企业经理人的必读手册模板

做好经理人必读指导美国哈佛大学致力于家族企业研究学者唐纳利曾给家族企业下过一个比较全方面定义：家族企业指同一个家族最少有两代参与这家企业经营管理，而且这两代衔接结果，使企业政策和家族利益和目标相互影响。根据这个定义，家族企业关键特征是家族全部和家族控制，既企业全部权和经营权两权合一。改革开放以来，中国一直提倡学习西方发达国家优异企业管理理论和方法。1994年，中国颁布了《中国企业法》以后，现代企业制度更是成为致力建设目标，然而红火发展起来中国民营企业，选择却是家族制管理模式。家族管理是民营企业创建之初不得不采取管理方法，一旦企业过了创业期，其和生俱来不足便会逐步暴露无遗，如专业化分工不细致；无法愈加好提升效率；不能充足调动专业管理\o"搜索该标签相关文章"人才主动性。因为家族制管理先天不足，民营企业寻求深入发展，就必需对企业管理模式进行改造。伴随家族企业规模不停扩大和管理专业化程度不停提升，用人上不得不突破家族圈子，从而造成家族企业决议权不可避免地向非家族组员其它管理者扩散，管理社会化成为肯定。于是各界人士纷纷为民营企业发展把脉，认为现代企业制度建立已成为一个需要，对此有另一个声音认为，只有当现代企业制度成为家族企业发展内在需要时，替换家族制才是必需，才会推进家族企业发展壮大。假如贸然采取现代企业制度很可能是一个“陷阱”，美国著名企业史学家钱德勒认为：现代企业包含很多不一样经营单位，每个单位全部有本身管理办事处，由专门职业\o"搜索该标签相关文章"经理人所管理，有一套自己会计帐簿，账目标检验结算可和总企业分开来进行。从这个定义看，现代企业关键有两个特点：一是多单位经营；二是职业经理人管理。家族企业要采取现代企业制度，首先要发展到一定规模才可能分为不一样经营单位，才可能突破地域限制，成为全国性企业。其次必需要由职业经理人进行管理，实现企业全部权和管理权分离。不过日裔美籍社会学家福山认为，社会信任度和一个社会企业制度，经济发展之间存在亲密联络，当今世界各国经济发展水平、企业管理制度、和企业运行效率差异，相当程度上决定于各国社会信任程度高低。和西方国家相比中国社会社会信任程度低，造成民营企业在现代管理方面出现障碍，不敢贸然实施职业经理人管理制度。著名经济学家，北大经管院院长张维迎就一针见血地指出：中国现在缺乏不是企业家，而是合格职业经理人，中国民营企业家们在推进企业管理现代化上采取了很谨慎态度，现在中国法制环境还不完善，很多职业经理人技术素质和道德素质并没有经过考验，在一个信用缺失环境中，让创业者把经过多年拼搏发明出来财富交给她人去打理，没有多个人能够放心得下。靠自己双手创业发展起来民营企业家们，最清楚什么样管理模式适合自己企业，假如不考虑本身实际情况，为制度而制度，会把辛辛劳苦创建起来企业毁掉。要拓宽民营经济发展新思绪，首先多种社会力量共同努力，其次实现企业制度优化，尝试突破传统企业模式，但并不是全部要变成“现代企业”，在发达市场经济里，并不是全部企业全部要搞成现代企业，美国洛克菲勒、日本松下，香港李嘉诚全部是走家族式管理道路而取得成功例子。民营企业主不怕舆论说她们守旧、落伍、违规，她们要是对企业真正负责，而且在家族式管理模式下，企业也一样能够建立现代企业机制，引进部分好管理制度。

第一篇怎样当好经理人经理人做得好，并不完全在于业务\o"搜索该标签相关文章"知识，更多是靠你管理知识。管理知识当中，首先管理是“个人”，就是你首先要把自己管好。怎样管好自己，这是经理人成败关键。企业最大弱点在实施力那么，企业最大弱点是什么呢？在于不严格管理。很多企业成功全部是因为：第一，领导决议能力强；第二，严格管理。所以我们很多问题并不在于领导主意不对，而在于不严格管理，大事化小、小事化了。实施力最差，关键就是严格管理不够，没有认真去做，于是好主意也没有做成好事。所以管理问题是做人问题，管理问题也是学习问题。认识到学习和做人，这就把领导本质和精髓拿住了。那么当好领导方法是什么？领导首先要考虑大事首先你要作战略思索，就是考虑大事。从整体说，能够概括成三“事”：想大事，办实事，不出事。只要这三句话记住就能够了。第二是制订计划、计划计划、计划什么时候全部要有。但有些人说：一天一改变，一个时间一个改变，既然计划赶不上改变，还不如没有计划。现在这么话很多，但这正是基于对计划误解。实际上计划是什么？就是把不测事件全部想到了，把所要出现危险尽可能全部想到了，而且全部有对策，这才叫计划，然后完成既定目标。所以，计划是一个预防不测安排，是确保目标实现安排。人最高贵品质是预见性，能想到未来。一个好老总肯定需要预见到她人想不到事，所以计划、计划也是企业战略工作当中不可缺乏。没有计划，就没有思想准备；没有思想准备，就肯定失败。有计划就有目标，有目标就有目标管理，第一天干什么，第二干什么，你就能做到和时俱进。过去我们常说失败是成功之母，今天则更强调成功是失败之母。我们很多企业是成功以后又失败了，对未来改变缺乏预见，缺乏准备是一个关键原因。最关键是服从目标当领导最关键是决议，而决议一定要服从目标需要。任何一个组织一定要服从目标，目标改变了，组织就要改变。组织永远是手段，目标才是最关键，目标就是一切。只有我们目标明确了，我们才能够有自己灵感和思绪。

第二篇现代企业组织设计什么是现代组织设计？组织是简称，国际上通常叫组织结构，中国叫管理体制、管理机构等。传统组织设计，即科学管理时代组织设计。近二、三十年出现了很多新\o"搜索该标签相关文章"理念、新制度、新方法，形成了现代组织设计。现代组织设计有什么新内容？传统组织设计内容单一，而现代组织设计一个关键特点是内容全方面，程序完整。从工作步骤上讲，现代组织设计基础内容能够概括为两组六项：第一组是组织结构本身设计。它包含三项内容：第一、职能设计，就是正确要求企业应含有经营职能，和确保经营顺利进行管理职能。第二、框架设计，这是组织设计关键内容，但不是全部。框架通常模式是金字塔形，分为纵向结构和横向结构。纵向结构按性质分为三个层次：高层是决议层、中层是管理层、基层是作业层。层次确定以后，一个层次里面分多少个部门，就是横向结构设计，即部门设计。第三、协调方法设计，简称协调设计。框架设计实质是研究分工，即整个管理系统怎样分工：纵向分层次，横向分部门；而有分工肯定有协作，这就是协调方法设计。组织设计第二组内容，即运行制度设计，经过相关制度和条件来确保设计出来组织结构能够正常运行。这里也包含三个关键内容：一是管理规范设计，又称规章制度设计；二是人员设计，确定组织结构正常运行所必需人员质量和数量；三是激励制度设计，包含正激励和负激励，通俗叫奖惩制度设计。现代组织设计有什么新意义？传统组织设计只包含框架设计，和之相比，现代组织设计关键特点是全过程设计，内容从一项增加六项。