19首先要有远见，这样才能带领公司实现新的目标；要有足够的动力，真正为客户提供服务；在市场竞争激烈的困难情况下，能激励下属，完成公司的任务；执行力至关重要；当然，永远不变的是职业道德和操守。摩托罗拉是如何选择领导人的？20领导特质理论的局限性：忽视了下属的需要；没有指明各种特质之间的相对重要性；没有对因与果进行区分；忽视了情境因素。21讨论：领袖魅力的领导者的关键特点

有哪些？22自信

远见

清楚表述目标的能力

对目标的坚定信念

不循规蹈矩的行为

作为变革的代言人出现

环境的敏感性23行为理论--

试图从领导的工作行为本身来说明领导的有效性。

◆它关心两个基本问题：

●

领导是怎么做的，即领导的行为表现是什么？

●

领导是怎样或以什么方式来领导群体的？241、领导行为四分图模型

低组织高关心人低组织低关心人高组织低关心人高组织高关心人关心人抓组织252、管理方格论（布莱克Black\莫顿Mouton）

贫乏型管理（1.1）

任务型管理（9.1）

团队型管理（9.9）

乡村俱乐部型管理（1.9）

中庸之道型管理（5.5）结论:

9.9型风格的管理者工作效果最佳。1.91.15.59.19.9对生产的关心对人的关心263、利克特的领导系统模型领导方式的四种类型：1、专断式的集权领导2、温和式的集权领导3、协商式的民主领导4、参与式的民主领导27领导模式的8项特征体现在：领导过程激励过程交流沟通过程互动过程决策过程目标设定过程控制过程绩效目标方面

28勒温的领导作风理论权力定位于领导者

权力定位于群体

权力定位于个人专制放任民主29领导权变理论30坦嫩鲍姆和施密特的领导连续模型

领导的权力领域下属的自由领域以上级为中心的领导以下属为中心的领导31菲德勒权变模型

1、领导者的动机模式－LPC量表2、对领导情境的划分3、领导者与情境的匹配

32领导者动机模式－LPC量表高LPC――面向关系低LPC――面向生产。那些处于这两个范围中间的人被称为“社会自立主义者”，他们倾向于较少关心他人的评价。他们既具有任务驱动型的某些特征，也具有关系驱动型的某些特征。

33领导情境的划分（1）上下级关系（领导者和员工）（2）任务结构（结构或非结构化）（3）职位权力34情境与领导的匹配当面对非常有利和不利的情境时，任务取向的领导者干得更好，而关系取向的领导者则在中等有利的情境，即Ⅳ、Ⅴ、Ⅵ型的情境中干得更好。

35应用意义第一，需要判断哪些领导是任务驱动型的，哪些是关系驱动型的；第二，需要对领导工作环境的有利条件进行仔细的分类；第三，在改变环境还是改变领导者行为方式之间做出选择。

36纳哈雯蒂调整环境的具体方式

1、改变上下级关系增加环境的有利性花更多的时间与下属在一起；安排工作场所以外的活动；把有问题的成员撤出团队；通过更多的回报与资源来提高团队士气；获得人际关系技能的培训减少环境的有利性：减少与下属在一起的时间；使下属不便与你接触；直接参与，而不需要难缠的下属372、改变任务结构增加环境的有利性：

要求转移到熟悉的工作中；避免转移到极为不同的工作中；自愿承担使你增加专业知识的长期任务；寻求清晰有详细说明的任务；主要通过请教专家来了解任务的属性，或获得组织内外的各种培训；积极寻找与利用各种可用的组织资料；把任务分解为小而简单的工作；减少环境的有利性：要求频繁的调动，增加工作的新鲜度；志愿到困难而不寻常的环境中去工作；把问题带到团队中，寻求建议与意见；更多人员参与意见383、改变职位权力增加环境的有利性：●

改进与下属的人际关系●

履行组织的全部权力●

成为一个工作上的专家●

收集信息●

要求增加权威性减少环境的有利性：◆

让团队成员参与决策◆

分散信息◆

下放责任39认知资源理论(1987)－

菲德勒权变模型的新发展

40认知资源，主要指领导者的智力与经验，同时也涉及团体成员的智力与经验。智力资源经验资源群体气氛

41◆认知资源理论所提供的启示是：1、必须考虑压力在领导情境中的作用。2、压力会减弱领导者智力对组织绩效的正面影响。3、提出压力管理的重要性。

42通路-目标理论明确下属的工作目标指明实现工作目标的途径通过奖酬提高下属完成任务的内在激励核心：领导者怎样影响追随者对于他们的工作目标、个人目标和达到目标的途径的感觉。43豪斯的通路－目标理论

