销售人员的薪酬制度探讨样本

销售人员薪酬制度探讨建立一套“对内含有公平性，对外含有竞争力”薪酬体系，是现在中国很多企业当务之急。职员薪酬制度是寻求经营成功最有效管理工具之一，制订明确薪酬体系，使其能够提供有效信息并最终促成预期经营结果，这对企业取得成功来说是至关关键。职员薪酬在人力资源体系中占相关键地位。企业用薪酬和职员交换劳动（包含脑力劳动和体力劳动），它是职员在人力市场中价格。正如商品市场中供求规律经过商品价格决定商品供求关系，而供求关系又反过来影响商品价格一样，供求规律这只“一只看不见手”一样影响着销售人员人力市场。这个市场指挥棒就是销售人员人力价格——薪酬。较低岗位进入壁垒，使销售人员，尤其是有一定工作经验销售人员，常常在各个企业之间、各个行业之间跳来跳去。牵引销售人职员作流动驱动力有很多，但最关键一条就是薪酬水平高低。薪酬象一只看不见手，将销售人员从低收入企业推向高收入企业，从低收入行业推向高收入行业。另外，薪酬还是企业隐形传输器。薪酬体系表现是组织内部一套全新价值观和实践方法。它是一套把企业战略目标和价值观转化成具体行动方案，和支持职员实施这些行动管理步骤。事实表明，薪酬体系正在以自己特有方法改变着组织精神面貌，改变着企业全部者和职员关系和企业竞争力和活力，实现企业所追求目标（不仅仅是通常利润）。薪酬作用逐步转变为：不仅是因为企业需要这个体系往返报职员贡献，而更关键是因为企业要经过它来处理企业一些特定问题。市场拥有率对于一个企业生命是很关键，这种关键性性决定了销售人员对于企业关键性。极难想象一支士气低落，素质低下、流动频繁销售队伍会带给企业良好市场业绩。从某种程度上说，市场生命力决定了企业生命力，销售队伍生命力决定了市场生命力。然而，当职员们对达成想要绩效目标并不负担责任时，组织就不可能变成一个绩效卓越企业。承诺和责任不能靠命令和规章制度来取得，它只能靠职员自发和自觉来形成。薪酬能够帮助建立一个任何对手全部不可能复制精神和文化。只有全部这些组成部分能够共同发挥作用，组织才能取得和保持竞争优势。正是因为一支销售队伍质量对于在市场中栉风沐雨企业如此关键，本文才着重探讨销售人员薪酬制度。加之销售人员流动率比较大，薪酬公开程度低，薪酬高低差异大，岗位进入壁垒较低，从岗人数较多，所以研究其薪酬制度对于怎样开发销售人员潜力，使之为企业作出最大贡献，格外有意义。中国外相关薪酬研究已经很多了，专门针对销售人员薪酬研究也或多或少包含于其中。本文对其中部分文件及文章进行了参考。在现实中，尤其在国外企业中，薪酬制度已经不再仅仅是对职员贡献一个赔偿。薪酬制度作为连接企业和职员联络纽带，已经成为表明企业发展动向和引导职员行为一个最有力信号。这些研究促进管理者把绩效改善看成是以薪酬形式发生投资带往返报。这种改变是令人激动，它使人力资源管理变得愈加主动和有战略意义。本人阅读了大量文件，依据自己多年人力资源管理经验，结合案例，对销售人员薪酬计划进行探讨。在此基础上，提出薪酬制度和绩效考评体系匹配程度决定了绩效管理连续性和有效性，薪酬制度和战略之间匹配程度通常决定了战略是否能够有效实施。所以，本文第三章和第四章分别就销售人员薪酬制度和绩效考评匹配、销售人员薪酬制度和企业战略匹配做了探讨。本文中还有部分作者个人工作体会和经验，愿和有志于人力资源工作各位同仁切磋并共勉。第一章销售人员薪酬及其理论基础现在，中国市场竞争空前猛烈，怎样才能战胜对手，提升市场拥有率呢？这就要考虑企业薪酬制度能否留住人才，企业职员之间，薪酬是否公平，和其它企业相比，薪酬是否含有竞争性。假如答案是否定，就需要采取果断方法，只有那些仅期望保住自己职位和薪水平庸职员才会留在企业中，素质较高，能力出色并想干一番事业优异职员会选择更适合自己发展、能表现本身价值企业。本章意在研究销售人员特点，明确销售人员薪酬概念及标准，方便于在科学理论指导下，设计有效薪酬制度。第一节 销售人员及其管理特点研究销售人员薪酬，首先要研究销售人员特点。销售人员作为企业职员中相对独立一个群体，有显著特点。一、销售人员群体特点1、工作时间自由，单独行动多。2、工作绩效能够用具体结果显示出来。3、工作业绩不稳定性。4、对工作安定性需求不大，销售人员常常想到跳槽以改变自己工作环境。其次，她们也试图想经过不停跳槽来找到最适合自己工作从而使自己对未来职业生涯有所计划。二、销售人员管理特征——松散管理销售人员管理含有松散管理特征，期望工作制度富于弹性，能够给她们较多自由，期望得到独立行事机会以证实自己。销售人员日常工作行为必需用科学有效业绩考评制度来约束才能得到规范。销售人员独立开展销售工作，管理人员无法全方面监督销售人员行为，销售人员工作绩效在很大程度上取决于销售人员愿意怎样付出劳动和钻研销售，我们极难用公式化硬性要求来约束销售人员行为，只有用科学有效绩效考评制度和薪酬福利制度来作为指导销售人员从事销售活动指挥棒，才能真正规范销售人员行为，使销售人员全身心投入到销售工作中，提升工作效率。三、销售工作特征——岗位进入壁垒低和财务人员、研发人员、生产人员、技术人员等岗位相比，销售工作平均岗位进入壁垒较低。岗位进入壁垒，就是非本岗人员转换到本岗位并从事本岗工作难易程度。如证券分析员、外科手术医生、新产品开发研究员等岗位，从事其它岗位工作人员要转换到本岗，可能性极小，其岗位进入壁垒较高。而销售人员，从事其它工作人员——不管是从事技术性工作或服务人员，只要身体健康，年纪合适，就可能转到销售岗位上，所以说销售岗位岗位进入壁垒低。以天津大学应届毕业生为例，高分子材料专业、精密仪器和仪表专业、电气自动化专业、机械设计和制造专业、法学专业毕业生中有相当一部分放弃了所学专业，从事起销售工作。较低岗位进入壁垒，使销售成为大家就业切入点。较低岗位进入壁垒，使现在并不从事销售工作人员或新生劳动力随时可能转入到销售队伍中来，进而使销售队伍日益庞大。现有销售人员，如不重新学习新技术（如财务、计算机操作等）转行，则有三种职业出路。一是成长为高级销售经理，能达成这一目标销售人员为数极少；二是转换到管理岗位；三是自己创业。能够看出，从销售队伍中走出来远不如走进去那样轻易，所以销售人员之间竞争也是十分猛烈。四、销售人员分类根据所从事销售工作内容，可将销售人员分为高级营销人员（如销售经理）、通常销售人员（多为用户管理员）、推销人员（包含商场售货员和挖掘用户推销人员）和兼职销售人员。其中销售经理和用户管理员薪酬中固定薪酬所占比重往往高于60%，且总体薪酬水平居于中等以上；而推销人员往往是“低底薪、高分成”甚至“无底薪”薪酬政策，造成推销人员薪酬水平总体较低，且很不稳定。根据销售人员在商品流通链中所处位置分，销售人员可分为厂家销售人员和商家销售人员。厂家销售人员（如彩电生产厂商销售人员）不直接面对消费者，而是面对商家，面对经销商，其关键工作内容是用户管理，是开发新用户和维护老用户，是规范价格，维护市场；商家销售人员（如家乐福销售人员）则直接面对用户，进行店面管理和现场管理。厂家销售人员薪酬计划往往采取复累计划（后文中会提到），其中基础薪酬在总薪酬中所占比重随企业不一样而不一样；商家销售人员薪酬计划则更多采取基础薪酬制，并用部分经营指标对销售人员基础薪酬进行考评。就现在中国现实状况而言，商家销售人员比厂家销售人员平均薪酬水平高，且有大量灰色收入，这也是中国流通领域尚需规范一部分。五、“灰色收入”问题在销售人员薪酬中，有一点是本文不可能提到，但又是每个中国企业在销售管理中不可回避问题，即在中国企业对销售人员进行薪酬管理必需要考虑（最好是先杜绝）工作中“灰色交易和收入”。没有这一前提，再有效薪酬计划和激励措施全部会显得苍白无力。管子曰：“利出一孔者，其国无敌；出二孔者，其兵半拙；出三孔者，不能够举兵；出四孔者，其国必亡。”[1]怎样使众多利益之“孔”归结到薪酬这一“孔”上将是中国企业对销售人员进行有效薪酬管理另一关键。