这个发展有三点关键意义：第一，在框架结构设计前面，增加了一个职能设计。职能设计是一项新工作，它为后面框架设计提供了科学依据。传统组织设计是就事论事，结构设计凭经验，就机构看机构，科学方法应该是“因事定机构”，即依据工作性质和工作量来定机构等级和大小。第二，在框架设计后面，分离出第三个内容：协调设计，这就强化了组织协调配合。传统组织设计中也有协调工作，但它是作为框架设计一部分来研究。当初理论依据是：分工和协作是一个工作两方面，不能分开。但几十年实践告诉我们，两个方面合在一起，后果往往是重了分工，轻了协调。现在把协调问题分离出来单独研究，这就有利于加强协调，发挥管理整体效益。第三，把结构设计和结构运行制度设计这两组内容结合起来，形成一个完整过程。结构运行制度里面规章制度，人员设计、激励设计这三个内容，传统科学管理全部有，现代组织设计新奇之处于于把两组内容结合起来，把制度、人员、激励这三项人事工作作作为组织结构实现一个确保条件。光有组织结构设计，是静态组织设计，我们不仅要把组织结构本身设计好，同时也要把必备条件设计好，这么合理组织结构才能得到实现。把组织结构本身和结构运行结合起来，一起设计，是动态设计。显然，动态设计才是科学，不过实际实施不了，原因就是确保条件，或是现有些人员素质达不到，没有考虑这些条件，优异组织结构就成为空谈。什么是\o"搜索该标签相关文章"步骤再造？业务步骤再造是上个世纪90年代西方流行起来一个新型组织变革方法。美国步骤再造大师迈克尔·哈默对步骤再造下定义是：从本质上反思，根当地重新设计管理业务步骤，以达成大幅度提升绩效目标。步骤再造不是原有步骤修修改改，而是从零开始，根本根据新思绪重新设计，其前提就是观念要改变。真正做到这个要求，能够大幅度地提升效率和效益。组织变革是全方面变革，包含：职能变革、体制变革、机构变革、业务步骤（即管理规范）变革等。步骤再造作为组织变革一个方法，其特点是以步骤改革为中心和出发点，对原有步骤做分析，发觉问题，把它改掉，重新设计，搞出优化后新步骤。为了实现新步骤，肯定包含并推进对应职能、体制和机构变革，从而实现组织全方面变革。步骤再造怎样才能成功？企业搞步骤再造是有必需，但会不会成功，会不会走过场？外国企业搞步骤再造，失败率也相当高，国外文件报导，有失败率高达50%甚至70%，新一套步骤图全部经过判定委员会经过了。在抽屉里放着，纸上谈兵，那等于没有搞。为何没有搞？实现新步骤条件不含有。过去8个人活现在4个人干，假如人员素质没有跟上，机制没有跟上，是没有用。必需把新竞争机制引入管理，真正根本完成三项制度改革，废除终生制，能者上岗，不行者下岗。你嫌累不干或干不了就靠边，让愿意干、能够干人来干，大家竞争上岗，谁干好就上去。我们用工制度、分配制度改革要跟上，竞争机制要真正落实好，新步骤才能实现，不然，肯定是纸上谈兵。步骤再造要想取得成功，关键就是要系统配套。步骤再造是全方面性改革一直抓住步骤分析，设计新步骤，然后采取方法，落实新步骤，一直把步骤再造作为中心。第一要抓职能改革；第二纵向体制要改革，包含集权分权；第三横向改革；第四步骤本身，就是规章制度改革；这四项就是组织结构本身要配套改革。再有组织结构顺利运行条件必需含有，所以第五，管理人员观念要转变，没有新观念不会有新思绪；第六抓素质，人员素质要提升，没有素质提升，新步骤做不好；第七机制要跟上，实质是引进竞争机制，使推行新步骤有动力和压力；最终还有一个大问题――信息化改革，用计算机替换手工管理，这才能是高效管理。正如步骤再造大师哈默讲：步骤再造是整个企业再造，是企业根本改造。步骤再造做为一个新型企业改革，不是小打小闹，而是从步骤入手，实施企业全方位改革。只有明确这个见解，步骤再造才会成功，不然就步骤改步骤，难免失败命运。

第三篇薪酬福利体系架构和设计薪酬福利体系很复杂，关键包含五个方面：工资体系、奖励体系、福利体系、股权期权、激励体系。让大家认识薪酬福利体系基础框架，就是要了解怎样利用企业现行薪酬福利政策。一、薪酬福利体系理论依据什么是“3P”理论？在薪酬福利体系当中，有一个很著名理论依据，叫“3P”理论，就是指不一样企业有三种不一样支付薪酬方法：第一个“P”叫以岗定薪，为岗位付酬。大多数企业全部是采取这个方法，不管你是博士还是本科毕业，你这个岗位值多少钱，我就付给你多少钱。一个硕士生来企业开车，也只是拿司机薪水。第二个“P”以业绩定薪，为业绩付酬。我不管岗位，也不管这个人怎么样，做出多少业绩，企业就付给你多少钱。这个方法常常利用于很多销售企业，按销售额分成。第三个“P”是以能力来定薪，为能力付酬。所谓能力评定就是看你学历和你以前经验。这个方法在中国一些企业也在用。“3P”理论基础是什么？3P理论是最基础薪酬理论，其背景在于，制订薪酬制度政策和它价值分配理念，一定是基于企业高层管理者价值理念：高层管理者认为应该怎样付给职员工资，企业就怎么付。有些企业老总认为市场总监是最关键岗位，她付给市场总监工资就有可能高于其它部门总监。国外很多企业，把CHO——首席人事官，人力\o"搜索该标签相关文章"资源总监这么岗位放在最关键地位，工资比任何总监工资全部高。企业价值理念不一样，说到底是企业家价值理念不一样，会造成企业在定薪酬时候差异很大。谁发明了价值？一个企业价值发明源泉决定它价值分配理念。结论就是在一家企业当中，谁发明了价值，谁就会成为企业中一个很关键角色。现实就是认可发明原因。但实际上不一样企业对发明定义有差异，这就造成了各个企业价值观不一样。价值评价理念课题是：价值贡献度到底有多大？现代企业里面有CEO首席实施官、CFO首席财务官、CTO首席技术官、COO首席运行官，这四位怎样排序？CEO老大没问题，谁老二？CFO、CTO和COO是平级，因为我们大部分情况是以岗来定薪，根据价值评价理念，平级工资应该一样，但实际情况往往并非如此。每个人全部是有差异。每个岗位、每个企业也全部是有差异。技术创新型研发企业更重视CTO，有些企业更重视CFO,认为内部运行管理是最关键。每个人，尤其是企业家，对于每个岗位价值贡献度了解是不一样。怎样把每个岗位价值贡献度加以量化？是应该以市场为依据，以企业对于技术研发投入为依据，还是以企业人才流失率为依据？这是我们要探讨关键问题之一。价值评价标准是什么？价值评价基础标准有三个方面：效率优先，兼顾公平，可连续发展。这三个方面又有赖于职员能力提升和潜能激发。价值评价标准是一个动态评价标准，站在人力资源开发角度来看有两个方面：个人现有能力能够发明价值，加上个人潜在能力能够发明价值，对这二者做一个评价，看看这个职员能为企业发明多少价值。现有能力是指在现在岗位上完成职责能力，包含工作效率和工作质量；潜在能力是指在高效率完成本职员作前提下，还有能力负担更高职位工作职责或完成超出现行本职员作范围其它能力。