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第2章外部分析：识别产业的机会与威胁“知己知彼，百战不殆.”

-SunTzu©RoyaltyFree/Stockdisc/GettyImages2中国乳品行业（产业环境）乳制品是近年来中国发展最快的行业之一。20年来平增长率11.66%预期5年15%现状：落后；8千克≤100千克≤319千克

3%≤20%1500家（90%，380家，12家，地域性）

3技术发展：走出地域竞争加大：世界20强兼并危机：扩张之风：伊利、蒙牛、光明需求增大：200万吨奶源争夺：质量保证：1+1+14外部分析：机会与威胁分析产业组织在其中竞争的产业的变化机制:机会

当一家公司能够利用环境条件制定和实施提高赢利的战略时，我们认为在市场上存在着机会威胁如果外部条件可能危害本公司业务的完整性和赢利能力，我们认为市场上存在着威胁。5外部分析要求评估:公司运营的产业环境产业的竞争结构公司的竞争地位主要对手的竞争力和竞争地位公司竞争的国家或民族环境宏观的社会经济环境社会环境政府环境

法律环境

国际环境

技术环境外部分析（匹配或者重塑）外部分析的主要目的是在企业的运营环境中找出可能影响其达成使命的战略机会和威胁6产业分析：产业的定义（明确我在哪个产业中）产业产业指的是提供相互间密切替代的产品或服务、满足相同的基本的顾客需求的一组公司产业的边界会随着顾客需求和技术的变化而变动

企业外部分析的起点是找出企业所在的产业可口可乐公司为例产业分析始于对产业整体的把握：在考虑细分市场或部门层次的市场之前7部门由一组密切相关的产业所构成8计算机部门：产业与细分市场Figure2.19细分市场在一个产业内对顾客群体进行区分以各自的独特属性和满足特殊需要而实现差异化软饮料产业——不含咖啡因的细分市场照相器材产业——职业摄影10产业边界的变化顾客需求的变化，新技术的产生电信设备产业和计算机设备的融合112.3波特的五力模型Source:AdaptedandreprintedbypermissionofHarvardBusinessReview.From“HowCompetitiveForcesShapeStrategy,”byMichaelE.Porter,HarvardBusinessReview,March/April1979©bythePresidentandFellowsofHarvardCollege.Allrightsreserved.Figure2.212潜在竞争对手是当前不在行业内但是有能力进入本行业的公司，(有线电视企业和传统电话企业)新进入者的壁垒包括:

潜在竞争者进入的风险规模经济－－随着产出增加，单位成本下降，这是因为:成本降低－－大规模制造大宗采购享受折扣－－原材料和标准化部件成本优势－－大规模生产分摊固定成本和营销成本品牌忠诚（可口可乐）通过创建对现有产品的顾客偏好令新企业难以从现有企业手中夺取市场份额绝对成本优势－－相对于新进入企业累积的经验－－制造和关键商业流程控制生产过程中所需要的特殊生产要素财务风险理低－－可以获得更廉价的资金顾客转移成本－－对于高转移成本的产品或服务政府管制

（电力）对于某些产业构成进入壁垒13中国外资银行政策变化2006年12月11日WTO2008年外资银行存款总额334亿美元，贷款余额549亿美元1.9%4.6倍，92%，25个城市14很高的壁垒，也无法阻挡新人的脚步1996年美国电信业国家管制解除后想象中的互联网爆炸15产业竞争结构现有企业的数量和规模分布产业属于合并型产业或是零散型产业健身俱乐部、不动产经纪公司、干洗业——航天工业、制药业零散型产业结构形成的是威胁而不是机会。神马都是浮云合并型产业中，企业之间相互依存（航空运输业）