第二节 销售人员薪酬概念一、销售人员薪酬概念企业支付给销售人员薪酬（compensation）分为外在薪酬和内在薪酬两大类，二者组合称之为“全方面薪酬”。外在薪酬，关键指为销售人员提供可量化货币性价值，比如基础工资、佣金、奖金等短期激励薪酬，退休金、医疗保险等货币性福利，和企业支付其它多种货币形式开支。内在薪酬则是指那些给销售人员提供不能以量化货币形式表现多种奖励价值，比如对工作满意度、培训机会、提升个人名望机会、优异企业文化、相互配合工作环境，和企业对个人表彰等等。[2]外在薪酬和内在薪酬各自含有不一样功效，它们相互补充，缺一不可，忽略精神方面激励，一切全部想用钱来处理问题，一样会伤害职员主动性。本文所研究薪酬关键是指外在薪酬，即薪酬中可用货币量化部分，其中又关键探讨基础薪资、奖金、佣金和红利支付直接货币性酬劳，而其它多种以间接货币形式支付福利（如多种保险、住房补助等），只是捎带提及，不作关键。基础薪资：依据销售人员销售技能、工作复杂程度、责任大小、和劳动强度为基准，按职员完成定额任务（或法定时间）实际劳动消耗而计付工资。它在销售人员总薪酬中所占百分比依据企业、职位、时期不一样而不一样。奖金（或佣金）：依据销售人员超额完成任务、和优异工作成绩而计付薪资。其作用在于激励职员提升工作效率和工作质量，所以又称“效率薪资”或“刺激薪资”。津贴：为了赔偿和激励职员在恶劣工作环境下劳动而计付薪资，[1]或对交通、通讯等付出赔偿。它有利于赔偿销售人员延长劳动时间、并常常出差等具体付出。福利：为了吸引销售人员到企业工作或维持企业骨干人员稳定性而支付作为基础薪资补充若干项目，如失业金、养老金、午餐费、医疗费、退休金及利润分红等。总而言之，销售人员薪酬是企业对职员为企业所做贡献、包含她们实现绩效，付出努力、时间、学识、技能、经验和发明支付对应回报和答谢。这实质上是一个公平交换或交易。薪酬各个组成部分含有下图1-2所表示特征：差异性Ⅰ.基础薪资Ⅱ.奖金Ⅲ.其它福利Ⅳ.保险刚性图1-2薪酬四分图资料起源：叶向峰、黄杰、张玲、孟庆波，《职员考评和薪酬管理》，1999年10月，企业管理出版社，第248页图中横坐标代表刚性，即不可变性；纵坐标代表差异性，即薪酬各部分在不一样职员之间差异程度。保险指国家法定社会统筹保险。如在天津人力市场，社会统筹养老保险、失业保险、医疗保险属于企业和职员必需共同参与保险，其刚性很强。其它福利是指除法定保险以外福利，如防暑降温费，其刚性较弱，差异性也不大。对于销售人员来说，以上各个部分在不一样薪酬制度中所占百分比不一样，其薪酬制度出发点也不一样，在以后章节中会有所叙述。二、决定销售人员薪酬权变原因1、职员付出劳动。任何国家任何时期，职员薪酬水平全部要受到她所提供劳动量影响。这包含两方面含义：其一，职员只有为企业劳动才可能得到工资性收入；其二，职员劳动能力大小有别，相同条件下，所能提供现实劳动量多少就不一样。这种现实劳动量差异是造成薪酬水平高低差异基础原因。[1]如安利化妆品在中国市场销售一样，很多企业全部采取销售额（或开单量、回款额）作为衡量销售人员付出劳动指标，销售人员只有售出产品才会有收入（或分成），并随销售额大小而不一样。2、销售人员职位。职位高低是以责任为基础，责任是由判定或决定能力而产生。通常情况下，职务高人权力大，责任也较重，所以其薪酬较高。这么就能够说明为何销售经理薪酬高于通常销售人员，因为销售经理决定和判定正误对于企业产品市场、信誉和赢利等产生重大影响，必需支付和其责任相当合适薪酬水平。3、销售人员受教育程度。销售人员作为企业和用户（包含终端用户和经销商）纽带，代表企业和用户接触，其本身一言一行表现出企业文化层次。使销售人员基础薪资和其受教育程度挂钩，首先是对销售人员前期投资回报，其次表现出企业对知识和文化认可，对于留住高文化层次销售人员起到主动作用。4、销售人员销售经验。薪酬水平（通常是薪酬中固定部分）和职员岗位经验成正比，这有利于促进职员愿意不停学习产品知识，不停接收培训，提升销售能力和工作效率。5、为企业服务年限（工龄）。工龄长职员薪酬通常高部分。关键是为了降低人员流动。连续计算为企业服务年限并和薪酬挂钩有利于稳定职员队伍，降低流动成本作用，并能提升职员对企业忠诚度。但对于销售人员来说，这个权变原因不能占有过高比重。销售人员正常流动是必需，假如工龄占权重过高，可能造成老职员和新职员基础工资差异过大，产生内部不公平。6、企业负担能力，即企业盈利能力。有企业（如Cisco企业）盈利能力高，其销售人员薪资和福利水平也居于同行业前列；而中国家电行业利润空间小，其销售人员平均薪酬就偏低。7、地域差异。薪酬水平是同企业当地经济发展水平成正比。这也是外派销售人员薪酬比较难于管理原因之一。8、行业间薪酬水平差异。在在诸如医药、IT行业销售工作中，销售人员薪酬水平高，因为这些行业销售工作中包含了一定技术支持，如医药行业销售人员必需有医药类教育背景，IT销售人员必需含有一定科技知识，相比其它销售人员，其岗位进入壁垒高，薪酬也高。9、劳动力市场供求情况。当市场上一些销售人员人员（如高级销售经理）供给不足时，其薪酬水平会提升。相反，当市场上一些销售人员需求大于供给（如一般销售人员）时，其薪酬水平会下降。第三节销售人员薪酬管理标准在销售人员薪酬管理中，有以下标准要遵照：一、公平性企业职员对薪酬公平感，也就是对薪酬发放是否公正认识和判定，是设计薪酬制度和进行薪酬管理时要考虑首要原因。公平赏罚是取得职员信任、争取职员支持并为企业作出更大贡献基础。当职员为企业努力工作、业绩突出时，不管她是企业骨干，还是通常职员，也不管她以前曾有过什么过失，全部应该公平给奖励。对于在同一个部门工作职员，假如她们为企业作出贡献大小相同，且其它原因也相近，那么就应该付给她们相同或相近薪酬水平。这么，职员才不会埋怨企业薪酬制度不公平，才不致于消弱士气。在企业薪酬管理中，薪酬公平实现经过四个路径：（1）外部公平（ExternalEquity），即同一行业同一地域或相同规模不一样企业中类似岗位薪酬应基础相同。因为这类岗位对职员知识、技能和经验要求相同，付出脑力和体力也相同，薪酬水平应大致相同。如天津市场上TCL、康佳、长虹彩电销售人员，属于同一行业同一地域且规模相当不一样企业中类似岗位，薪酬水平含有外部可比性。在这种外部比较中，销售人员能够得出自己薪酬是否含有外部公平性。外部公平是企业吸引和留住职员一个关键原因。（2）内部公平（InternalEquity）。在同一企业中，不一样岗位职员所取得薪酬应正比于其各自为企业所作出贡献。工作评价是衡量内部公平关键依据。（3）团体公平（TeamEquity）。很多岗位和绩效评定，不是以职员个体为单位，而是以团体为单位，所以，内部公平还表现在不一样团体之间。维护团体之间公平方法是建立科学和严格集体绩效评定体系，根据团体内部公平标准进行组员之间酬劳分配。[1]（4）个人公平（EmployeeEquity）。即同一企业中占据相同岗位职员，所取得薪酬应和其贡献成正比；一样，不一样企业中岗位相近职员，其薪酬水平也应基础相同。为了确保企业中销售人员薪酬制度公平性，企业高层主管应注意以下几点：（1）薪酬制度要有明确一致标准作指导，并有统一，能够说明规范作依据。（2）薪酬制度要有民主性和透明性。当职员能够了解和监督薪酬制度制订和管理，并能对制度有一定参与和讲话权时，猜疑和误解便易于冰释，不平感也会显著降低。如天津TCL电器销售设计并实施了销售人员绩效和奖金挂钩方案，并将方案和职员共同探讨、修正，使职员了解奖金发放措施。销售人员每个月奖金是在职员监督下计算出来，不是老板“拍脑门拍出来”，含有民主性和透明性。[2]（3）销售经理要为职员发明机会均等，公平竞争条件，并引导职员把注意力从结果均等转到机会均等上来。假如机会不均等，单纯收入和贡献比均等并不能代表公平。