所以价值评价，实际上是对人力资源使用价值（人才能力和业绩）评价。价值分配内容是什么？经过价值发明价值评价，最终依据岗位评定结果来得到价值分配。企业全部价值通常分为四个部分：1、劳动发明价值。不过它发明是一部分而不是全部价值。2、知识发明价值。企业知识技术是发明价值根本所在，所以它发明了企业部分价值。3、企业家发明价值。所谓组织就是组合平凡人做不平凡事。一个好企业家能够把几十、几百甚至成千上万人聚集在她身边，她一样发明价值。4、资本也发明价值。这四部分组成了企业全部价值。二、人力资源工作基础框架人力资源工作到底有哪些？很简单，只有四个字：选、用、育、留。“选”指招聘和选拔，前者是从外往里选，后者是从下往上选，这是人力资源管理最基础东西。“用”：怎样用好人才？业绩管理是一个手段，目标是为了激励，最终要做到知人善用。业绩管理不等于绩效考评，绩效考评只是业绩管理当中一项工作，还有目标设定、职员\o"搜索该标签相关文章"指导，这三项工作加在一起叫做业绩管理。“育”：就是指培训和职员指导，前者是一对众人，后者是一对一。“留”：是指怎样留住人才。这一点我们认为通常分为两个方面：一个是精神方面，包含企业文化留人，事业留人、感情留人；另一个是物质方面，也包含三个内容：薪酬、福利、奖励。福利给人安全感，工资给人价值感，缺一不可。人力资源部组织架构是怎样？在搞清楚人力资源工作内容后，我们来架构一下人力资源部：招聘有招聘部，业绩管理有绩效考评部，培训有培训部，薪酬，福利，奖励有薪酬部。除了这四个部外应该还有一个人事行政部，负责盖章和职员档案。不过选拔、知人善用、职员指导、事业留人没有包含在内，很多大企业为此成立一个部门负责这四项工作，称为HR开发部，或叫人力资源部开发部，关键就是评定职员潜能，培养及评定贮备干部。人力资源基石是什么？人力资源有两大基石：第一大基石叫做组织架构，这是人力资源基础。没有组织架构，就根本没有岗位。组织架构前提是这家企业治理结构，同时，组织架构要为企业效益最大化服务。第二个基石是职位说明，或叫做岗位评定。全部一切全部是起源于此。招聘需要职位说明：绩效考评中关键业绩指标来自于职位说明：职位说明还能够指导培训。薪酬和职位说明关系也很亲密：一个部门里面两个人，同时进入单位，甚至干工作是一样，但工资不一样，这就要用量化指标来说明为何工资有差异，量化指标也是来自于职位说明。可见组织架构和职位说明这两大基石对人力资源工作很关键。三、进行价值分配三大步骤价值分配依据是什么？第一、贡献。这就是为何到企业年限长职员，工资就要比新来人高部分，对企业贡献大小对于价值分配至关关键。第二、风险承诺。一个企业总经理或是副总经理压力和一般职员不可同日而语。身为老板，你价值千万企业可能在一夕之间破产，房子、车子全部成了过眼云烟；或一夜暴富，从几十万资产增加到上亿……这就是风险压力，不是大多数一般职员所能承受。所以在企业职位评定当中，风险压力占有极大位置。为何老总拿钱比部门经理高，部门经理比职员高，业务职员比辅助岗位人高呢？这是和风险、压力相关。第三、工作态度。价值分配依据和工作态度亲密相关，相关工作态度，全部企业全部在讲，“我们需要德才兼备人才”。那么企业需要什么样德？品德高尚当然很关键，还有敬业精神、全局意识，但最关键就是三个字：忠诚度。第四、责任。这个岗位责任越大，她工资应该越高。联想柳传志曾经提出一个文化叫“三心文化”，就是联想一般职员必需要有责任心，中层干部要有上进心，高层干部、领军人物要有事业心。这个事业心是指你行为处事，你思维方法和潜意识全部要站在联想角度去思索问题。所以价值分配和责任范围有亲密关系。第五、才能。就是这个岗位需要多大能力，这一点也是至关关键。能力包含两个方面：宽泛能力和纵深能力。这两种能力要结合起来评价。价值分配表现形式为：机会、职权。即事业留人；工资、薪酬、股权、红利、奖金；其它人事待遇等等。要说明是，企业可分配价值有两种：一个是组织权力，一个是经济利益，这两种可分配价值要达成相对统一，这一点也是在我们薪酬体系设计当中必需要考虑。通常而言，组织权力越大人，经济利益应该越高。价值分配目标是什么？价值分配目标通常是三个方面，1、分配给社会，负担社会责任。我们上交税收是价值分配给社会绝大部分表现；2、分配给企业组员，为自己和家人幸福；3、分配给企业未来，作为发展资本，深入来做大事业。每家企业在各方面分配百分比是不一样，大企业通常价值分配差不多是5∶3∶2，就是税后净利润50%留作这个企业未来发展，30%留作董事会和股东分红，20%留作职员奖励激励。有企业在发展早期，利润80%留作未来发展，在成熟后这一块百分比逐步降低。价值分配标准是什么？价值分配至关关键一个标准是必需做到公平公正。企业里面有三种人：第一个是创业心态、讲求奉献人，她们不计酬劳，把个人目标和企业目标结合在一起，把个人发展和企业发展紧紧拧在一起，这种人投入大于回报；第二种是打工人，就是我出多少力，就拿多少钱，投入和回报是相等；第三种是偷懒者，让偷懒者转变为打工者或离开，让打工者转变为奉献者，让奉献者拿得更多，这就是我们薪酬设计标准。这个标准对整个人力资源开发至关关键。假如薪酬设计不科学，不公平，奉献者就会感到吃亏，于是转化为打工者或离开企业；打工者向少干活多拿钱偷懒者看齐；偷懒者越来越多，而且无能偷懒者越来越精明。所以要想使这三种人向好方向转化，关键是制订好激励机制。价值分配合理性最终标准，就是企业竞争力和成就，和全体职员士气和对企业归属感。薪酬设计步骤是怎样？薪酬福利里面最关键是岗位工资。下面介绍是怎样确定工资一整套步骤：第一、用岗位评定方法和各部门进行经典岗位评定，这个步骤必需要在职位说明书已经做完后进行；第二、跟社会经典岗位横向比较，确定经典岗位等级；第三、把岗位评定等级转化成企业等级，并确定各等级工资标准；第四、和经典岗位工资标准测算出整体人工成本改变，报企业总裁或总经理同意；第五、总经理同意以后，各部门以经典岗位为基准，确定其它全部岗位等级；最终，逐层定岗位责任制，进行面谈。这就是我们做薪酬设计六大步骤。四、薪酬体系设计具体步骤第一步，完善职位说明。每个岗位全部必需要有职位说明书。前面讲过，有了职位说明书，才有薪酬体系设计基础。第二步，选出经典岗位。因为每个企业岗位很多，不可能每个全部去做，所以通常从几百个岗位当中，挑选出一定数量，一定百分比岗位，称为“经典岗位”。一个部门内工作类型相同，职位说明书也应该差不多，所以通常是小部门每个部门选一个，选出岗位既不是这个部门经理，也不是这个部门一般职员，基础上是居中，就是部门主管这一级。第三步，用岗位评定体系来进行岗位评定岗位评定原因有八项：对知识要求；对复杂性和判定力要求；对责任范围要求；对人际关系要求；对监督管理范围要求；对操作技能要求；体力消耗；工作条件。