项目成本管理制度原则与措施样本

项目成本管理：制度、原则与办法项目成本管理水平不但直接决定着项目经济效益，并且最后影响到公司经济效益最大化目的实现。因而加强项目成本控制是实现项目效益最大化基本保障，是施工公司财务管理重要构成某些。咱们中铁十六局针对前几年存在组织层次多，管理粗放，成本观念淡薄，费用开支无约束等问题，将项目部作为成本控制中心，以贯彻贯彻责任成本管理为切入点，在不断摸索、努力实践基本上，紧紧盯住影响成本控制三个环节（责任成本预算、实际成本控制和预算与实际成本对比分析），狠抓成本费用构成四项重点（劳、材、机、费），建立了五项制度，坚持了四项原则，采用了三条办法。几年来实践表白，这些制度和办法对提高公司效益发挥了积极作用。1998年以来，我局在每年解决消化历史遗留问题数千万元基本上，实现利润逐年攀升，由1998年729万元增长到1316万元。一、五项制度（一）管理目的责任合同制。为满足业主对公司合同规定，兑现投标承诺，我局在每项工程中标上场前，都要由局（处）党政主管与项目经理及党工委书记订立《项目管理目的责任书》，把项目工期、质量、安全、上交款、经费开支等指标以合同形式写进责任书内，并将项目总体目的分解为年度指标，在每年工作会议上与项目经理、党工委书记订立《年度项目管理目的责任书》。项目经理、党工委书记按上交款指标一定比例，缴纳风险抵押金；项目经理每年向局（处）工作会议述职，报告年度《项目管理目的责任书》执行状况。局（处）根据《项目管理考核评比办法》，设定年度先进、达标和不合格项目部三个级次，对工程进度、质量、安全、效益和文明施工等五个方面进行考核，按照得分状况实行奖优罚劣兑现阶段目的。项目竣工时，根据项目上场时公司主管与项目经理、党工委书记订立《责任书》，进行全面系统考核与审计，贯彻《责任书》条款，兑现奖罚，对完毕目的项目领导人双倍返还风险抵押金；对完不成指标项目领导人，除没收风险抵押金外，还规定在三年内不得担任项目重要领导人。实行管理目的责任合同制，规范了项目管理行为，加强了项目过程控制，提高了项目管理水平，激发了项目管理人员争优创优积极性。（二）项目资源配备评审制。为理解决项目资源优化配备问题，每项工程中标后，局里根据合同条款、施工条件等，按照“五个到位”即“管理人员责任到位、生产要素配备到位、工程任务分割到位、项目管理目的到位、资金保障到位”和“四个适应”即“管理水平与工程需要相适应、技术力量与工程需要相适应、机械设备与工程需要相适应、资金保障与工程需要相适应”，对参加施工单位各项资源配备方案进行评审。对不符合“五个到位”、“四个适应”资源配备方案及时予以优化调节，保证工程一开始就做到机构设立精干，组织方案最佳，资源配备最优，管理办法到位，把过去工程组织简朴安排人、财、物，变为科学合理量化考核指标体系。（三）成本管理定期分析报告制。项目部定期和不定期地召开成本分析会议，把成本分析贯穿于施工过程，实行定期专门分析与寻常分析相结合。定期与项目部责任成本目的进行比较、分析、考核，总结成本节超因素，及时调节偏差，防止成本失控，以保证责任成本总目的实现。在此基本上，运用本量利、盈亏临界点和回归分析等当代分析办法，运用微机辅助管理手段，使成本分析资料不断完善，分析水平逐渐提高，在成本控制中起到超前性、指引性作用。同步，项目部每季度向公司主管部门报送计价拨款和成本费用报表，保证主管部门及时理解项目部财务收支、资金供应、成本费用支出等状况。项目部定期或不定期地对本项目及下属施工单位计价、拨款、资金收支、成本核算、费用控制等进行监督检查。实行成本管理定期分析报告制，避免了成本开支中盲目性和随意性，有助于及时掌握成本节超因素，推动项目部成本管理向纵深迈进。（四）工资分派模仿股份制。为进一步调动项目部人员积极性，咱们将项目管理好坏与项目部整体利益、各类人员责任大小与个人收入切实挂起钩来，努力形成对项目管理强有力勉励、约束机制和项目部人员利益共享、风险共担目的责任体系。