如北京TCL电器销售就没有给销售人员发明均等机会，使销售人员在付出相同努力和劳动情况下，彩电销售人员平均月薪在人民币一万元左右，而白色家电销售人员平均月薪只有4000元。机会不均等，收入也不均等，使企业薪酬制度失掉公平性，带来很多负面效果。[3]二、竞争性它是指在社会上和人才市场中，企业薪酬标准要有吸引力，才足以战胜竞争对手，招到企业所需销售人员，同时也能留住优异销售人员。企业薪酬竞争力直接和企业外部薪酬政策相联络。企业外部薪酬政策关键是处理企业和外部市场关系。薪资政策制订，反应了企业决议层是否将薪资作为提升企业竞争力一个有效手段。在分析同行业薪酬数据后，企业能够依据企业情况选择不一样薪酬水平。同产品定位相同是，在薪酬定位上，企业能够选择领先策略或跟随策略。薪酬上领头羊未必是品牌最响企业。因为品牌响企业依靠其综合优势，无须花费最高工资也可能找到最优异人才。往往是那些后起之秀最易采取高薪政策，她们多数在创业早期或快速上升期，期望经过挖到一流人才来快速拉近和巨头企业差距。薪酬政策制订时常见专用术语是25P、50P、75P。假如有100家企业（或职位）参与薪酬调查，薪酬水平根据由低到高排名，它们分别代表排名第25位（低位值）、第50位（中位值）、第75位（高位值）。如摩托罗拉（中国）企业这么一个采取75P薪酬政策企业，需要雄厚财力、完善管理、过硬产品支撑，因为薪酬含有刚性，降薪几乎不可能，一旦企业市场前景不妙，将使企业留人变得困难。不一样企业有不一样薪酬政策。尤其是销售人员薪酬政策，差异尤其大，且和企业中其它岗位薪酬政策也不一样。以天津TCL电器销售为例，销售人员和其它职员有着不一样薪酬政策。企业中通常职员，薪酬水平为60P，即市场平均水平略偏上，关键干部，薪酬水平为75P，即市场中上水平，销售人员，薪酬水平为80P，即市场较高水平。[1]假如企业所需销售人员属于技术型销售人员（如IBM中国企业销售人员），且供给量有限，那么就应该使薪酬水平在同行业中处于较高水平，这么才能得到自己所需要高素质人才，并使她们真正为企业所用，充足挖掘其潜在人力资源。即使是一般销售人员（如饮用水推销员），供给量丰富，企业“开价”也应最少不低于市场平均水平，这么才能使薪酬含有竞争力。比如Cisco企业薪水标准是中间值偏上，奖金是上上，股票价值是上上上，加起来在业界水平是上上。在业界流传一个笑话是：Cisco薪水太含有激励性，担心大家实现了个人经济目标，提早退休。听说竞争者对Cisco比较敏感，因为Cisco薪资水平很有竞争力。[2]三、激励性在企业内部，不一样职务、不一样等级、不一样销售业绩销售人员之间薪酬水平应该有一定差距，从而不停地激励职员提升工作绩效，因为当她们因业绩突出时，将取得更高薪酬水平。除此之外，合适拉开不一样销售业绩销售人员之间薪酬差距，还能够吸引其它企业，有时甚至是竞争对手中优异销售人员到本企业来工作，不仅增强了本身实力，而且消弱了对方竞争力，从而使本企业在竞争中处于有利地位，不停扩大市场份额，不停成长。含有激励性薪酬能够增强职员责任感，并调动她们主动性和工作热情，发明一个奋发向上，主动进取得企业气氛。职员责任感不只是职员满意程度，职员责任指是职员所感觉到工作发挥程度，所感觉到被管理组织有效程度，在工作中满意程度。[1]只有在这么一个充满职员责任感组织气氛中，企业才会不停成长为著名管理学家彼得•圣吉在《第五项修练》中所提出学习型组织。相反，假如企业内部销售人员之间销售业绩不一样而薪酬差距却不大，不足以产生足够吸引力，职员便失去了奋斗目标，优异、能力出色销售人员不甘于埋没自己才华，常常会辞职而去。而那些没有辞职职员多半工作主动性也不高。四、经济性销售人员薪酬通常包含基础薪资（保底薪资或固定薪资）和佣金（或奖金）。基础薪资应计入企业人力成本，而佣金或奖金往往计入销售费用。因为基础薪资在大部分销售人员薪资中所占比重不高且不是本文讨论关键，全部这里所指经济性关键指销售人员佣金（或奖金）部分。提升销售人员佣金水准，能够提升其竞争性和激励性，同时也不可避免造成企业销售费用上升和销售利润下降，这一点在销售类企业中尤为关键。所以，佣金水平高低不能不受经济性制约，即要考虑销售毛利率大小。另外，行业性质及成本组成也影响着销售佣金高低。在诸如家电等毛利率比较低行业中，销售佣金在总销售费用中比重可高达50％，这时，佣金水平稍有提升，会使销售成本显著提升；但在手机等销售毛利率较高行业中，佣金却只占销售成本10％～20％，而销售人员工作热情和革新性、开拓性，却对企业在市场中生存和发展起着关键作用。当然，企业高层主管在考察销售费用时，不能仅看佣金水平高低，还要看职员绩效水平。实际上，职员绩效水平对企业产品竞争力影响会大于销售费用原因。总而言之，经济性标准就是：化最少钱办最多事。五、正当性指企业销售人员薪酬制度必需符合现行法律法规。如天津市场上，部分中小企业销售人员薪金往往是三、四百元低薪加分成，销售人员假如该月没有业绩，就只有那一点点低薪，这就不符合天津市最低工资标准要求（天津市最低工资标准是412元）。有老板愈加黑心，不仅不为销售人员缴纳社会保险，而且在职员到岗25天时以“试用期不合格”为由炒掉职员，苛扣销售人员收入，这些做法全部严重违反了薪酬制度正当性。《劳动法》即使是中国一项关键法律，但在现在情况下，国有企业和私营企业极难真正落实《劳动法》及各地相关劳动法规，这关键是因为劳动力供求失衡造成。劳动用工法制化建设，还有很长路要走。第四节销售人员薪酬制度理论基础很多激励理论全部在销售人员薪酬中得到了应用，本节讨论是应用最广泛两种理论：公平理论和激励——保健理论。一、公平理论在销售人员薪酬管理中应用史坦斯•亚当斯（J.StancyAdams）提出公平理论（equitytheory）说明了为何公平性对于企业薪酬制度公平性十分关键。这种理论提出，大家会思索自己从工作中得到（产出）和投入到工作中（投入），然后把自己投入——产出比和其它相关人员投入——产出比相比较。[1]图1-3所表示：表1-1公平理论比率比较 感觉Oa/Ia<Ob/IbOa/Ia=Ob/IbOa/Ia>Ob/Ib 职员a因为酬劳过低产生不公平公平职员a因为酬劳过高产生不公平Oa/Ia，代表职员a产出/投入之比；Ob/Ib，代表职员b产出/投入之比。资料起源：（美）斯蒂芬•P•罗宾斯著，孙建敏、李原等译，《组织行为学》第七版，1998年8月，中国人民大学出版社，P.469假如职员百分比和相比较其它人百分比相等，那么就是公平状态。当职员感到比率不相等时，就会产生公平担心。而这种消极担心状态能提供一个动机使大家采取行动以纠正这种不公平。[2]职员选择参考物使公平理论更复杂。证据表明，所选择参考物是公平理论中一个关键变量。职员能够选择4种参考物：1、 自我——内部：职员和本组织中不一样职位或不一样销售业绩人员相比较。2、 自我——外部：职员和本组织以外不一样职位或不一样销售业绩人员相比较。3、 她人——内部：职员和所在组织中其它人或群体相比较。4、 她人——外部：职员和所在组织以外其它人或群体相比较。所以职员可能把自己和好友、同事或其它组织中组员相比较，也能够和自己过去工作经验相比较。职员采取哪种参考对比方法，不仅受到职员所掌握相关参考人员信息影响，而且受到参考人吸引力影响。我们在这儿关注4个中间变量——性别、任职期、在组织中地位和受教育或职业化程度。在企业中任期短职员可能不太了解组织中其它人信息，所以她们依靠于自己个人经历。不过，任期长职员更多用同事作比较。高层次销售职员——受教育程度较高人员和销售经理——可能含有愈加全球化态度，掌握更多相关其它组织中大家信息。所以，这些类别职员进行更多她人——外部比较。基于公平理论，当职员感到不公平时，会采取以下6种选择中一个：1、改变自己投入（如，不再那么努力提升销售额）。2、改变自己产出（如，销售人员单纯经过加大铺货来增加销量并增加自己收入）。