环境的权变因素任务结构正式权力系统工作群体特征领导行为指令型支持型参与型成就导向型下属的权变因素教育程度对成就的需要领悟能力愿意承担责任的程度对独立性的需求程度奖酬结果绩效满意441、指示型领导的有效条件当任务要求是模棱两可的，或者当组织程序、法规和政策不清楚时，以指示方式行动的领导者通过对追随者提供必要的引导和心理指导来完成任务。但当追随者对任务十分清楚时，领导者的指示就更像一种阻碍。这种理论预测在7个组织中得到证实。

452、支持型领导的有效条件对完成具有压力、令人沮丧和不满意任务的追随者的满意程度有积极的影响作用。463、成就导向型领导的有效条件对执行模棱两可的、非重复式任务的追随者来说，在领导者的成就导向和追随者对自己的努力将导致有效业绩的预期之间，有着正向关系。而对执行非模棱两可的、重复式任务的追随者来说，领导者的成就导向的大小和追随者对自己的努力将导致良好业绩的预期之间，没有明显的关系474、参与型领导的有效条件如果主体在一个决策或一项任务中是高度自我投入的，或者决策或任务的要求是模棱两可的，参与型领导对追随者的满意程度和激励会有积极的影响，而不管追随者对自我控制、专断主义和独立的需要倾向如何。如果追随者没有努力投入到他们的任务中，或者他们的任务很清楚，那些非专断主义的追随者及对独立与自我控制有高度需要的追随者，会对参与式领导做出有利的反应。

48总结领导者行为在帮助追随者应付环境的不确定性、其他方面的威胁或使追随者沮丧的情况方面，是有激励作用的。而这种激励作用会受到包括追随者的特征和环境特征在内的情境因素的影响。49不成熟－成熟理论（哈佛大学阿吉里斯）不成熟成熟被动主动依赖独立少量的行为能做多种行为错误而浅薄的兴趣较深与较强的兴趣时间知觉性短时间和知觉性较长附属的地位同等或优越的地位不明白自我明白自我控制自我结论：领导者应针对下级不同的成熟程度分别指导．50赫塞和布兰德情境领导模型

51理论假设①领导的效能取决于下属接纳领导者的程度。②领导者所处的情境是随着下属的工作能力和意愿水平而变化的。③领导者根据下属的具体特征确定适宜的领导风格。52成熟度工作成熟度心理成熟度53下属的成熟度分为四种R1－无能力且不愿意R2－无能力但愿意R3－有能力但不愿意R4－有能力并愿意544种具体的领导风格：指导（高任务—低关系）推销（高任务－高关系）参与（低任务－高关系）授权（低任务－低关系）55R1－无能力且不愿意――――指导R2－无能力但愿意――――推销R3－有能力但不愿意――――参与R4－有能力并愿意――――授权

56情景理论模型--低

任务行为(指导行为)高高关系行为低

M4M3M2M1有能力并愿意有能力但不愿意没能力但愿意没能力且不愿意不成熟成熟下属的成熟度S3S4S2S1高工作高关系高工作低关系低工作低关系低工作高关系57该模型告诉领导者如何评价下属，如何选择所定义的四种领导风格，比较灵活，没有硬性和固定的规则。它依据每一种领导风格成功的可能性，建议通过采用适宜的领导风格，取得更好的领导绩效。58第一，如果每个个体的准备水平各异，领导者又怎样去处理团队中的这些不同的准备水平呢？第二，这种模式集中在一个情境因素即下属的准备水平上，忽视其他情境因素（如时间、工作压力等）；第三，该模式假定领导者可以轻易地改变领导风格去适应情境，实际上这是很困难的；第四，就下属的准备水平的考虑，对领导专业员工的意义不大。局限性59第三节

领导的当代观点60一、魅力型领导

魅力是一种能够激起支持和接受的人际吸引力。提供愿景（提供令人鼓舞的愿景、设定高的期望值、保持一贯的行为）激发热情（鼓舞个人热情、表达个人自信、寻求发现和运用成功）激发能力（提供个人支持、同情、表达对他人的信心）61二、领导—成员交换理论强调主管和下属之间不同关系的重要性。主管与少数受信任的下属间建立一种特殊的关系，称为“圈内人”。不在圈内的下属称为“圈外人”。避免负面效应加强程序公平；与员工利益相关的绩效、薪酬和发展标准客观化62三、交易型领导和变革型领导交易型领导与管理类似，包括例行规范的活动。变革型领导指认识到变革的需要，创造引导变革的愿景和有效执行变革的一组能力。领导变革和领导稳定之间的转换63四、诚信领导

