20240402电子行业数字化建设项目SAP解决方案参考

我们在电子高科技行业全产业链信息化建设具有领先优势覆盖全产业链的服务能力晶圆/晶片车间元器件/控制模组晶圆/芯片制造应用产品中芯国际上海宏力和利时集团大豪科技贸联电子人民电器宁波华翔华阳集团银河风电洲明电子利亚德工业与通讯电子光电子汽车电子SMT贴片车间元器件装配车间测试与老化车间三和盛时代电气金风科技漫步者ATL新能源凯中精密信华精机瑞声科技美新半导体武汉新芯二极管/芯片封测车间光联通讯科技重庆惠科光电华天科技长江存储洲明科技:LED应用产品研发、制造、销售、服务北京利亚德光电股份有限公司利亚德光电SAP项目一期项目周期：6+1个月；实施模块：SD/PP/MM/FI/CO/BI二期项目周期：5+1个月；实施模块：CRM/PS/子公司推广项目背景简介：利亚德光电在企业业务稳步增长，范围边界不断扩大的背景下，公司决策层通过之前的管理方式很难获得想要的数据，存在数据失真，管理失控的潜在风险。同时原有U8系统越来越不能满足集团化公司拓展与业务的灵活应变，急需一套先进的信息系统管理工具使得公司在管理，流程规范，数据等方面做一次提升。实施过程中共召开5场公司最高层决策会议，20场+蓝图流程讨论会议，共举行33场+专题讨论会议，共设计及确定未来业务流程107个，得出整体差异与改善点70余项。该项目二期已经签署合同，在一期方案的基础上推广到其他分子公司，并拓展SAP应用，实施PS项目管理和客户关系管理等组件。客户背景：利亚德光电股份有限公司于1995年注册成立，注册资金15000万元，是集设计、生产、销售及服务为一体的LED显示屏和LED发光产品应用的专业公司。公司立足于LED发光材料应用领域，全面提升专业化、现代化经营管理水平，加大新技术、新工艺的开发和运用，以LED显示屏产品为基础，积极拓展产品价值空间，培育和发展显示屏相关系统集成、LED照明和装饰等核心业务，从而成为拥有研发、制造、集成、销售、服务等综合实力，具备国际竞争能力的LED应用产品供应商。实施亮点及效益：对物料编码，客户，供应商等基础数据采取集中与分散统一的管控方式，主数据基础属性由集团统一口径维护和管理。基于各分子公司的个性化业务属性，由各分子公司自行扩充维护。数据统一规范，出错可能性降低；无效或冗余数据出现几率较低。以计划为核心，通过系统MRP有效驱动产供销业务流程。针对边设计边生产的情况，以合同任务书为依据，销售部门能确定的主料提前进入系统，拉动后续生产和采购，合同料单更新后，及时补录形成系统内需求，系统根据需求与供给，通过BOM展开自动计算生产计划和采购建议。实时出具部门费用实际与计划的对比分析，实施监督预算执行情况。预设产品标准成本，通过标准成本与实际成本的对比分析，为采购、生产的考核建立数据基础。业务数据与财务数据同步，实现真正的财务业务一体化，集成过程遵循财务相关法规自动生成会计凭证，减少手工凭证工作量；实时出具相关财务数据报表，能在第一时间供企业决策考核之用；深圳艾比森光电股份有限公司深圳艾比森SAP实施项目项目周期：6+1个月；实施模块：SD/PP/MM/FI/CO/QM项目背景简介：随着企业规模不断发展壮大，海外业务复杂性逐步提升，基于“提高运营效率、加强成本控制、提升企业管理水平”的整体目标，艾比森于2015年7月引入SAP以替代从2010年使用至今的用友U8，希望优化销售、计划、生产、质量、仓库、财务等业务，统一基础信息平台，适应公司发展和市场竞争机制需要。项目实施前面临的问题主要有：用友U8在不同公司使用独立的账套，由于深圳总部和惠州加工基地的业务往来频繁，用户需要在深圳账套和惠州账套中分别进行系统操作，工作量巨大；后勤业务与财务业务管理分离，无法满足公司费用管控、四大业务区独立核算、财务管理分析的需求客户背景：