从开始，对新上工程项目部人员工资收入分派实行了“模仿股份分派”试点．按项目部职工所在岗位、应承担责任和对项目贡献等，设立岗位股、风险股和贡献股。实行模仿股份后，项目部全体职工取消档案工资，按月发放基本工资，年终将各种奖金（扣除罚款）和局核定工资总额扣除项目部按月发放基本工资后节余，汇局资金结算中心专户储存。项目竣工决算后，局考核组依照项目经营效益核定返还，按项目部人员所持股份进行一次性兑现分派。这一办法将职工利益牢牢地与项目经营状况捆绑在一起，极大地调动了职工开展成本核算积极性。（五）计价拨款集体研究决策制。每月进行验工计价时，由项目部主管牵头，组织施工、计财、质检、物资等部门人员，核算完毕实物工程量，根据拟定目的责任成本和工序承包单价计算工程价款。坚持验工看现场，计价无验工，拨款凭计价，留足质保金，多方共签认，拨款集体定，出了问题追究责任原则。项目部筹划和财务部门必要按月核对上月完毕工程量清单，然后与局预算分割数相比较，核对拨款超欠状况，分别订立意见后报项目部领导审批拨款。同步为了便于随时掌握施工进度和工程价款使用状况，规定项目部就筹划和拨款执行状况按月向局主管部门报送计价和拨款报表，由局关于部门不定期进行检查计价与拨款执行状况，对违背操作规定导致损失，一经查出就予以相应处分。通过实行计价拨款集体研究决策制，较好地解决了计价拨款个人说了算和工程款超拔问题。二、四项原则（一）“先算后干”、“先控制后开支”原则。近年来，为使公司经济运营始终保持良性循环，保证责任成本科学、合理，我局坚持把“先算后干”、“先控制后开支”作为加强成本费用控制基本原则，并予以认真贯彻贯彻。重要做法是：工程中标后，先组织工程、预算、财务、材料设备管理人员对工程项目经济状况进行认真核算评估，待工程价款分割后再组织施工；各项费用开支前，先进行经济可行性分析比较。一是广泛进一步地进行市场调研，在摸清工程项目各类要素状况基本上，对项目中标价格与现场成本调查估算分析对比，对工程项目成本、费用、赚钱能力等作出评价；二是对影响成本各项因素认真分析，结合自身施工能力和管理水平，进行成本对比，重点是采用正算法编制作业层分类和分项工程责任成本预算，拟定工序承包单价；三是对项目工程价款进行分块切割，分割项目各类指标，核定局（处）应提取资金、项目部可支配费用、作业层包干成本。（二）作业层经济核算实行工序单价承包原则。作业层依照施工现场和实行性施工组织设计方案以及其他成本核算有关因素，在项目工程价款分割核定分类及分项工程目的责任成本范畴内，按照成本费用最小、生产要素配备最优、经济效益最佳投入产出思想，科学、合理地测算每道工序、每个单位工程应消耗劳、材、机单价，以工班（班组）为基本核算单元，实行工序单价承包，把项目成本控制贯彻到作业层。我局三处施工水柏铁路是低价中标地方铁路项目，工程降价幅度达30％以上。针对这种状况，三处项目部把“先算后干”、“先控制后开支”、“工序单价承包”等管理办法贯彻到现场，提出了“效益在我心中，成本在我手中”标语，发动参建职工精打细算，节支降耗。她们以中标价为根据，扣除关于费用后用倒算法算出单位预算价格，再结合市场价格水平，采用正算法推算出分类、分项工程模仿实际成本，然后再将“正算”成本与“倒算”单价进行对比，测算拟定单项工程成本预算定额。由于工作做得细，定额科学性、合理性得到充分保证，从而保证了目的利润实现。该项目工程由当时“预亏”工程变为实现可观利润效益工程。（三）劳务和材料、设备采购实行招标定购原则。一是对工程所需劳力，在满足内部施工队伍任务需要前提下，成立外部施工力量招标选定领导小组，对所需外部施工力量，严格按照局制定《关于使用外部施工队伍实行招标暂行规定》，公开竞标，择优选用，并按照“工序单价承包”原则，统一拟订合同条件，订立合同。二是对工程所需材料、设备，按照局统一制定《物资采购招标管理暂行规定》和《设备采购与租赁招标办法》，依照主材、地材采购数量和设备购买型号等状况，由局（处）或局（处）委托项目部构成招标评审小组，对邀请招标初审合格分供方提供标书文献，涉及报价、技术和商务承诺等进行客观、公正、公开评审，择优订立供需合同。