对知识要求这是指该岗位对上岗人员所要求对理论、术语、概念、技术、程序、通例、事实等方面了解能力。知识不是天生，而是在正规学历教育、学术交流、职业培训中取得，或是从工作经验积累中得到。知识和技能相关，但并不等同于技能，技能应该是利用知识熟练程度。在评定中，只应该考虑该岗位对上岗人员最低知识要求,不应该以超出最低知识要求部分在岗人员知识层次作为评定基础。比如：一个人力资源部职员现在学历是大专，不过并不代表这个岗位就一定需要大专毕业。这项打分是从1分到10分，其中需要初汉字化岗位打1分，大学本科打5分，中国某个行业权威人士打10分。人际关系很多企业界领袖常说：企业工作现场最需要不是技巧，而是人际关系，岗位人际关系复杂程度影响着这个岗位职能。人际关系是衡量在职人员和机构内外部人际之间是否有效交流原因。从最低直接信息交流到最高复杂商讨，这些原因反应岗位交流关键性、频繁程度和效果。人际关系包含人和人、人和团体之间接触和联络，能够经过电话、信件或直接交流，对象能够是其它同事和本部门以外用户，卖方，政府官员等。人际关系也包含说服她人技巧。评定工作时要选择工作中常常要求最高技能。这一项打分是从1分到9分。第四步，依据我们岗位评定结果做点阵法，又叫点星法。在绩效考评中，人力资源部只做四件事情：第一件事情是游戏规则制订，人力资源部不是做考评，你只要设定一张空白表就能够了；第二件事情是做监控和检验；第三件事情叫做内部顾问，就是哪个部门做绩效考评做不下去了，不懂了，来请教你，你是内部顾问；第四件事情是做仲裁，假如绩效考评职员和部门经理谈不拢时，充当仲裁。第五步，做薪酬市场调研市场调研依据通常起源于两个：就是在同一个城市，找同行业企业去调研你经典岗位，横向比较。调研通常有两种方法：第一个方法是直接到其它企业人力资源部去问。大企业通常全部比较开放。第二种方法，假如前一个方法不太方便，就委托第三方调查企业去做调研。第六步，将调研结果和老总研讨后设置企业人力资源定位你把调研结果，比如说她人家市场总监拿多少钱，她人家技术总监拿多少钱，写一份汇报交给老总，然后跟老总坐下来研究，我们企业人力资源薪酬政策到底是怎么样。假如老总说：我期望企业里每个岗位职员全部比她人要拿得高，那你就照着调研结果最高标准再比它高百分之多少，这是对人力资源更大吸引。还有部分企业老总说：我不期望用薪酬来吸引人，我期望用企业文化来吸引人，所以我薪酬只要是立于不败之地就够了。那么这么老总就会把我们调研结果选中间值，然后定型在这上面。还有些老总说：我不期望用薪酬来吸引她人，我即使薪酬低，不过我要给大家股份，大家全部是企业股东。那么你薪酬就定低一点。有一家世界著名大型企业，这家企业有一个政策，它历来不以薪酬来吸引人，所以这家企业在全世界各地分企业和子企业基础上全部是当地工资居中水平。第七步，开始确定经典岗位等级经典岗位标准清楚以后，依据钱多少，设置企业等级。有些企业不期望工资拉得太开，所以工资差距比较小，有些企业工资奖金要拉开，所以差距幅度比较大，这也是由企业价值观所决定。就是我们确定岗位工资等级后，再来确定每个工资等级相差多少钱。这个差异通常不以几块钱来计算，而以百分比来计算。通常幅度是5%—10%。第八步，把全部岗位评定转化成等级第九步，做经典岗位工资等级第十步，以经典岗位工资标准测算出整体人力资源成本改变，报总经理办公室第十一步，人力资源部薪酬部要计算出整个全企业薪酬总量。第十二步，把工资总量和原工资比较，测算整体人员改变，写出测量汇报。第十三步，把职员成本改变报总裁同意。第十四步，经过总裁同意以后，确定全部岗位工资，和企业全部等级。第十五步，和职员面谈，确定整年工资。以上是整个薪酬体系比较科学合理设计方法，集中了国外几十年研究结果，当然中小型企业不需要包含到这么复杂东西，能够采取最简单做法，也就是香港做法。香港小企业较多，小企业是能够不做薪酬设计，它做法是同行业她人给你多少钱，我就给你多少钱。当一个企业很小时候，你不要去考虑什么人力资源，也不要考虑怎么管理，你还来不及考虑，搞完整内部绩效考评，培训体系全部需要钱，企业刚开始发展时往往没有这些资金。所以当一个企业小时候，你该做只有一件事情，就是抢市场，企业大了再考虑人力资源。人力资源部不是小企业瓶颈，而是做大以后瓶颈。绩效考评是企业\o"搜索该标签相关文章"管理很基础一个部分，所以当今企业对于绩效考评很关注。很多企业全部是为考评而做考评，所以它考评形同虚设，流于形式，这是绩效考评最大问题。一、为何要进行绩效考评？我们为何要进行绩效考评，有以下多个原因：1、业绩管理是管理者必需含有能力。很多企业管理者认为绩效考评是人力\o"搜索该标签相关文章"资源部事情，跟下面部门经理无关，其实并非如此，绩效考评不是人力资源部事情，是每一个管理必备能力，全部部门经理，甚至于老板全部应该掌握绩效考评。2、考评是业绩管理一个关键步骤。我们常常听到这么多个概念：业绩管理、岗位责任制、目标管理、教导职员和绩效考评，不过到底这五个概念之间是什么关系？大家认为这是在讲同一件事情，其实这五个概念完全不一样，而且这里面涵盖了结果管理和过程管理两种不一样管理方法。目标管理：业绩计划/目标设定职员指导：业绩反馈/业绩指导绩效考评：业绩评价/业绩报偿目标管理、职员指导、绩效考评三个指标合在一起，称为业绩管理。目标管理、职员指导、绩效考评是业绩管理三个循环。而岗位责任制是指目标管理加绩效考评。说明1：美、日绩效管理，谁更适合中国？说明2：岗位责任制为何在中国失败？因为岗位责任制重视目标，只重视业绩考评，而不重视职员指导，忽略了业绩教导。中国企业大部分在做岗位责任制，而没有做业绩管理，这二者之间区分，就在于职员指导。考评不是整个业绩管理全部，而只是业绩管理最终一个关键步骤。业绩管理过程以下图：职位说明书业绩计划/目标设定

业绩反馈/业绩指导