深圳市艾比森光电股份有限公司（以下简称艾比森）创立于2001年，拥有深圳总部、惠州生产基地、美国公司、德国公司、香港公司、威斯泰克公司，主营LED全彩显示屏产品，远销美洲、欧洲、澳洲、亚洲、非洲等118个国家和地区，成功实施了6500多个经典案例，广泛应用于NBA球赛、世界杯、欧洲杯、总统新闻发布会、高档购物商场、奢侈品牌专卖店、国家电视台等领域，是LED应用领域的杰出公司。实施方案：跨工厂报工：通过“深圳工单+惠州报工”模式，跨工厂归集生产订单成本；公司间采购：在海外子公司、香港公司、深圳公司间使用公司间采购方案；云SRM和网上下单：使用我们云SRM替换一采通，建设网站进行产品展示和下单；按单成本核算：产品采用定制化生产（MTO），在销售订单级别实现成本核算；利润中心报表：在集团层面按四大业务区出具利润中心报表，便于独立核算实施亮点及效益：数据标准化并进行集团化管控：对物料、BOM、客户、供应商、检验标准、产品工时等主数据均进行了编码、描述、流程等的标准化，在信息化管理部新增主数据维护岗位，使数据进行集中管控；跨工厂报工方案改变原U8中深圳和惠州两个账套间频繁的发料和销售业务，简化工作量，提高操作效率；我们云SRM和网上下单平台为互联网金融、互联网+、O2O等概念打下基础，推动企业业务的转型升级；财务业务一体化、按单成本核算、利润中心报表等，实现了后勤业务与财务业务的无缝对接，实现了业务员考核、区域利润核算、产品成本分析的精细化管理。华阳集团:LED激光模组、元器件代工业务目录1我们公司介绍2XXX电子管理重点及业务探讨3讨论交流电子产品行业分析设计/制造企业面临的挑战IDHODM/EMS