3、改变自我认知（如，“我曾认为自己销售业绩通常，不过现在我意识到我比其它任何人工作全部更努力）。4、改变对其它人见解（如，“小孙工作不像我以前认为那样令人满意”）。5、选择另一个不一样参考对象（如，“白色家电销售人员可能不如彩电销售人员收入高，但却比通讯销售人员收入高”）。6、离开工作场所（如，辞职）。公平理论认为，个人不仅关心自己经过努力所取得酬劳绝对数量，也关心自己酬劳和其它人酬劳关系。她们对自己投入和产出和其它人投入和产出关系作出判定。在一个人投入（如努力、经验、受教育水平和能力）基础上，对产出（如工资水平、加薪、认可和其它原因）进行比较，当大家感到自己产出——投入比和其它人产出——投入比不平衡时，就会产生担心感。这种担心感又会成为她们追求公平和公正激励基础。[1]公平理论提出了和销售人员不公平酬劳相关2种见解：1、假如以时间计酬，那么销售人员酬劳就表现为单一薪资制（下一章中会提到），即在一段时间内，薪酬为一固定值，不随销售人员绩效改变而改变。酬劳过高销售人员会经过提升业绩以确保公平，而酬劳过低销售人员会降低自己业绩，或经过增加自己灰色收入以确保公平。2、假如以销售业绩计酬，那么销售人员薪酬就表现为佣金制（在下一章中会提到），酬劳过高职员会经过规范用户渠道，优化库存结构等投入增加去寻求平衡，而酬劳过低职员会经过透支市场或违规操作来提升销量，从而提升收入，确保公平。这些见解已被现实中普遍存在事实所支持，但要附加部分辅助限制条件。第一，在大多数工作环境中，酬劳过高带来不公平看来对行为没有十分显著影响。很显然，和低酬劳带来不公平相比，大家更能容忍酬劳过高带来不公平，或说，更能使之合理化。第二，不是全部人全部对公平敏感。第三，即使本节相关公平理论对销售人员薪酬影响着眼于工资和佣金，但销售人员更轻易从组织其它酬劳或销售费用分配中寻求公平。比如，很多证据表明，灵活通讯费、招待费等销售费用在大多数销售人员公平方程中起到产出作用。近期研究多指向扩展公平或公正含义。从历史上看，公平理论转眼于分配公平（distributivejustice），即个人间可见酬劳数量和分配公平。不过，公平也应考虑程序公平（proceduraljustice）——用来确定酬劳分配程序公平。证据表明，分配公平比程序公平对职员满意度有更大影响，相反，程序公平更轻易影响职员组织承诺、对上司信任和流动意图。全部管理者需要考虑分配决议过程应公开化，应遵照一致和无偏见程序，采取类似方法增加程序公平感。经过增加程序公平感，职员即使对工资、晋升和其它个人产出不满意时，也可能以主动态度看待上司和组织。总而言之，公平理论表明，对大多数销售人员而言，激励不仅受到绝对酬劳影响，还受到相对酬劳影响。二、激励——保健理论在销售人员薪酬管理中应用激励——保健理论（motivation-hygiene）由心理学家弗雷得里克•赫兹博格（FrederickHerzberg）提出。她本着这么信念：个人和工作关系是一个基础关系，她对工作态度在很大程度上将决定其成败。传统见解满意不满意赫兹博格见解满意没有满意不满意没有不满意图1-3二元连续统一体资料起源：（美）加里•德斯勒著，刘昕、吴闻芳等译，《人力资源管理》第六版，9月，中国人民大学出版社，P.170赫兹博格研究表明了一个二元连续统一体存在：“满意”对立面是“没有满意”，“不满意”对立面是“没有不满意”。图1-3所表示：依据赫兹博格见解，带来工作满意原因和造成工作不满意原因是不相关和截然不一样。所以，管理者若努力消除带来工作不满意原因，可能会带来平静，却不一定有激励作用。她们能抚慰职员，却不能激励她们。所以，赫兹博格把企业政策、监督、人际关系、工作环境和工资这么原因称为保健原因（hygienefactors）。当含有这些原因时，职员没有不满意，不过她们也不会带来满意。假如企业想在工作中激励职员，要强调成就、认可、工作本身、责任和晋升，这些原因是激励原因。[1]赫兹博格激励——保健理论在销售人员薪酬制度中有着关键应用。企业在设计销售人员薪酬制度时应充足利用激励——保健理论，既要考虑保健原因，使职员有一部分稳定收入，增强职员责任感及组织承诺，降低不满意，又要考虑激励原因，给每个销售人员充足发挥个人能力空间，增加满意。激励原因和保健原因在薪酬总额中所占百分比要经过细致市场调查来确定，只有这么，才能建立合理有效薪酬制度。绝大多数企业对推销员实施“低底薪、高分成”甚至“无底薪”薪酬制度，这意味着推销人员收入不稳定，缺乏保障。有企业甚至不和推销员签署劳动协议，没有社会保险，这种薪酬制度严重忽略了保健原因。当保健原因在职员总薪酬中所占百分比太低甚至没有时，职员对组织，对所销售品牌几乎谈不上认同，职员销售行为也大多集中在短期行为，流动率加大，对企业不满情绪严重。尤为关键是，实际上，销售工作业绩由很多非人为原因所决定，一个推销员即使费尽百般口舌，做出万般努力，最终也有可能一无所获。此时，再完善激励原因也成为空中楼阁，真正对职员有意义是保健原因，三、四百元保健原因显然是不合理。合理分配销售人员薪酬中激励原因和保健原因含相关键意义。以天津TCL电器销售为例，企业在改革销售人员薪酬制度时，调查了销售人员期望怎样分配保健原因（基础薪资）及激励原因（奖金）在总薪酬中百分比。调查结果表明：销售人员对保健原因期望百分比是50％上下，即二分之一左右，而激励原因占剩下二分之一。该百分比实施后，产生了主动效果。当销售经理对销售人员工作质量进行和薪酬挂钩绩效管理时，得到了职员认可和支持。因为往最坏处计划，就算销售人员对销售网络管理差到得不到奖金，销售人员也有基础薪资这个保健原因，况且，对本身工作绩效进行和奖金挂钩绩效管理，有利于提升职员业务能力及职业化水平，有利于企业长久发展，有利于提升销售人员总薪酬。[2]激励——保健理论良好利用会使薪酬更有意义。薪酬对每个职员除了有财务方面影响外，还有精神上作用；对部分人来说，她们从薪酬中看到只是金钱；不过，对另外部分人来说，薪酬意味着对她们价值认可。这说明，在进行销售人员薪酬管理时，既要考虑她们保健原因，又要照料她们激励原因。企业应努力为职员们提供多维薪酬回报。薪酬计划价值取决于它是怎样设计、它关键特征被职员了解程度怎样，它怎样为参与计划职员提供反馈，和经理们为支持它付出了多大程度努力。其中怎样为参与计划职员提供反馈尤为关键。为职员举行庆贺仪式或计划特殊活动，以表彰她们取得成就，这种薪酬计划反馈强调了激励原因在职员中所起主动作用，它发明价值大于财务奖励或其它有形奖品，而且能够从正面强化企业文化影响。而那些直接给职员发奖金，极少或没有其它贡献认可方法组织可能需要花更多钱才能收到一样效果。所以，良好利用激励——保健理论，组合应用财务和非财务薪酬支付方法，二者组合能够产生乘数效应，从而使薪酬更有意义。第五节销售人员薪酬管理中常常碰到多个问题一、薪酬秘密发放问题保密工资制是经过灵活反应企业经营情况和劳务市场供求情况，并对职员工资收入实施保密一个工资制度。这种工资制度在一些企业中比较盛行。保密工资制度是一个争议较大薪酬管理制度，或说是一个管理方法，它含有部分优点，也有很显著弊端，其优点在于：避免职员之间在工资上攀比，降低因分配不均产生矛盾；在工资确定时，能够较充足吸纳职员意见，有利于调动职员主动性；管理者能够依据企业对短线工种和特殊人员配置要求，保持企业各类人员之间合理配置。因为大多数人有高估自己付出而低估她人付出倾向，并很轻易接收自己薪酬高于她人，哪怕这种高薪酬是不公平。为了避免“不患寡而患不均”争议和以后尴尬，很多企业将相互薪酬保密。这么，大家全部不知道她人薪酬水平，自然不会有相互尴尬局面出现。不过，从另一个角度考虑，这种做法极易产生一个相反效果，即：越是保密，越轻易引发职员怀疑。在通常情况下，职员猜测是不正确，她们常常高估她人薪酬，而认为自己薪酬偏低。这会加深职员对薪酬不满。