业绩评价/业绩报偿只有做好前面多个步骤，才能做好绩效考评，不然你绩效考评一定是流于形式。有企业在作目标管理绩效考评时，将目标设定大部分内容等同于职位说明书中内容。其实在绩效考评当中，应考评业绩目标和工作表现两部分。还有部分企业没有做职位说明，没有做目标设定，更没有做职员指导，就做业绩报偿，这么业绩绩效考评是形同虚设。3、对职员业绩要进行制度性评价，以助于其改善工作。4、经过定时考评，为管理者提供和下属进行深度沟通机会，来促进相互了解和信任，关注下属发展。有些企业做业绩考评是30天一次，有些是一个极度一次，还有些是六个月一次，除此之外全部要做年底考评。通常来讲，量化程度比较高企业，比如市场销售类企业，我们提议30天考评一次；量化程度通常企业，比如生产制造业，我们则提议一个季度考评一次，假如量化程度比较低企业，如偏重于研发单位，那么我们认为六个月考评一次更适合。不管是30天考评一次、一个季度考评一次、还是六个月考评一次，每一位经理在绩效考评时一定要做绩效面谈。绩效面谈是维系管理者跟职员之间关系一个很好手段。5、有利于管理者进行系统性思索，如工作职责、工作目标、怎样评价、怎样激励职员发展等等一系列内容。现在我们管理者更多关注于事。其实，管理者应该是人和事全部要关注，作为一个管理者来讲，你应最少有60%时间来关注人，而不是事情。官职越大，这个比重就应越大，事情则应该由下面人去关注。6、考评能够为管理者提升业绩水平提供帮助，为人力资源部制订各项政策提供依据。企业宗旨和使命决定了企业战略和组织发展，战略和组织发展决定部门宗旨和定位，部门宗旨定位决定我们每一个人职责定位。由此引出，企业宗旨和使命决定了企业年度目标，企业年度目标决定了每个部门年度目标，部门年度目标决定了部门关键工作，而部门关键工作分解到个人就是我们每个人年度目标。职位说明和个人年度目标二者加起来，就是我们关键业绩素质。而关键业绩素质是要由功效层，就是人力资源部来支撑。招聘、薪酬、培训、业绩管理、后备干部贮备等等这些人力资源功效全部是支撑单位，而不是实施单位。支撑功效层是运作支持，运作支持有两套体系，一套叫人力资源组织发展和队伍建设。，第二套就是我们人事信息和管理系统。岗位责任制关注是关键业绩素质，关键业绩素质起源于我们职责定位，起源于我们个人年度考评，所以岗位责任制更多考评个人，而不是对部门进行考评。二、怎样用职位管理留住\o"搜索该标签相关文章"人才？绩效考评全部有哪些组成？职位管理是绩效考评很关键一个范围。以前我们企业小时候大约有10个职位，慢慢企业大了，有50个职位，再慢慢增加，有几百个职位，直至上万人，很多职位全部细分了。所以，经过组织发展，会有多种多样职位出现。组织发展了才有职位说明，经过职位说明才有了岗位评定，或叫职位评定。评定结果就是我们每一个职员所拿到职位工资依据。职位评定结果是我们薪酬福利一个部分，叫职位工资，在很多企业叫固定工资。企业每十二个月设定目标后，则要对每个职位进行目标设定，再对目标设定进行业绩评定，这就是我们绩效考评。经过这么绩效考评，我们得到了业绩工资，也就是企业所称奖金和浮动工资。固定工资和业绩工资这二者加起来才是每个人个人工资，而业绩评定和职位评定两方面就是人力资源开发最关键一部分。所以要做绩效考评，一定要搞清楚职位管理。绩效考评怎样进行？绩效考评过程有几步：1、考评人和被考评人对于被考评人目标或工作任务达成共识。这是在目标设定阶段，经过月度、季度和年度工作目标设定，和价值观行为表现和个人发展计划，确定岗位责任。2、考评人和被考评人就被考评人工作目标和工作任务完成情况，和工作中存在问题进行面谈。这是业绩反馈和业绩指导阶段，被考评人要完成预定工作目标，即职责推行，而考评人要做是激励和教导。3、考评人和被考评人在业绩面谈基础之上，对被考评人季度业绩进行评价，并提出下个工作改善方法，最终对上个季度被考评人业绩进行打分。这时要考评三个目标：工作目标完成结果，这是能够量化；价值观行为表现，即工作表现；和工作能力评定。绩效考评全部有哪些标准？在考评一个职员时，既要考评她工作业绩，也要考评她工作表现，缺一不可。企业在绩效考评当中存在又一个大问题，就是只考评工作业绩，却没有能力或没有措施来考评工作表现。考评工作业绩措施就是看职员这个月比上个月业绩多还是少，多则奖励，少则处罚。其实工作表现也至关关键。有人业绩很好，就我行我素，狂妄自大，当你每个月全部给她最高奖金时候，你其实是在助长她那种个人英雄主义。另部分人能力倒不一定很强，不过对企业忠诚度很高，在外面任何言谈举止全部在维护企业利益，但假如光看业绩，她每个月全部不在前列，那怎么办？提议考评她们工作表现。当我们要开发一个新项目，或去做一个新业务时，我们通常会选择忠诚度高人去负责，但当你只考评她业绩，不考评工作表现时候，这个狂妄自大人就会对提升人不服气，因为她业绩好。这么造成一个不合理状态，所以做绩效考评时，应带上工作表现。考评工作表现应该是只谈行为不谈个性，这是标准。比如评价一个人工作表现，“严格认真”、“主动高效”、“用户意识”、“团体协作”，这些全部是概念化东西，必需要有行为文字描述，不然无法考评。什么叫行为？评价指标“严格认真”，我们有五项标准：第一，不严格不认真造成工作疏漏，而且没有立即补救。第二，工作带来问题能够主动补救，不推卸责任。第三，根据本岗位要求做，历来没有出现工作疏漏。第四，发觉她人工作疏漏，告诉对方并帮助其补救。第五，严格认真推行岗位职责，发觉隐患预先采取方法，避免问题发生。这些就是经典事例描述。4、对被考评人实施激励方法，也叫进行业绩回报，就是分配业绩工资。这四个步骤是我们业绩考评整个步骤，缺乏任何一步全部会造成绩效考评变成不完整考评，最终一定是流于形式。绩效考评中责任怎样分工？在绩效考评中，人力资源部要和部门经理分清责任，这一点极其关键。绩效考评中部门经理责任1、制订适合本部门考评措施。部门不一样，考评措施也不一样，所以要由经理制订本部门考评措施。2、确定被考评人考评要素，就是由哪几条内容需要进行考评。3、就被考评人业绩和其进行深度沟通，客观地评价。这是部门经理该做，而不是人力资源部该做。4、对被考评人进行业绩指导。5、和被考评人讨论发展计划。6、和被考评人讨论业绩回报方法。也就是企业对你奖励应该是多少。这不是钱概念，而是幅度问题，比如“你在我们这个部门十个人当中算比很好，应该在前两名之内”。在考评过程当中，这是部门管理者责任，而不是人力资源部责任。绩效考评过程中人力资源部责任1、制订业绩考评管理规范。表格、制度、规则是要人力资源部来制订。2、检验、监督业绩考评工作当中实施情况。每个部门考评结果，最终要归档到人力资源部，所以要检验她们实施情况。3、搜集、整理、分析业绩考评评价结果。4、指导考评人完成考评业绩工作，部门经理不懂不会，人力资源部指导你，但不是帮你做。5、利用业绩考评评价结果，制订对应激励政策。6、接收处理职员相关业绩考评投诉。职员有不满时，假如没有投诉部门，这个职员只能把不满吞下去，吞一次没相关系，两次三次以后，这个职员就会“不干了！”或一吵吵到总经理那边。人力资源部应该起到调和剂作用，要有投诉裁决权利。三、怎样进行业绩面谈？业绩面谈价值业绩面谈是企业绩效考评当中一个关键步骤。我们企业光重视绩效考评，历来不重视绩效面谈。其实，不管是每个月考评还是每个季度考评，经理必需要在考评期间跟每一个职员单独面谈，假如是季度考评或年度考评，那么经理必需要跟每个职员单独谈半小时以上。有一个让大家大吃一惊数字是：在离职人当中，有近三成不是因为企业品牌受损，不是因为待遇下降，更不是因为这个企业领导人问题，而是跟她直接领导相关：或是跟这个直接领导关系不好，或是不认同她管理风格，这个数字让我们痛心疾首。