我局黎南铁路、西南铁路、渝怀铁路、漳诏公路等项工程中标后，就及时组织施工队伍公开招选，还及时对所在地物资市场进行调查，比质比价，对水泥、砂石料、燃料等大用量物资由项目部集中与供货方订立购销合同，大型机械设备实行集中招标采购，由专业人员对价格、性能进行综合比较，做到货比三家，择优购买，在保证施工质量前提下，减少了成本费用开支。（四）项目费用开支坚持双控原则。针对以往项目费用开支存在薄弱环节，咱们对项目部管理费开支采用了双控原则，实行动态管理。一是在工程价款分割时，按照工程中标总价区别项目类别，按工程项目类别拟定配备人员和资产限额，再依照工程所处地区物价、人员工资水平等因素，核定项目总工期内预留经贸总数。二是局每年核定当年项目经费开支筹划指标，实行双层控制，即不但当年要控制在核定年度指标范畴内，并且总工期内不得突破分割预留总数。三是制定项目部经费支出管理办法，严格控制开支原则和开支范畴，并将各项控制指标层层分解，实行包保责任制，保证开支不超标。四是局对项目部经费开支状况实行跟踪管理，每半年检查项目部工程量完毕进度、人员在岗等状况，对接近收尾、剩余工程量较少和工期延后项目部，及时核减人员、车辆，相应调节控制指标，年终将经费控制状况纳入《项目管理目的责任书》进行考核。对于考核年度内经费有节余，按当年应提经费节余奖50％提取当年奖励，剩余50％预留至竣工决算时兑现；对年度内经费超支，按年度应罚款数50％惩罚，剩余50％留至竣工决算后统一考核兑现。由于所制定指标充分考虑到各项目部实际状况，奖罚严格，使得管理费用在保证项目部正常运转前提下，逐年有所下降。三、三条办法（一）优化项目组织模式，减少管理层次。为节约成本费用支出，我局加大了对项目部设立改革力度，积极履行项目组织工区制和托管制，建立了“两层”（管理层和作业层）分离成本控制责任体系。在管理层与作业层分离基本上，实行项目管工区、工区管作业面和局处联合构成项目部直接管施工队，并大力履行托管模式。局在内昆、黎南铁路、漳诏公路和广州地铁工程实行工区制，局项目部直管到各个施工作业层。对某些局揽工程投资在5000万元如下项目如荷日复线、芜湖大桥、宝兰复线、青银公路等工程，委托工程处进行管理，局定期监管，从而变化了过去机构重复设立，人员多、效率低等诸多弊病，减少了项目管理费用总开支，提高了处、段独立干、管、算能力。同步项目部结合自身特点，将工程进度、质量、安全等指标实行不同承包分派制度，极大地调动了员工生产积极性，保证了局处两级上交款，项目部也获得了较为可观经济效益。多数托管项目在施工进度。质量、安全面全面创优，受到业主嘉奖，增强了公司信誉。（二）用当代科学手段，增进成本管理水平提高。随着当代科学技术迅猛发展，借助科技力量来减少成本增长收益已成为当代公司管理一种有效手段。为此，咱们加大了对科技投入力度，并积极把开发出“高、难、精、尖、新”技术运用于工程施工，使之尽早发挥效益。我局在广州地铁江南新村引进国际项目管理P3软件，并结合自身特点组织实行，自动生成各道工序所需劳动力、物资材料数量和供应时间、资金运作构成、经营盈亏等数据资料，使工程拨款、管理费开支、材料数量和价格完全透明化。在此基本上结合过程跟踪和阶段评价，使项目成本始终处在受控状态，防止了成本支出无筹划，以及管理办法不到位而导致跑、冒、滴、漏等挥霍，为项目管理开辟了新路。（三）对竣工项目及时办理清算、决算，堵死成本流失漏洞。针对过去项目竣工后未能及时办理竣工决算，项目部机构和账户不能及时撤销，人员和设备不能及时撤离，导致项目后期费用开支大，资金、设备使用率低，对整个竣工项目经济效益状况不能及时作出评价等问题，实行每竣工一项工程，及时组织清算，做到竣工一项清算一项。工程竣工时，项目部依照建设单位规定编制竣工决算和财产移送表，向局编报内部竣工决算报告，经局内部竣工决算审查小组审定核准，由局对其经营业绩进行评价考核，核算项目发生