依据美国部分学者研究显示：职员有一个高估较低职位薪酬，而低估较高职位薪酬倾向，这种错误猜测会造成上级和下级之间薪酬差距较实际上差距愈加缩短。[1]这种被压缩了上下级薪酬差距，降低了职员对升职爱好，同时，对上级也没有太大主动性。同时，将薪酬保密也成了掩饰部分不公平现象薪酬制度，许可了部分不良习惯蔓延而不被发觉，不被职员指控。相反，假如将正确薪酬信息传输给职员，并向职员解释清楚，能够降低职员作犯错误猜测，而且对企业薪酬制度有正确认识，从而直接影响职员工作态度。而且，因为薪资不公开，不宜发挥工资和奖金激励作用。至于薪酬资料应开放到哪一个程度要视企业特点而定。通常做法是公开薪酬制度、薪级制度和能够晋升职级，每一个薪级起薪点，最高顶薪点和每个职点薪酬，而部分职员具体数目，能够合适保密。二、招聘市场起薪问题现在劳动力市场薪酬竞争，说到底是对人才竞争。确保企业在外部薪酬竞争中能够取得更大优势，包含到很多薪酬政策和技巧问题。其中，招聘市场起薪问题就是一个比较关键步骤：假如起薪低，招不来质量高职员；起薪高会碰到两个最直接问题：其一，总成本中人工成本控制问题。工资水平上升，有一个联带关系，引发总成本上升，在很多情况下，企业不能支付很高薪资是因为受成本约束，“心有余而力不足”。其二，和原有职员工资关系问题，怎样避免新人比旧人薪资高得太多，尤其是干一样，或类似工作，不然就会由所谓外部公平造成内部不公平。在起薪制订上，部分常规技术性问题是：1、兼顾学历及同工同酬，在没有科学标准衡量前提下（比如技术资格证书），能够根据学历起薪；2、不一样学历起薪虽不一样，但做同一职务，则职务起薪要一样；3、起薪要有一定公开标准，多种福利也要有公开标准；4、要有明确调薪政策及标准。现在企业对于销售人员在市场上起薪问题上普遍存在着两种做法。一个是“顶薪减扣分”，另一个是“低薪加得分”。如某企业对销售人员是“顶薪减扣分”，如招聘时说明起薪是3000，实际上只有当销售人员全额完成销售任务时才能够拿到“全薪”，如完成任务80％，则只拿到3000*80％＝2400元，若再有其它不佳表现，可能还要扣罚一部分薪资。这种起薪策略优点是比较轻易形成招聘市场薪酬竞争力，且职员对薪酬有明确期望值，缺点是让职员有一个被愚弄感觉，并在长久为企业服务过程中时时被笼罩在处罚之中，当职员被扣工资有多有少时会产生不公平感，会认为销售计划制订不合理，对销售队伍稳定性不利。克服这些缺点方法关键有在销售人员日常管理中增加奖励项目，改变“只罚不奖”情况，另在制订销售任务时，销售主管要和职员进行有效沟通，使双方达成共识，而不是把销售任务强加给职员。采取“低薪加得分”企业，是在招聘时说明起薪多少，在实际薪酬管理中每个考评周期依据销售业绩再给职员一定数额佣金或奖金。销售人员实际薪酬往往比在招聘市场上谈到薪酬水平要高。这种起薪策略优点是让职员工作绩效得到认可、奖励而不是处罚，促进职员愈加主动工作，提升销售队伍稳定性，缺点是在招聘市场上不轻易形成企业薪酬竞争力，有时会所以错过优异销售人员。第二章销售人员个人薪酬计划相关销售人员薪酬计划已经有很多研究，并得到了广泛应用。本章第一节从广义角度，借助马斯洛需要层次理论及部分调查数据，分析了销售人员普遍需求；第二节着重介绍了销售人员多个常见个人薪酬计划，至于团体薪酬计划，在本章中未作探讨。第一节销售人员需求分析企业销售业绩难以上升因，除产品、市场、营销策划等原因外，关键在于“以人为本”标准未能落实到企业营销管理制度中去，在销售人员业绩考评和薪酬制度中表现“以人为本”标准，首先应认真研究销售人员需求、销售人员潜力，在此基础上才能制订出切合实际、科学有效销售人员考评和薪酬制度。一、马斯洛需要层次理论亚伯拉罕•马斯洛（AbrahamMaslow）在1943年出版《人类激励理论》一书中提出了需要层次理论(hierarchyofneedstheory)，认为人类有5个层次需要。图2-1所表示：第五级需要第四级需要高层次需要第三级需要第二级需要低层次需要第一级需要资料起源：（美）加里•德斯勒著，刘昕、吴闻芳等译，《人力资源管理》第六版，9月，中国人民大学出版社，P.167图2-1需要层次理论其中，生理上需要、安全上需要和全部属于低层次需要（lower-order-needs），这些需要经过外部条件就能够满足；而情感上需要、尊重需要和自我实现需要(self-actualization)是高层次需要（higher-order-needs），它们是经过内部原因才能满足，而且一个人对尊重和自我实现需要是无止境。马斯洛和其它行为科学家全部认为，一个国家多数人需要层次结构，是同这个国家经济发展水平、科学技术水平、文化和人民受教育程度直接相关。在不发达国家，生理需要和安全需要占主导人数百分比较大，而高级需要占主导人数百分比较小；在发达国家，则刚好相反。在同一国家不一样时期，大家需要层次会伴随生产水平改变而改变，戴维斯（KDavis）曾就美国情况作过估量，以下表2-1所表示：[1]表2-1对美国工人需要结构改变估量需要种类 1935年百分比 1995年百分比生理需要安全需要感情需要尊重需要自我实现需要 35％45％10％7％3％ 5％15％24％30％26％资料起源：[美]凯茨•大卫斯著：《组织行为学》（上册），1998年，经济科学出版社，第54页二、中国现阶段企业职员需求分析分析中国现阶段企业职员需求是我们真正能够在薪酬支付方面实现需要最大化前提。中国企业体制复杂，经济发展水平、管理水平相差悬殊，只有具体分析本企业地域经济发展水平、管理体制、经济发展阶段、行业性质、职员组成等，才能有针对性设计出合理薪酬支付政策。依据1995年9月25日《文汇报》载“世界部分国家和地域经济实力最新统计”显示，中国人均国民生产总值是日本1/90，是美国1/60，是新加坡1/51，是澳大利亚1/40，是韩国1/20，是泰国1/5。从这一比较中，我们大致能够看出中国人在经济需要满足方面相对差距。经济需要是从物质需要基础上产生，它又是文化需要和精神需要基础。所以，在中国现阶段，经济需要应该成为企业职员首要需要。表2-2和表2-3从实证角度说明了针对不一样需要薪酬激励效果。三、销售人员需求对企业来说，把握职员真实需要有效途经是尊重职员个人判定。因为，对每一位管理者来说，她自己对下属需要推断总是间接，含有主观原因，尤其轻易受到自己经历和观念影响。所以，在管理者对职员需要认识和职员自己对需要判定之间往往存在着差异，这时管理者所采取激励方法就达不到预期效果，并有可能出现负效果。调查表明，底薪较低推销人员、商场售货员需求在马斯洛需求层次论中关键表现为较低层次需求即生理上需要、安全上需要和感情上需要。而基础工资在当地社会平均工资以上，另有销售佣金或奖金销售人员需求在马斯洛需求层次论中关键表现为较高层次需求即安全上需要、感情上需要和尊重上需要。销售人员除了生存、安全、生理、心理、发展等方面需求外，我们还必需愈加重视她们和营销工作实践相关具体需求，比如：（1） 对良好营销内部环境需求；（2） 对学习、提升、锻炼业务知识和业务技能需求；（3） 对表现个人能力和作出突出业绩机会需求；（4） 对竞争需求；（5） 对被认可、激励、表彰和晋升需求；（6） 对合理个人经济待遇和享受良好福利需求。经过科学绩效考评和薪酬福利制度，最大程度满足销售人员多种需求，让销售人员体会到“干多干少不一样，干好干坏不一样，贡献多少不一样，贡献多了不白干”业绩考评精神和利益分配制度。在销售团体中形成你争我赶竞争气氛，是提升销售人职员作热情和工作主动性根本确保之一。表2-2中国企业职员需要层次需要分类 需要具体内容 综合得分率均值 位次生理需要 （1） 工资奖金高（2） 住房条件好 7.136 1安全和依附需要 （3） 工作稳定（4） 工作轻松（5） 厂内人际关系好（6） 领导办事公正 6.451 2尊重需要 （7） 社会地位高（8） 工作有意义（9） 工作成绩能得到认可 6.426 3自我实现需要 （10）个人有发展前途（11）工作能发挥自己才能 7.032 4资料起源：杜海燕编，《管理效率基础：职员心态和行为》，1994年版，上海人民出版社，第50——51页。