一个企业在职员心目当中形象，是由我们中层领导所建立起来。基层职员十二个月有几次机会见到企业最高领导？屈指可数。基层职员十二个月当中有没有一次机会能够跟最高领导坐下来谈一谈话，聊一聊天？更是凤毛麟角。所以，在职员概念当中，企业形象是什么？就是我们中层领导管理风格和个人管理形象。在职员心目当中，一个中层干部就代表着企业整体形象。面谈就是给每一个经理发明机会，让她在职员心目中塑造企业形象。平时经理们极少有时间在三个月内，跟下面职员每个人谈半小时以上，不过绩效面谈要求你必需要谈。绩效面谈技巧事先要有准备：选择适宜时间和环境（最好在企业会议室而不要在经理办公室谈，不然你电话会不停地打断跟职员面谈，而且让职员感觉像是在汇报工作）；激励下属充足参与，让下属说话，然后认真听，关注下属优点，说话要具体、客观，态度要平和，要一直把握面谈是双方沟通，是两个人谈话，而非一个人讲演。还有，谈行为不谈个性，使我们绩效考评面谈中一直要落实一句话。我们要谈是一个行为，千万不要帮人家定性：“你怎么这么笨？这么懒？怎么每一件事情全部要依靠上司？怎么依靠性这么强？你不要事事全部依靠领导……”等等，这些全部是个性。绩效面谈只是要纠正她工作中不妥行为，而不是要评判人家个性。绩效面谈内容内容应围绕职员上个月或上一季度工作，谈一下四个方面：（1）工作目标，任务完成情况，对结果考评，包含质量和数量。（2）完成工作过程中行为表现，这是对过程考评，关键是工作态度、工作表现。（3）对过去工作进行总结，提出需要改善地方，和努力方向，同时提出下月或下一季度工作目标，进行业绩指导。（4）针对用户满意度和周围人见解意见，和职员进行沟通，寻求改善方法。一个好绩效面谈能促进职员和经理之间交流，而不好面谈往往会造成双方关系愈加糟糕，所以面谈是双刃剑。为何绩效考评会流于形式？为何我们绩效考评最终会流于形式呢？是因为我们很多事情全部做得不到位，造成一开始大家很新鲜，职员认为我有发展前途，不过，职员越谈越失望，我们经理越做越没有把握，结果职员不愿意谈了，经理也不愿意被人力资源部天天牵着鼻子走，最终全部事情全部推给人力资源部来做。我们很多企业全部碰到了这么瓶颈。业绩考评能否成功更多是取决于你实施能力。为何联想做业绩考评做得不错？海尔做业绩考评做得很好？因为她们有很强实施力，这才是关键所在。为何有些企业绩效考评实施不下去，为何流于形式？关键不在于技巧，不是那几张表格，而在于你这个企业实施力度到底有多强。这是最本质问题。四、怎样运作业绩考评评价表？在面谈结束后，要填写业绩考评评价统计表，上面填上被考评人和考评人姓名，最终得出一个结论：满意、基础满意或待提升。考评人对被考评人工作业绩评价栏能够简述，写出认为需要改善地方，并对考评人做一个总体评价，最终在满意、基础满意、待提升前打勾。被考评人填写对业绩考评意见，并对面谈及考评结果作出评价，在同意、基础同意和保留心见前打勾。假如是保留心见话，人力资源部是要跟踪。这时业绩考评表简明描述，仅供参考。难于量化部门怎样考评？大家又提出一个问题：业务部门考评选较轻易量化，所以比较轻易实施考评，但无法量化工作怎样考评？比如办公室工作该怎么考评呢？人力资源部该怎样考评？行政部该怎样考评？这里提议大家，当你工作量化程度超出80%以上，提议工作业绩权重占70%，工作行为表现占30%。假如工作量化程度时50%—60%，提议工作业绩考评占50%，工作表现占50%，假如工作量化度很低，提议工作目标占30%，工作态度占70%。还有一个方法比较简单，因为企业是追求效益最大化，所以业绩是企业头等大事，所以不管是企业什么部门全部用一个百分比计算业绩，比如有企业就是不管什么部门全部好，工作业绩全部占考评80%，工作表现占20%。我们做了多年绩效考评，经过了多年经验积累，最终我们达成了一个让我们大家全部能够受益共识，就是考评过程中，能量化尽可能量化，不能量化尽可能细化、尽可能步骤化。什么叫考评细化？把一件事分成细化目标，达成可考评程度，比如对一次培训班考评。什么叫步骤化考评？假如我们今天找了一个清洁工，这个清洁工归你管，我们常常这么部署任务：小李，你任务是把这个房间弄洁净，玻璃窗、桌子全部弄洁净。什么是洁净？有没有标准？我们这位清洁工也很卖力，桌子上面用水擦得很洁净，玻璃窗用水擦得很洁净。她洁净概念是没有灰尘，不过她忘了一点，当玻璃上用水擦过以后，会留下水迹。你进来了说：小李我让你弄洁净，你怎么越弄越花？！这就是标准不一样。绩效考评应该是步骤化：让小李看看，然后你自己拿一盆水和湿毛巾先擦一遍，把这个湿毛巾再擦一遍，最终用一块干毛巾再擦一遍。或你不用做，你告诉她这张桌子擦三遍，第一遍用水擦，第二遍用柠干布擦，第三遍用干毛巾擦。这就叫步骤。假如她擦了两遍，怎么办？我不需要告诉你洁净是否，我只要告诉你，你只要少擦一遍，我算你绩效考评不合格，因为你没有做完步骤怎样制订业绩考评表？考评完成后，考评人和被考评人要在业绩考评表上签字，假如其中有一个人拒绝签字，能够有上级总经理签字生效。假如这个职员不服，她能够投诉到人力资源部。业绩考评我们能够采取五分制，就是很优异、优异、合格、待提升和不称职。工作业绩和工作表现全部打上5分、4分、3分、2分、1分，然后把分数转换成等级。提议考评措施尽可能简单，不要搞得很复杂。越是简单东西越有力量，假如很复杂大家就不愿意做。很多现代化企业就要求这个表格要做到我不需要培训，只要用眼一看就会做。所谓权重是百分比来计算，就是这个工作在你30天或是一个季度所占关键性程度，要注意不是工作量，而是关键性。考评结果要强调考评公平性和可比性，要用物质激励和精神激励相结合。要么不做考评，要做考评就一定要发奖金。这一定要挂钩。很多企业现在考评是每个季度考评，奖金是年底发，这个考评真就是形同虚设。考评以后还需要做什么？考评结束后要给职员一个培训发展机会。假如这个人对企业忠诚度很高，工作变现很好，工作绩效也很好，这么人我们给她发展机会，让她晋升；假如这个人工作表现很好，忠诚度很高，不过工作能力不行，这么人企业给她培训机会；还有有些人工作技巧很好，能力很强，工作表现不好，自认为是，这么人我们就让它维持原状，她该做什么就做什么；假如这个人工作绩效也不好，工作表现也很差，那么调离，或是解聘。业绩考评目标1、经过进行业绩考评，提升管理者教导职员能力。2、经过进行业绩考评，加强管理者和被管理者之间信任。3、经过管理者和被管理者之间常常性、系统性沟通，增强职员对企业认同感，和归属感，有效调动职员工作主动性。4、为薪酬、福利、竞争、培训等等政策实施提供依据。我们给职员加工资、定奖金、处罚职员、制作多种多样福利，还有企业内部晋升是不是公平、公正、全部要有绩效考评来提供依据。