现有企业间的竞争竞争对手指的是产业内互相竞争市场份额的企业。竞争强度是以下因素的函数：16早餐麦片产业的价格战美国的早餐麦片产业一度是利润最高、竞争环境最令人羡慕的产业，需求稳定上升、品牌忠诚明显，与购买者关系（通过杂货店）。更妙的是产业由三家企业主导，其中仅家乐氏一家就占据了40%的市场份额。家乐氏是市场上的价格领导者，其产品每年进行小幅提价，而小型企业则在此后相应提高自己的价格。后来，产业的结构出现了变化，大型的折扣店开始促销廉价的自制品牌，百吉饼和松饼也开始替代麦片成为流行的早餐食品。在压力之下，大型生产商之间爆发了价格战略，结束了为产业带来稳定和利润的默许的价格共谋局面。尽管利润率下降了一半，三大巨头仍然继续将市场份额丢给自制品牌。一度为人羡慕的产业现在变得和其他产业没有什么区别了――竞争、不稳定和利润降低。17在竞争压力下产业竞争者打破默许的价格共谋后所出现的悲惨景象。需要理解合法的“默许的共谋”和不合法的“限价”之间的区别。本案例所要传达的信息是，一个运营良好的产业，拥有可持续的高水平的赢利能力和竞争者之间的稳定性，是如何在强大的外部力量作用下被瓦解的。一个讨论题是，“三巨头是否可以采取某些措施修复损害和恢复赢利能力。”182、需求状况需求的增长–

将会缓和竞争和减少对抗需求下降–导致对市场份额和销售收入的对抗竞争193、成本状况固定成本高–赢利能力受销售量影响（航空运输、有线电视、联邦快递）需求小、增长缓慢–导致激烈的对抗和利润减少20液晶电视价格战2005年末“八二格局”本土电视精彩颠覆2008年64%——49%2005年8月12日海信率先举起高端彩电降价大旗。2005年8月13日康佳、TCL、创维联手出击“屏定天下”“屏”“芯片”1、上游液晶屏产能扩大2、外资公司中国当地生产3、本土公司低价保住市场214、退出壁垒高度–阻碍企业脱离产业的因素投资资产的注销对产业的经济依赖性保留资产－－在产业内有效竞争退出的固定成本高

对产业的情感依赖破产管制－－即使不赚钱也要保留22快递和包裹投递业务全国性的空中和地面的资源——退出壁垒23中国软饮料行业竞争态势软饮料行业是一个高成长的行业20世纪90年代末以来17%，2006年941.96亿美元产业竞争特点是——国际化（可乐系、百事系、达能系、合资系、本土系）本土系，惨遭围攻娃哈哈9亿15%37%凉茶系24产业内的购买者可能是产品的终端用户，也可能是将产业的产品向终端用户进行分销的批发和零售企业。在下列情况下购买者是力量强大的：

购买者讨价还价的力量购买者拥有支配地位

购买者的规模大、数量多产业供应商数量众多、规模小购买量采购量很大购买者享有大额折扣的力量产业依赖于购买者

购买者的采购量占企业总销售很大比例购买者转移成本很低购买者可以在供应商之间压价购买者可以方便地从不同供应商处进行购买

购买者是进入本产业的威胁者之一购买者自己生产和供应购买者可以运用进入威胁作为压价的手段25家电企业与大卖场过去—专卖店现在—家电大卖场大卖场优势明显，获得话语权2005年国美PK格力企业又爱又恨26汽车配件—大型汽车企业27供应商是向产业提供投入如物料、服务和劳动力的组织，在以下情况下供应商力量最强：

供应商讨价还价的力量供应商的产品对于产业极为重要，替代品很少。产业对于供应商而言不是重要的顾客供应商受产业影响不大产业内企业的转移成本很高产业内企业无法在供应商之间进行压价供应商是进入本产业的威胁者之一供应商可以利用所提供的投入生产产业中的产品，同现有企业竞争产业中的企业无法威胁进入供应商的产业28个人计算机英特尔和AMD29沃尔玛对供应商讨价还价的能力20世纪60年代，知名品牌掌握定价权零售商——批发商——制造商沃尔玛：上市——分销中心300公里——还利润顾客沃尔玛掌握主动沃尔玛SKU，双赢30替代性产品是来自其他企业或产业的能够满足顾客类似需求的产品（咖啡，茶，软饮料）

替代性产品密切替代性产品的存在是一种强大的竞争性威胁替代性产品限制了企业产品的价格如果产业产品的替代性产品很少，则替代性产品的竞争力量很弱在其他条件相同的情况下，产业内的企业将有机会提高价格，获得更大的利润316.互补者能够增加产品附加值的产品个人计算机和各种软件手机的各种业务32总结波特模型强大的工具相互影响33产业内的战略群组战略群组是实行相似商业模式的企业群体。战略群组的概念