表2-3不一样激励方法激励效率等级 奖励形式 奖励效果评价（％）1234567891011121314151617 调工资优先考虑分配住房或改善住房条件奖金评较高职称公费旅游、疗养提升有价值奖品休假评选劳动模范给进修机会评选优异工作者工作得到领导、同事好评企业通报表彰上光荣榜领导在会上表彰墙报表彰厂广播站表彰 96958274737061605446393727181165资料起源：俞文钊，《中国激励理论及模式》，1993年版，华东师范大学出版社，第242页第二节销售人员薪酬计划分析一、销售人员多个薪酬计划分析即使所处行业不一样，经典销售人员酬劳计划全部依靠于销售佣金形式奖金。比如，在保险业，销售人员收入几乎全部以佣金形式支付。只有在运输设备业，销售人员收入才习惯以薪资形式支付。然而，销售人员最通行酬劳方法是薪资、佣金（或奖金）混合支付。通常情况下，有三种销售人员薪酬计划可供选择：（一）单一薪资计划（Salary-onlyplans）销售人员酬劳关键形式是薪资，当然偶然也可能取得红利、销售竞赛奖之类奖励。销售人员接收固定薪酬，不伴随销售额、市场分额和其它销售指标变动而变动。从销售人员见解看，这种酬劳形式没有风险，激励性弱。当销售人员销售业绩和职员个人发挥并无直接关系或不能用量化指标显示时，往往采取单一薪资计划，如企业关键目标是从事开发性工作（包含寻求新用户），而且计划实施很好；或销售人员关键从事事务性工作；或参与国家和当地贸易展销活动等等。在销售技术产品行业中常常有这类职位。对销售人员直接采取单一薪资计划优点表现在：销售人员预先知道她们收入是多少，雇主也有固定、可预知销售人员开支计划。这就便于改变销售人职员作范围或工作定额，或重新为她们安排工作，并能够培养销售人员高度忠诚感。单一薪资计划更多激励销售人员培养企业长久用户，这对企业长久市场及长久发展有很大好处。然而，单一薪资计划也有其不足之处，最关键一点是它和雇员个人业绩无关。实际上，薪资通常和资历（而不是和绩效）相联络，这会降低含有潜在高绩效雇员进取精神，因为她们知道是依据资历，而不是个人绩效来付酬。[1]（二）、单一佣金计划（Commission–onlyplans）佣金计划是直接按销售额一定百分比确定销售人员酬劳，销售人员全部收入来自佣金，它只依据业绩来确定酬劳，[2]分为三种形式：1、直线佣金（straightcommission)。销售人员佣金和销售和服务价格成固定百分比，比如，100美元销售额付给10%佣金，即10美元；销售550美元，佣金为55美元。2、分段佣金(graduatedcommission)。伴随销售单位增加，佣金百分比增加，如销售100件产品，分成5%；销售200件，分成8%；销售300件，分成10%等。3、复合档佣金（multiple-tiredcommissions)。提前设置一个销售水平，假如超出了这个水平，每一个销售单位佣金百分比加大。佣金计划有多个优点：单一佣金计划最符合最低成本战略，因为企业把全部销售风险全部推给了销售者；销售人员能够得到最多奖金；因为酬劳明确同绩效挂钩，所以它能够吸引高绩效销售人员；因为销售成本同销售额成百分比（而不是固定不变），所以能够降低企业销售投资；佣金基准量也轻易了解和计算。但佣金计划不足之处于于：销售人员只重视扩大销售额和推销高额项目，而忽略培养长久用户，不愿推销难以出售商品。销售人员之间收入差距会拉大，从而使人认为计划不公平，这一现象在销售管理工作中普遍存在。更严重是，它激励销售人员不去推销赢利小商品。另外，在经济繁荣时期，销售人员收入往往过高；而在萧条时期，其收入又往往过低。[1]（三）复累计划多数企业对销售人员实施复合形式薪酬制度，在多数这类计划中，销售人员收入中有相当一部分是薪资形式收入。依据某项研究，最常见搭配百分比是80％薪资加20％奖金；其次是70％和30％搭配百分比；再次是60％和40％搭配百分比。[2]最常见有以下三种复合方法：1、薪水加佣金计划（Salary–plus–commissionplans）：其中薪水是销售人员固定薪资，佣金是指基于一个产品或服务价格百分比而组成激励薪酬。其中佣金部分将企业和销售人员销售风险脱节，销售人员没有销售回款就没有佣金收入。2、薪水加奖金计划（Salary–plus–bonusplans）：其中薪水是为了确保销售人员基础生活需求，奖金关键是为了激励销售人员销售绩效和其它组织期望绩效。比如彩电销售人员，除了销售回款以外，组织还期望库龄、资金周转天数、价格规范程度等指标，此时，用奖金来和这些指标挂钩，是一个较为理想计酬方法。3、生活费加佣金计划（Commission–plus–drawplans）：Draw，即提前给销售人员提取一部分生活费，生活费有两种形式，一个是企业先借给销售人员，等赚了销售款以后再偿还；还有一个是不偿还，不过双方要约定一定期限，比方说十二个月以后，还不能达成一定销售额，则取消协议。复累计划不仅含有薪资计划和佣金计划优点，同时也含有二者缺点。销售人员有基础收入，所以能够确保维持其家庭生活开支。而且，企业能够经过确定销售人员薪资来指导其活动，而佣金则是激励绩效显著销售人员一个手段。然而，薪资并不一样绩效挂钩，所以，企业实际上把销售人员一部分奖金让渡为工资。复累计划因为变得越来越复杂，会使销售人员产生多种误解，在简单“薪资加佣金计划”中就这类问题会对应降低。但多数计划并不那么简单。二、合理销售人员薪酬计划合理销售人员薪酬计划，是在薪酬固定部分和非固定部分之间求得一个平衡。通常情况下，大型企业，尤其是含有很高企业、产品品牌著名度企业应采取高工资、低分成策略，原因在于：1、大型企业薪酬一个关键目标在于留住人才；2、大型企业产品通常已经含有很高品牌著名度，市场比较稳定，而且有一套运行良好营销管理体制，所以对销售人员个人销售技能依靠性不高，过多分成无助于销售业绩提升。3、大型企业更重视团体在销售中作用，对销售人员要求不仅仅是懂推销，最关键是销售人员要遵守企业市场统一布署，相互协作，销售额只是对销售人员进行考评其中一个指标。比如，INTEL企业销售人员在同用户打交道过程中，根本不用着力向用户介绍其产品优越性。INTEL对销售人员要求并不一定是销售高手，而是一个综合素质很高人。当用户看到面前这个销售人员整体素质跟INTEL这么大型国际企业相匹配时，销售自然也就靠近完成了。但大型企业如要推出一个为市场所不熟悉产品或品牌时，就可能需要调整其薪酬策略了。具体方法就是加大销售分成百分比。依据调查，通常情况下，大型企业销售人员薪酬总额中非固定部分百分比低于20%。通常情况下，新成立企业采取低工资、高分成薪酬策略。新成立、小企业之所以采取这种策略，关键基于以下原因：1、低工资有利于降低固定费用，降低企业经营风险；2、小企业缺乏销售渠道、销售管理手段，销售业绩严重依靠于销售人员个人表现，所以高分成意在使薪酬和业绩挂钩，激励销售人员主动推销；3、新企业、小企业资金实力较弱，资金回笼压力大，所以对于销售人员考评关键是销售额，新成立小企业销售人员薪酬固定部分最好不要超出薪酬总额50%。但这种策略伴随企业规模不停扩大，企业管理不停成熟就必需进行调整了，需要逐步加大固定薪酬，降低浮动部分薪酬。这么有利于留住部分骨干人员。第三节销售人员个人激励薪酬分析销售人员工作绩效比较轻易显示出来，这一特点使得销售人员个人激励薪酬计划得到了广泛应用。绩效薪酬计划（PayForPerformance）是多年来西方比较流行一个薪酬管理计划，被称为“和绩效相关收入”或“绩效酬劳”等，它是对职员个人优异绩效物质奖励。