第五篇企业文化是什么？一、到底什么是企业？这里先要简单地说明一下什么是企业？麦肯锡一位教授曾说：中国企业现在问题关键在于基础概念上没有统一，正确认识，也就是说没有把定义搞清楚。就像几何学，初始问题就是要搞清楚什么叫点。没有点就没有线，没有线就没有图，没有图就没有几何学。基础概念上统一认识了，其它问题就好讨论。基础：企业是赢利经济组织什么是企业？最基础就是：企业是赢利经济组织。党派，它不能是赢利经济组织，它是政治组织；任何一个研究会、学会，它也不是赢利经济组织，它是非赢利群众组织。一个社会是由多种组织组成，而组织之间性质是截然不一样。企业是赢利经济组织，不赢利就不叫企业，不是经济组织就更不是企业了。只要是企业性质，它就肯定是赢利经济组织。赢利最大化就一直是我们企业追求，这是基础，必需做到。未来：企业是公益性小区组织战略：企业是学习型组织组成：四类人群集合体第一是用户要素。没有用户要你企业干什么？这一点什么时候全部不会变。第二个就是股东。资本社会离不开资本，所以我们说为股东服务仍然是我们企业基础组成。中国远洋运输集团总企业（COSCO）总裁魏家福，她去GE，回来最大体会是：一切服从股东利益。我们中国企业是不服从股东，不是认为股东服务为荣，而是以吃股东为荣。为股东发明价值，这应该是衡量企业唯一标准。你给股东服务好了，让她得益，这么大家就全部愿意使出钱来为社会服务，社会才会进步。所以，股东概念在我们企业里应该是不可动摇。假如我们不这么做，我们就背离了现代企业文化。第三个要素是我们职员，因为我们全部赢利，我们全部发明价值，无一不是职员白天、黑夜劳动赢得，我们不能够对不起她们。大家不好好干，你怎么给用户服务好？所以职员福利、职员自豪感、职员使命感、职员事业心就是我们企业最大财富。我们企业文化就建筑在职员基础上，就要渗透到职员头脑当中。最终一个要素，经营者。一企业命运掌握在经营者手里，这是全世界公认。一个经营者就是一个企业时代，换一个经营者就企业另一个时代，做法完全不一样，效果也大不相同。所以从某种意义上说企业经营者决定企业文化，她在铸造企业文化。二、到底什么是文化？因为人复杂，文化也就复杂企业经营更多是靠经验、靠悟性，当然你是MBA愈加好，这是大家追求，这也是时代进步，不过经营管理学不一样于数学。一个得到过诺贝尔奖美国科学家、管理学教授也说过一句话：管理学没有原理。这句话深刻表明了企业管理没有什么放之四海而皆准真理，大家就要创新不要照搬照抄。一个人一张脸，全部不一样，企业也如此。我深信松下那句话最关键：人是最复杂，所以文化也复杂。松下小学毕业，不会讲很多理论，她爱讲具体事。她说：家里养了宠物，一回家，它就活蹦乱跳地跑来，为何？因为我天天喂它一点东西。所以它尤其快乐，一见我就跑来。有时候我不快乐地把东西扔给它，它也吃得很快乐。接着松下说：不过你要记住，人可不会这么。只要有一次你对她态度不适宜，她就会恨你。这是一个了不起对人发觉，以前我不太相信这句话，我认为你对人好，人就对你好，你永远对人好，人就永远对你好。其实不一定，对部分人可能是这么，但对相当多不是这么。文化总是属于一个特定人群抓住问题本质特征，就不会犯错误。我们说文化是一个特定人群――比如说一个企业、一个国家这么特定人群传统本质特征、行为模式。行为模式是什么呢？行为模式就是我们所讲潜意识表征，不用想她就会这么做，具体说就是习惯。文化就是一个习惯。刚才谈到本质，现在谈习惯。企业要培养全体职员最好习惯：操作认真习惯、负责任习惯、使命感和事业心习惯。习惯不是经过思想斗争做出来，而是潜意识里，是自然做，这才是真正企业文化。文化关键是连续存在价值观现在我们再来分析一下，文化是由什么组成？就像我刚才分析企业由什么组成一样。通常来说文化分两大类：一个是民族文化，一个是传统文化。任何地域、企业、国家文化，全部由这两方面组成。文化由四个方面组成：第一个要素是\o"搜索该标签相关文章"知识。这个人没有知识，你能说有文化吗？一个人有没有文化，比如看她上过大学没有，这个就是知识。知识是文化基础。第二个是价值观。价值观就是你追求，你要什么，你不要什么；你追求什么，反对什么；你喜爱什么，你不喜爱什么，就是价值观。价值观是文化关键，它是根。一个即使是硕士，但还没有文化，为何？因为她价值观错了。我们说企业文化做来做去，追求目标就是让价值观表现进步。价值观无所不在，无时不有，它一直支配我们一切行为。“三个代表”最关键是优异文化。第三个是艺术。文化代表团不是唱歌，就是跳舞，为何，通常人了解文化就是这个。第四个是道德和法律。道德、法律是文化组成部分、遵法意识、道德意识，全部是文化。这是文化四要素，它们全部是改变、发展，所以文化也是在改变和发展。不过对一个企业来说，是相对稳定，不是今天一个，明天一个，那叫什么文化？实际上企业文化应该是传统，传统是稳定，不过这四个要素在发展改变，所以现在文化和未来文化不会是完全一样。所以我们说什么叫文化？就是特定人群共有，连续存在价值观。这是文化关键。三、到底什么是企业文化？那么什么是企业文化呢？前面我们谈了什么是企业，什么叫文化，那么什么是企业文化？企业文化在世界风行起来，是1981年波斯卡写一本书叫《企业文化论》，大家感觉很有用，这本书很好，以后全世界提出企业文化。所以企业文化不是一个很原始东西，不过很深入，是既古老又新生东西。说古老是因为古已经有之，不过大家没有拿它当回事儿，现在大家感觉到文化关键，所以企业文化也关键。企业文化是有强烈个性企业文化到底是什么？企业文化是一个特有文化。不是说一企业门口写着“团结、奋斗、创新、求实”四个词，到另外一个企业门口还是这四个词，这绝不是文化了。企业文化必需有个性。每一个企业文化全部是不一样，因为企业存在问题是不一样，企业追求目标是不一样。企业文化必需集中反应企业追求和针对处理问题。老总处理什么问题？大家全力以赴处理什么问题？大家全部往哪个方面努力？这就形成了企业文化。我们必需要依据企业特点，企业内涵来确定表现形式。当然就一个企业来说，它要统一指令，统一行动，在这里，文化是一致。比如，一个企业要不要统一穿制服？那要看你是工业化企业，还是信息化企业。天天早晨大家一起唱歌，一起升旗，那是工业化，工业化要求统一行动。文化最难就是价值观统一每个人价值观不一样，我们做思想工作难就难在价值观无时不有、无处不在。每个人价值观不一样，每个人每个阶段也不一样，文化工作就难在这儿。人类灵魂工程师就是文化工程师，是价值观工程师。四、企业文化到底怎样操作？企业文化怎样操作？当然领导要提倡，要以身作则。关键是要搞清企业追求关键是要讲我们企业里面追求什么、我们目标是什么、我们策略是什么、我们战略是什么、我们怎么样给用户服务、怎么样给股东服务、怎么样给职员服务？这是领导处理问题方法，这本身就是文化。战略和文化是什么关系？