诚信指个体拥有、了解和接受自己价值观、信念、情感和需求以及偏好，并以一种与这些内在思想和情感相一致的方式行事。

诚信领导则指一种把领导者的积极心理能力与高度发展的组织情境结合起来发挥作用的过程。64诚信领导者的特点1、不伪装自己。2、承担领导的职责或从事领导活动不是为了地位、荣誉或其他形式的回报，而是出于一种信念。3、诚信领导者是原创者，而不是拷贝者。4、诚信领导者的行为是以自己的价值观和信念为基础。65诚信领导的维度自我意识（了解自我、忠实自我）无偏见加工（平衡加工）诚信行为（个人以一种与其真我相一致的方式行事）诚信关系导向（重视并努力达到关系中的坦率和诚信）66领导的替代者指在工作环境中那些可以替代某种领导者行为的因素，它们不仅使领导行为不可能，而且使其变得不必要。

67领导的抵消者是指在工作环境中那些阻碍着领导按照自己的意志行事，或者会抵消某种领导者行为的影响的因素。（组织的特征、技术、工作及其追随者等）

68领导的加强者是在工作环境中那些可以加强某种领导者行为的影响因素，如工作压力和追随者对领导者的期望。69替代者和抵消者的种类追随者特征1、能力、经验、教养、知识2、需要独立3、专业方向4、不在乎组织奖励

70工作的特征5、没有歧义的日常工作6、方法单一7、自身可以提供成就反馈8、内在的令人满意的特性

71组织的特征9、规范化（明确的目标、计划、责任范围）10、不可易变性（严格、不可改变的规则和程序）11、非常明确的咨询和参谋功能12、紧密结合的工作小组13、组织奖励不受领导者控制14、上下级之间存在空间距离

72抵消者和替代者是有差别的

这14个特征都是领导的抵消者，但并不都是替代者

注意73替代者的构建（1）由专门训练的人组成的紧密结合的小组，，取代了领导者的命令权。（2）提高内在的满意度，弱化了对监督式领导方式的需要。（3）计算机技术，（4）职业教育和社会化能替代正式的领导方式。（5）选择和培养独立能干的个人（6）取代等级制反馈（7）程序替代74加强者的构建（1）提高追随者对领导者的影响力和专业知识的了解（2）增加领导者的职务权力（3）建立组织环境（4）

建立具有良好行为规范的团结的工作小组（5）提高追随者对领导者的依赖程度

75案例：蓝天技术开发公司由于在一开始就瞄准成长的国际市场，在国内率先开发出某高技术含量的产品，其销售额得到了超常规的增长，公司的发展速度十分惊人。然而，在竞争对手如林的今天，该公司和许多高科技公司一样，也面临着来自国内外大公司的激烈竞争。当公司经济上出现了困境时，公司董事会聘请了一位新的常务经理欧阳健负责公司的全面工作。而原先的那个自由派风格的董事长仍然留任。欧阳健来自一家办事古板的老牌企业，他照章办事，十分古板，与蓝天技术开发公司的风格相去甚远。公司管理人员对他的态度是：看看这家伙能呆多久！看来，一场潜在的“危机”迟早会爆发。76第一次“危机”发生在常务经理欧阳健首次召开的高层管理会议上。会议定于上午9点开始，可有一个人姗姗来迟，直到9点半才进来。欧阳健厉声道：“我再重申一次，本公司所有的日常例会要准时开始，谁做不到，我就请他走人。从现在开始一切事情由我负责。你们应该忘掉老一套，从今以后，就是我和你们一起干了。”到下午4点，竟然有两名高层主管提出辞职。然而，此后蓝天公司发生了一系列重大变化。由于公司各部门没有明确的工作职责、目标和工作程序，欧阳健首先颁布了几项指令性规定，使已有的工作有章可循。他还三番五次地告诫公司副经理徐钢，公司一切重大事务向下传达之前必须先由他审批，他抱怨下面的研究、设计、生产和销售等部门之间互相扯皮，踢皮球，结果使蓝天公司一直没能形成统一的战略。

欧阳健在详细审查了公司人员工资制度后，决定将全体高层主管的工资削减10％，这引起公司一些高层主管向他辞职。77研究部主任这样认为：“我不喜欢这里的一切，但我不想马上走，因为这里的工作对我来说太有挑战性了。”生产部经理也是个不满欧阳健做法的人，可他的一番话颇令人惊讶：“我不能说我很喜欢欧阳健，不过至少他给我那个部门设立的目标我能够达到。当我们圆满完成任务时，欧阳健是第一个感谢我们干得棒的人。”采购部经理牢骚满腹。他说：“欧阳健要我把原料成本削减2