它更多地从尊重职员“能力”、“愿望”、“个人决议”和“自主选择”角度出发，从而能愈加好地发明职员个人和企业利益“一体化”气氛。根据现代薪酬理论，激励薪酬制订和支付基于三个理论假设：（1）职员个体，或团体对企业贡献是有区分，这种区分不仅是在她们做了什么，还在于她们做了多少，和做得怎样；（2）企业整体绩效在很大程度上有赖于企业内部个体及团体绩效；（3）为了表现吸引、维护和激励高绩效者，公正对待全部职员标准，企业必需对职员实施基于绩效奖励政策。一、销售人员有效薪酬激励三要素所谓有效薪酬激励只是相对于传统利用工资、金钱等外在物质原因来促进职员完成企业工作目标而言，它是由以下多个要素组成：1、基于岗位技能工资制。基于岗位技能工资制是岗位工资体系创新，它是一个强调个人知识水平和技能，推进销售人员经过提升个人素质来实现工资增加一个工资体系。它不一样于岗位工资体系，单纯依据岗位本身特征，来决定岗位负担者工资额，而是将岗位负担者所担任工作内容和完成工作时能力发挥程度，作为工资多少关键原因。在这种工资体系下，即使是岗位很一般销售人员，只要其知识水平高，工作能力强，也能得到较高工资。这种薪资政策加强了企业对高素质销售人员吸引力，并促进企业内部晋升政策。2、灵活奖金制度。佣金（或奖金）作为薪酬一部分，相对于工资，关键目标是能在职员为企业作出企业所期望贡献时，给激励。比如美国通用电气在研究了奖金发放中利弊后，建立起奖金制度时，为了表现奖金发放灵活性，尤其遵照了以下标准：（1）割断奖金和权利之间“脐带”。废除奖金多寡和职位高低联络旧作法，使奖金发放和职位高低脱离，给大家更多不需提升职位而增加酬劳机会，让奖金激励优异，也预防高层领导放松工作、不劳而获官僚作风。（2）奖金可逆性。不把奖金固定化，不然职员会把奖金看作理所当然，“奖金”也就沦为一个“额外工资”了。企业依据职员表现改变随时调整奖金数额，让职员有成就感，更有危机感，从而鞭策职员作好本职员作，长久不懈。3、自助式福利体系。在兼顾公平前提下，尊重职员个人决议和自主选择，改变以前职员无权决定自己福利情况，给职员一定选择余地，为职员提供个性化福利政策。如将购房和购车专题贷款额度累加合一，职员能够自由选择是因为购车还是购房。一旦职员在某种程度上拥有对自己福利形式讲话权，则工作满意度和对企业忠诚度全部会得到提升，同时也提升了企业用于福利开支资金使用效率。以上三个要素是企业在构建本身激励薪酬体系时需要关键考虑，不过否选择取决于企业行业特点、经营战略和文化背景和职员素质和需求等。同时保持薪酬管理和其它管理活动一致也是企业在考虑薪酬激励时必需注意到。二、个人激励薪酬存在问题个人绩效薪酬制度在具体利用过程中，常常会出现以下四种矛盾和困难。首先，销售人员工作绩效受到她（她）所处工作系统影响。个人绩效薪酬制度内含假设是人业绩评定能够脱离她所工作企业体制。然而事实并不是这么。很显然，多数问题存在于企业体制内，极少是由个体引发。其次，这种薪酬制度忽略了不一样管理者对业绩见解存在变异。职员一样行为，换了一位新经理后，一夜之间可能从“最好”变为“不怎么样”。这是职员行为产生了那么大改变还是管理者见解不一样？再次，绩效工资效果受外界很多原因制约。如某年夏天极其清凉，肯定会影响冷饮销售，这种原因是难以事先预料。这种情况下，被考评者会产生“企业不近人情”感觉。最终，也是最为关键是，它忽略了合作极端关键性，有损于团体精神，激励职员重视短期效益。因为考评指标评价带有很大主观色彩，使得职员有机会经过政治技巧和逢迎个性而不是用工作绩效去换取薪酬。很多企业制订等级划分制度，经理们必需把职员分为三六九等：有些人被评为“很好”，有些人为“很好”，有些人为“很差”，其它人则为“满意”或“不够满意”等，且每一级有多少人全部有成文或不成文要求。要求只有多个人是优胜者，对职员之间合作起到破坏作用。怎样让处于较低位置职员去帮助她人成为胜者？职员会把注意力放在和同事比较上，只要工作绩效比她们好就可能成为优胜者。小组中总有失败者，这是无法摆脱困境。企业之所以采取个人绩效薪酬，是因为管理者们相信假如不奖励个人工作成绩，大家就不会有效地工作；而且，她们还认为处理组织问题手段关键是调整薪酬和评价方案。三、问题对策——关注系统、整体优化才是根本针对销售人员个人绩效薪酬存在很多问题，完善绩效薪酬必需做到以下几点：1、把绩效指标转化成具体活动描述；2、用有意义方法考评工作进展和结果；3、为参与薪酬计划职员提供频繁反馈；4、为职员们提供培训，帮助她们提升关键技能；5、准备工作所需资源，提供给职员成功机会；6、在绩效期间及其结束时，认可职员取得成就。这些还远远不够。关键应关注职员所工作系统，这有利于打造企业整体“航空母舰”威力，摒弃“散兵游勇式个人英雄”。依据数据来寻求问题根源，我们发觉，企业行为得失在很大程度上取决于职员工作所在系统，包含政策、步骤、程序、培训、装备、指导和材料等。这些原因强有力地影响着职员工作绩效水平。所以，当问题产生时，更有效措施是首先将注意力集中在系统其它部分上，即“检验过程而不是责备个人”。应该问“过程为何会产生这个问题呢？”应该去检验怎样去改变现有程序和方法来预防这类问题再度发生。这种做法将改变管理者生活，也改变了整个组织部门气氛，使职员处于一个舒心工作环境，极大地激励了职员工作主动性和创新性，提升企业整体绩效。转换视角，关注系统，会发明更让人兴奋情景。约瑟夫•M•居兰博士在对众多企业进行研究后发觉，只有平均大约20%生产问题能够由职员来控制，有80%问题是职员无法控制。所谓“职员可控”事情是指职员：1、知道她应该做事情；2、知道她正在做事情；3、缩小应该做和正在做事情之间差距。那么，即使职员能够尽力地做好她自己工作，也只能处理20%问题。另外80％问题出在系统过程、方法、机制、政策等步骤上，这些问题只能经过有效管理来处理。所以说，批评某个人对企业发展来说是下策，企业发展最大机会、最大动力在于改革工作程序。在现行定薪方法中，认定前提是只有经过奖励和处罚才能使大家愈加好工作，个人贡献是判定它成功是否最大原因。其实，如前所述，大家内在动机远比经济奖惩方法有效得多，企业业绩极大地被大家之间相互合作程度所影响。在以佣金支付酬劳企业中，忽略了团体销售、策略性销售和用户研究，并任务每个销售人员是一个独立利益中心，和企业其它部分没相关系。当职员们追求个人奖赏时，她们就开始追随符合奖赏条件东西，这正是问题关键。从她们各自角度看，各个部分全部很好，但却无助于整个企业成功。消除佣金差异，采取有效管理，企业仍然能够取得骄人销售业绩。个人成绩奖是职能部门和业务部门之间存在关键障碍。假如你花费时间却得不到红利，为何还要去帮助其它部门呢？这么，企业就会变成一个松散系统，每个人只寻求达成自己最好业绩，而忽略了作为整体企业利益。要关注系统，关注政策和做法对企业整体影响，从整体上优化企业，而不要仅仅关注个人业绩，内在动机远比经济奖惩要有用得多。我们不是要每一队员发挥其个体最好能力，而是要使作为企业整个船速度达成最快。其实以群体为基础薪酬制度是一个好思绪，不过大家对以群体为基础薪酬制度最大担心是所谓“搭便车”问题。担心因为大家知道奖金是依据集体工作绩效和同事努力确定话，不管个人努力程度怎样，她们全部会分享那些奖金，所以，她们就不会努力工作。不过有两个理由强有力地驳斥了这种理论基础，证实组织应该义无反顾地制订这么集体薪酬制度。首先，来自大量研究经验证据表明：“搭便车”程度是相当有限，有一个综合评论汇报甚至这么写道，“在理论上叙述为造成‘搭便车’情况下，大家通常会合作而不是‘搭便车’。”其次，大家会受同事压力和她们和同事形成社会关系影响，而且这种社会影响是有力。尽管在比较小团体中，和同事形成社会关系较为简单和易于处理，但考虑到个人利害关系，这种社会影响一样是有力。关注系统，对职员工作系统进行系统思索，才是处理多种问题根本方法。