最接近的竞争对手属于同一战略群组，在顾客眼中属于替代产品。每一个战略群组拥有不同的竞争力量，面临不同的机会和威胁移动壁垒–产业内阻碍企业在不同战略群组间移动的因素包括进入另一个群体和退出现在群体的壁垒不同战略群组间商业模式的基本差别可以归结为相对较少的几种战略要素34医药产业的战略群组Figure2.335产业生命周期模型是分析产业演变对竞争力量影响的有用工具，它将产业的演变划分为五个连续的阶段。产业生命周期分析萌芽阶段–产业发展的最初阶段（壁垒是技术知识）对抗基于产品完善、教育顾客和开发分销渠道成长阶段–新顾客首次消费需求出现（潜在竞争者）对抗程度低，企业专注于保持高成长振荡阶段–需求接近成熟，主要来自产品更新由于过剩产能出现，对抗开始加剧（价格战）成熟阶段–市场完全成熟，成长很少或没有（高级别价格战）（品牌忠诚）产业合并，竞争集中于争夺市场份额，价格下降衰退阶段–产业出现负增长由于衰退和退出壁垒的存在，对抗进一步加剧36产业生命周期中的阶段产业演化过程中五种竞争力量的和性质Figure2.437需求和产能的增长预期竞争力量的改变和制定出适当的战略Figure2.5产业震荡:

随着过剩产能增加，企业间对抗加剧38总结3个工具波特五种竞争力量模型、战略群组和产业周期模型——分析产业竞争的本质、发现机会和威胁39产业分析模型的局限性

生命周期概念的局限性产业周期不一定总是符合生命周期模式在快速成长的产业中萌芽阶段可能被跳过去

创新和社会变革令产业重新焕发活力不同产业每一阶段的时间跨度不同

创新与变革间断均衡是指产业长期稳定的结构被创新所带来的变革所打断过度竞争是指永久性和持续性的创新和竞争变革

企业间差异同一产业内不同企业间在利润水平上存在重大差别除了产业本身的因素之外，企业的资源和能力也是赢利能力的重要决定因素这些模式对于思考产业内竞争是有用的工具－－但要牢记其局限性40间断均衡与竞争结构Figure2.6长期稳定阶段长期稳定阶段41宏观环境的角色宏观环境要素的改变可能直接影响：

五种竞争力量相对优势产业吸引力Figure2.742宏观经济因素经济增长率利率汇率通货膨胀43“Strategyisachoice

onhowto

compete.”

-MichaelPorter©RoyaltyFree/Stockdisc/GettyImages44讨论题1.在什么情况下，产业内最可能爆发价格战？价格战对企业有哪些影响？企业应当如何应对价格战的威胁？2.根据你对美国航空业的了解，讨论波特的五种竞争力量模型。根据这一模型，航空业的竞争程度如何？3.找出一个成长产业、一个成熟产业和一个衰退产业的例子。对于每一产业，给出以下问题的回答：(1)产业内的企业数目和规模的分布；(2)产业的进入壁垒的性质；(3)产业进入壁垒的高度；(4)产品差异化程度。由此可以得到关于每一产业内竞争性质的哪些结论？企业所面临的机会和威胁分别是什么？45假设你是一家刚刚起步的小公司的经理和软件工程师。你们开发了一种革命性的新型个人电脑操作系统，同微软的产品相比，你们有独特的优势：占用个人电脑硬盘的存储空间较小，理论上运用应用软件的速度比微软快，比Window更容易使用和安装，除了传统的鼠标和键盘输入方式之外，新的操作系统对声讯指令的识别高达99%。这种操作系统是你们公司唯一的产品。（1）分析个人电脑操作系统的竞争结构。在上述分析的基础上，找出可能阻碍顾客采用你公司的操作系统的原因。（2）设计出一种“打败微软”的战略，可以是单打独斗，也可以和其他公司联合行动。

4647（1）首先以五力模型为基础分析个人电脑操作系统的竞争结构。第一，潜在竞争对手进入的风险不大，即进入壁垒高度极高。因为操作系统的转移成本是极高的，包括各种配套软件的转变，这既需要时间也需要金钱。所以绝大多数顾客不愿意进行转换，除非新操作系统在功能方面实现飞跃。第二，现有企业的竞争不大，因为个人电脑操作系统的市场上基本呈现微软一家独大的格局48第三，购买者讨价还价的力量。在该市场本力量相对较弱，因为市场上微软产品基本已经处于垄断地位。第四，供应商讨价还价的力