文化是基础，战略是企业一个布署集中表现，是一个思索。美国通用电气企业前CEO韦尔奇，每个月讲一次课，她认为这就是文化，讲她思想，她认为通用电气应该怎么干，比如说金融搞不搞？她认为金融应该搞。为何要搞？因为这是世界发展趋势，企业发展趋势，需要风险投资。她一讲，大家认为这是大势所趋，大家全部了解了。这个文化就形成了，大家再干这个事情时就志同道合了。志同道合就是好文化。在领导提倡过程之中，在上下沟通，左右沟通当中，在我们有效办事工作当中，不停反复行为，不停处理问题，达成共识，甚至是下意识，企业文化就这么形成了。最根本是要形成品格文化一个企业文化形成，是靠领导带头，大家共同实践来完成，而实践表现在每一个言行当中。我们在企业文化培训过程中请过外国人讲课，其中一位讲品格教育。她说：品格教育就是品格文化，一个企业首先要形成品格文化。她认为企业里什么招儿全部不能真正调动大家主动性，只有一招儿，就是品格文化教育，使大家形成品形成，形成品格文化，问题就全部处理了。把握好文化变和不变我们通常说企业文化是不变，不过出现危机，或是环境大变，或是领导更新，或是业务内容发生改变，在这四种情况之下，企业文化将可能发生重大改变。即使是健康、正常，也要发生重大改变。你看韦尔奇前一任总裁――雷吉，她跟韦尔奇一样，也是企业历史上最好总经理，不过性格、爱好、追求和韦尔奇完全相反。不过两个人全部把美国通用电气企业领导得很好。这位前任，她就是一切靠制度办事，把制度作得很好。我们知道企业文化最终表现在制度，制度是一个关键方面，因为你认为这么好，这个习惯好，你就把它稳定下来，激励这么做，这就成了制度。可是韦尔奇就不一样了，改变整个面貌。原来不搞金融，现在搞金融了；原来不能解聘一个人，现在是大批解聘；原来在外面还能挣钱，但排不进前三名我给你撤回来。韦尔奇很多想法是全新，大家不可了解，甚至猛烈反对，不过她成功了，而且取得了很好效益。为何？情况变了，她说我要改革。她在任期间，利润、产值、规模全部一直上升。上一任总经理有意识选择了韦尔奇，一个跟自己性格文化不一样人，这种情况对企业往往还是好处多。我们说企业文化大致在里是相对稳定，因为通常正常情况下企业老总大规模更新最少是。假如不是，可能有多种多样原因，比如老总健康问题，或说这个老总犯错误了，正常情况下她干得很好，你就不要换她，通常以上，到一个周期。假如环境改变很大，那么这个时候有老总不适应了，那可能要换。所以通常文化建设周期是左右。五、病态文化有哪些表现？病态企业文化是什么东西呢？病态文化很多，今天提一下关键。煮青蛙文化病在没有危机感煮青蛙文化就是说大家全部感觉到自满，大家全部感觉到现在这得挻舒适，没有什么新追求，也没有大布署，没有什么思绪，这么一个企业就有煮青蛙文化。当把青蛙放在烫水里时，它不能容忍，立即会跳出去。不过把它放在凉水里面，它就感到悠然自得，很舒适。这时给锅下加热，即使凉水变成了烫水，青蛙也不再跳了，因为它适应了，等到它感觉需要跳，不跳就要死时候，它也跳不动了，这就叫煮青蛙文化。一企业，假如大家感觉到习以常时，没有一个创新，没有一个追求――这种企业是常有――企业衰退就开始了，衰退开始就是失败开始。因为适应能力变成了它一个惰性。这个时候领导文化就要出来了，要制造一个危机气氛，让大家往前冲，不然没有活路。所以领导要善于抓住危机，制造危机感，这个能力很关键。假如一个企业失去事业心，使命感，就不可能有预见能力，就会跟青蛙一样煮死了，这是很危险。救火文化病在缺乏预见力出了问题就着急，天天忙着处理问题，忙着处理问题企业就是救火文化。仿佛大家全部很忙，不过效益不是很好，发明价值机会少了。那么救火文化怎样产生呢？赢利发展过快，领导指挥不妥，这就往往轻易出现问题。再有职员素质滞后，职员水平低，也会出现救火现象。或说是中层干部管理不善，出现了救火。根本问题是，怎么样使你处理问题所花时间和天天出现问题百分比要小于80%，这是一个美国学者结论。赌博文化病在短视（赢了，赢一大把，输了，玩完！）六、什么才是健康文化？健康文化是学习文化第一是学习问题，重视学习，这个企业就一定是有期望。学习企业，她们文化肯定是健康文化，因为只有学习，才能不停纠正自己错误，而且也能发觉自己发展机会。健康文化是创新文化企业必需有危机感，学习目标就是为了处理问题。健康文化就是能应变危机。应变文化不是被动应变，而是求变（即创新）。从哪儿求变？从学习中来。

第六篇

朴素企业文化和真正关键竞争力一、企业文化不是唱歌作赋第一个误区，是把企业文化形式搞得轰轰烈烈，作为一个让职员兴奋起来东西。如有企业，天天早上全部起来折腾，又是唱又是跳。墙上写着团结拼搏，但职员也搞不清楚要团结起来跟谁拼、怎么拼？还常常聘用歌手，出书、买飞机、什么全部干。这似乎是为了扩大企业影响，或使职员亢奋起来，但到头来，企业被她人接管了。所以企业文化不是唱歌跳舞，不是上街学雷锋，不是浅层次文化活动。第二个误区，很多企业你说它没有文化？全部有。在它网站，在它企业介绍上，有一系列相关企业文化美好词句，几乎世界上美好词全部进入了它企业文化。但遗憾是，企业文化没有落地，没有扎根，这也不是企业文化。第三个误区，企业文化更不是找一帮秀才，写出一本小册子，然后就放在那儿，客人来了就送一本。二、企业唯一使命就是活下去所以企业文化要有一个定位，把企业文化定在什么位置上，这是很关键。也就是说，到底什么是企业文化？我们首先要看到严峻现实，这就是在企业发展过程中，四处充满了陷阱，企业活不下去、企业长不大，我们企业就是这两个现实。所以我们要思索：做企业到底是为何？我们一定要做出一个回复。当我们处理了这个命题以后，企业文化定位也就清楚了。有企业喊振兴中华、有企业说科技兴国、有企业提为社会服务、为职员服务、为股东服务、为消费者服务，总而言之一大堆服务。甚至有企业号称要做中国GE。我说中国人就是胆子大，很大。须知，我们是还没有长大小矮人，又何苦言必称成为企业巨人？有些人讲，这些企业是属螃蟹，得意时横行霸道，不过一红就死。那么企业使命到底是什么？其实，企业唯一使命就是要活下去。活不下去，对企业来讲是最可悲事情。现在多种统计资料很多，有些人讲中国企业平均寿命是2.9岁，过把瘾就死；国外说法是：一个大企业寿命小于人寿命二分之一。所以我祝贺在座企业：祝贺大家还活着。活下去就很不轻易呀！况且，中国企业现在规模还太小。在市场经济下，规模小是一个企业继续生存障碍，小企业稍有风吹草动全部有可能倒下去，而大企业有规模优势。从这点上讲，活下去永远是企业使命，活不下去就是现在中国企业现实。三、企业“不好活”三个理由竞争让我们不好活我们现在要思索，企业为何活不下去？第一原因，猛烈竞争。猛烈竞争使每一个企业全部活得不舒适。猛烈竞争实质是什么？是对消费者争夺。因为企业最大目标是为消费者提供服务，而且消