第三章 销售人员个人激励薪酬和绩效考评匹配上一章我们着重分析了销售人员常见多个薪酬计划，这一章我们着重研究销售人员个人激励薪酬和绩效考评匹配。研究个人激励薪酬和绩效考评匹配，关键是基于以下原因。一、薪酬体系在绩效管理中饰演着很关键角色每个组织全部有某种形式薪酬体系。不管正式、非正式薪酬体系，基础上是被现金、股票期权或尤其贡献认可方法驱动，这向管理者和职员传输了这么一个信息：什么是关键和组织重视什么。它定义了组织为何要提供酬劳，和那些行为应该得到强化。薪酬体系和绩效考评指标之间统一程度通常决定了绩效管理是否能够有效实施。领导能力和有效管理实践能够鼓舞职员取得组织所期望成就，不过，职员最终会问：“在这里面，我利益是什么？我能得到什么？”一样，薪酬本身并不能产生绩效，但它们能鼓舞和强化那些发明绩效行为。凭借她们个人判定力，职员们能够达成或超出她被期望达成水平。二、绩效考评为薪酬提供了依据，薪酬则使考评指标变得有意义一定薪酬体系只有在特定企业经营背景下才能起作用。只有和组织认为关键东西联络在一起薪酬体系，才是有效。绩效考评就发明了这种联络。假如绩效被考评了，不过，考评结果没有什么价值，那么，由此得到数据也就失去了可信度，它们对职员行为也不会造成连续影响。起初，那些历来没有收到过任何有意义信息反馈职员会发觉，反馈信息含有很大价值。她们可能会为此付出部分额外努力，而且取得部分短期进步，不过，除非这种反馈和某种形式认可或薪酬结合在一起，不然，它所造成影响也不会连续多久。数据是客观，它们本身并没有什么意义。只有当大家期望某种事情发生在这些数据上时，它们才开始有意义。假如常常得到是负反馈，那么，大家可能会抵制、害怕或对数据提出反驳意见。相反，假如通常得到是正反馈，比如提供某种有意义激励，那么，大家常常会努力去了解、学习和把额外精力发挥出来。所以，考评指标及其产生数据能够发明强化绩效机会。假如你把视线从财务交易上移开，让它进入薪酬计划参与者内心和灵魂，那么，你将会发觉，她们对自己得到数据期望是什么。所以，薪酬所饰演角色，就是为取得理想绩效，发明一个正向反馈体系。职员薪酬在很多企业是最大一项支出，不过很多管理者没有把这笔开支看成投资，而且还在寻求方法降低这些成本。大家在考虑浮动薪酬计划成本时，通常忘了它有“绩效改善”这个背景，而这正是销售人员期望被激励地方。本文前提是把绩效改善看成是以薪酬形式发生投资带往返报，把薪酬体系作为组织绩效管理战略伙伴来使用。第一节制订科学销售人员绩效考评措施一、单纯用月回款额（量）考评销售人员存在问题很多企业对销售人员绩效考评全部采取常规做法，即考评销售人员月回款额（量），然后根据一定百分比来计算佣金，不一样行业提取佣金百分比不一样。表面上看，这种绩效考评方法即简单又科学，但在实际运作过程中，却存在很多弊病：1、造成区域市场之间分成份配不平衡。因为区域市场之间客观上存在差异，造成销售人员分成份配上不平衡，轻易形成好市场趋之若骛，差市场无人问津，有企业甚至在市场分配中形成亲疏有别，最终影响了整个营销团体团结。2、不利于全方位调动业务人员主动性。只以回款单一指标来衡量销售人员业绩分成政策，往往轻易造成销售人员把关键精力放到经销商回款上，而不是投入到帮助经销商发展网络，开拓市场，策划好市场营销方案和促销方案和促销政策。这种急功近利思想轻易造成销售人员短期行为，尤其是在营销人员流动性大行业，这种弊病更是显而易见。3、不利于厂家和经销商合理配置资金。单纯以回款指标来考评销售人员业绩分成政策，往往造成销售人员采取多种压方法，强迫经销商回款到企业，然后再把产品强行发给经销商，这么做并没有实现真正意义上销售，只是产品在厂家和经销商之间库存转移。而且经销商在月度之间回款很不平衡，往往在淡季厂家不需要资金时候大量回款，而在旺季厂家急需资金时候却无能为力。4、不利于全方面提升销售人员综合素质。只以回款一项指标来考评销售人员业绩，销售人员易形成一切以回款为中心思想，不重视调查研究和本身学习，不重视本身素质提升。有些销售人员尽管素质很差，只是因为在短期内有较多回款而得到重视，常此下去就会影响整个团体士气，并造成营销团体整体素质下降。从上述简单业务分成（或销售佣金）存在弊病能够看出，把销售人员个人激励薪酬计划绩效考评相匹配并发挥作用前提是建立科学绩效考评体系。绩效考评体系科学性，直接影响到销售人员个人激励薪酬运行结果。二、建立科学销售人员绩效考评指标体系销售人员业绩考评包含结果考评和过程考评。结果考评就是考评销售人职员作目标完成情况，但单纯结果考评有很多问题，如：销售人员业绩并不完全取决于自己努力程度，还要受企业对市场支持，区域市场潜力等影响；评价是一个复杂过程，难免会产生不公平；部分不能产生销售业绩但又很关键工作（如晨会、填写销售日报表等）销售人员不愿意去做。过程考评能够填补结果考评不足，即明确要求销售人员必需推行职责，必需做工作，如要求销售人员怎样造访用户、发货、催收货款、填写销售日报表及怎样使市场生动化、查点用户库存、张贴POP（宣传单页）等。经过一套作业制度和程序确保销售工作实现。企业既要考评结果，也要考评过程，二者在考评中占多大比重则要依据企业具体营销环境来确定。如部分企业70％考评业绩，30％考评过程，方便全方位评价销售人员业绩。业绩考评指标含有导向作用，只考评销售量会造成销售人员急功近利，忽略市场运作基础工作，对销售工作长久发展有负面作用。所以，要合理建立考评指标。通常而言，企业需要考评：1. 销售量（金额）——这是最常见标准；2. 毛利——销售人员为企业赚了多少钱；3. 访问率（天天访问次数）——考评销售人员努力程度，但不能表示销售效果；4. 访问成功率——衡量销售人员工作效率；5. 每工作日平均订单数——考评销售人员工作效率；6. 平均订单数目——和每工作日平均订单数目结合起来考评；7. 销售费用和费用率——衡量每次访问成本及直接销售费用和销售额比率；8. 新用户——这是销售人员对企业特殊贡献；9. 用户投诉——衡量销售人员为用户服务情况；10.市场拥有率（尤其是区域性销售人员在该销售区域和竞争对手相比之下市场拥有率，是表明该区域销售成绩关键标准）这些指标在不一样企业中会有不一样组合和应用，要视企业具体情况而定。台湾部分企业认为考评标准应包含：1. 销售业绩和业绩目标达成率。销售人员责任就是发明业绩，所以，衡量销售结果是否和预定目标相符成为关键原因。几乎每家企业全部以达成率为首要标准。2. 用户满意度。企业有满意用户，才会有源源不停业绩。企业需要定时请用户评定销售人员服务绩效，如产品知识、服务提议、技术指导、送货立即性、经营提议、销售人员处理问题立即性等。3. 销售人员赢利率。销售量（额）是单一标准，结合销售时价格、费用、折让（返利）、收款期、坏帐率，总体考评后“销售人员赢利率”，才是销售人员对企业贡献。4. 销售人员业绩和市场拥有率。区域性销售人员在该销售区域和竞争者相比之下市场拥有率，是表明该区域销售成绩关键指标。5. 销售人员销售费用。假如销售人员销售价格较低，或销售费用（如交际费、赠品、交通费、通讯费及销售杂项费用）偏高，说明销售量含金量不高。6. 销售经理评价。销售人员不是单兵作战，销售经理对销售人员评语，如团体合作、创新精神、学习精神全部是关键标准。企业能够依据本身情况确立自己考评指标。如科龙企业对分企业经理考评指标包含主指标：（1）回笼（销售回笼完成率）在考评中占40％比重；（2）开单（开单完成率）占30％比重。辅指标：（1）网点达标（网点达标率）占10％比重；（2）网络开发占10％比重；（3）应收帐款管理占10％比重。同时设“雷区激励”，对完成不好工作扣分：（1）库存管理，累计扣5分；（2）投诉，累计扣5分；（3）媒体爆光，累计扣5分；（4）日常管理，累计扣5分。对分企业销售人员考评，除了回笼、开单、应收帐款管理、投诉和经理相同外，还增加了分销、业务往来、价格管理等指标。[1]宗申企业对销售人员考评指标则有：销量、回款、日常管理