自有品牌快速的领先的方案设计B2B客户的开发，跟踪，报价和服务市场营销和渠道管理市场需求的感知和塑造无缝的客户的需求和订单协同低成本的快速的订单交付实时的供应链库存与补货快速反应的供应链计划和生产供应商策略，寻源与供应商协作深入的客户需求理解精细化的成本分析，主动的财务业务风险监控适应不同模式的集团管控XXX电子管理现状XXX电子的管理主要特点和难点需求管理计划管理生产制造客户服务维修和保养市场产品技术需求需求信息订单状态运输交付信息客户项目信息仓储物流客户财务管理人力资源品质管理信息管理10采购管理设计开发112345678923546711物料存在一物多码和一码多物情况工程变更多，且管理与控制较困难存在物料替代关系没有产品数据支撑计划管理依赖员工经验积累，手工MRP管理客户需求变更频繁，各部门计划协同缺乏有效支撑工具产品存在一定的系列化个性化要求产品出货周期较短，存在紧急订单订单履行过程无法实时监控交期核定困难采购和外协较多，管理困难供应商库存管理困难采购到货异常较多，处理复杂采购与供应商沟通更多通过邮件电话，沟通效率低缺料、替代依赖人工统计分析，效率低生产任务进度的监控主要依靠人工，交付进度不可控工单清尾困难，计划达成率低生产成本核算维度粗，无法实现工单核算仓库存帐务的准确性与及时性待提高库存管理相关报表人工统计，效率低库存周转状况需优化跨部门信息共享困难信息流与业务流无法紧密贴合质量追溯缺乏支撑品质保证缺乏及时有效数据支持业务财务脱节成本管理较粗放，一些专项分析较困难财务分析困难XXX电子管理重点（包括可能规划）结合电子行业最佳实践及XXX电子管理痛点产品更新换代快需求和计划协调生产精细化要求库存管理要求全面质量管理物料编码属性会计核算、财务管控折扣与返利管理BOM多版本工程变更管理研发试制管理替代物料管理成本精细化管理超级BOM管理销售预测管理信贷控制管理订单评审/产销协调客户协同和变更管理多层次计划体系ATP/齐套管理车间领料管理生产进度监控在制品管理车间齐套与替代料产线高级排产物料状态和库存外协管理先进先出管理库存批次管理序列号管理库存周转率管理VMI管理物料和检验特性检验计划管理来料入库检过程检验完工入库检验销售出库检验销售退货检验获利能力分析应收与账龄管理业财一体化财务预算管理及时、零缺陷的交付应付管理资金与票据管理财务分析指标折扣管理生产报工管理质量成本管理主数据管理：规划化、突出重点、围绕制造与业务控制核心原料：批号管理产品编码管理规范化基于工序和损耗的BOM结构工序管理：技术参数、工时定额主数据管理：通过ERP数据平台，提升数据管理效率（我们建议规划）组织安全性管理产品管理：产品属性、编码规则产品配置管理：MBOM、工艺路线变更管理：工程更改单生产系统组织：工厂AMBOM产品数据工艺路线组织：工厂BMBOM产品数据工艺路线统一数据管理平台PDM产品数据设计属性EBOM数据接口组织：工厂CMBOM产品数据工艺路线ERP系统在PDM系统中搭建产品数据和设计BOM(EBOM)，进行调整，将其传递给CAPP进一步完善信息；CAPP将确定的MBOM和工艺路线传递给ERP系统，形成研发主线的闭环；全局实现与ERP的物料库共享，在整个集团使用一套产品和零部件数据；PDM、CAPP与ERP系统传递的数据进行纠错及调整，生成满足ERP要求的接口数据。客户化统一数据管理平台，全程管控产品、BOM、工艺路线路线的对接和报错检查及处理；集成原则总体设计示意图手工维护产品数据MBOM工艺路线替代规则CAPP产品数据MBOM工艺路线以研产结合为目标的数据流程一体化，实现研发业务和数据共享联动，优化处理流程PDM产品档案库定制特性确认客户需求选配设计文件工艺文件工时定额产品物料标准化、编码化车间加工中心标准化EBOM发布MBOM发布工艺路线发布工时工序发布物料数据同步销售订单订单评审下达（交期/技术）制造计划产品BOM清单工艺路线/定额生产订单下达订单价格发布定额成本发布物料需求计划采购/外协供应产品BOM清单工艺路线/定额生产执行管理订单BOM（台套/批别)工艺路线集工厂/车间工作中心设备工具与工艺结合，制造规划设计工艺计划纳入交付计划业务探讨—BOM应用标准BOM、超级BOM、订单BOM的应用标准/模块化BOMATO产成品部件1部件2部件3……………………特点：物料的BOM结构比较固定，客户订单个性化程度非常小适用业务：标准批量生产离散制造业，如照明等特点：订单具有一定个性化，但部件具有比较固定的选择范围适用业务：高科技设备产品，例如部分显屏产品产成品部件1部件2部件3……………………可选件1可选件2可选件3可选件1可选件2可选件3ETO特点：订单完全个性化，部件不存在固定可选范围适用业务：无成熟产品设计，边设计边生产产成品部件1部件2部件3……………………客户需求定制化客户需求定制化选配业务探讨—BOM应用电子行业个性化选配应用实践必选件选配步骤示例STEP1：部件1选配STEP2：部件2选配STEP3：部件3选配可选件选配步骤示例STEP1：选择是否购买X部件显示屏A*01模组1箱体1电源1螺钉接收板1………………………………订单1显示屏A*02模组2箱体2电源2螺钉接收板2………………………………订单2选件1部件组合限制条件订单选配建立各类选配模型以及销售订单配置器实现按单生产的个性化管理显屏A模组箱体………………………………………………电源螺钉接收板选件………………………………可选件1可选件2可选件3可选件1可选件2可选件3可选件1可选件2可选件3不可选选配模型可选件1可选件2可选件3将大部分常用配置做成标准产品，对于订单个性化需求仅需要做细微调整，不影响批量生产要求。定制产品选配方案-物料变式配置实现销售/研发集成（我们案例）选择系列产品创建订单产品选配传递研发（技术确定）销售价格（基于选配确定）选配确定价格销售订单BOM按单变式BOM生产BOM生成MPS生产计划执行定制成本发布零部件库存状态及批次属性可依据需要定义批次特性通过启用物料批次功能，可在批次内定义物料的等级、材质等信息。业务探讨——替代料管理电子行业物料替代梳理方向性建议◆国（行标）与企标要求不同，部份客户企标要求高于国（行标）。◆客户指定制造商（品牌）。

◆多制造商采购策略，各产品对同标准（国或行标）物料性能要求不一。

考虑区分编码建立替代关系考虑区分编码建立替代关系考虑区分编码建立替代关系◆成本控制策略，不同客户产品采取不同的成本控制要求。

◆考虑制程工艺与生产效率产生替代料。

考虑区分编码不建替代关系考虑区分编码不建替代关系◆供应询源渠道限制产生替代料。

◆质量追溯要求。

不考虑区分编码不考虑区分编码业务探讨——替代料管理电子行业物料替代解决方案物料主数据层次后继物料有效时间终止物料BOM层次策略按比例的分数优先级的高低对于产品改良，如果旧物料的库存用完后就用开始进行新物料的采购，指定旧物料的后继物料和相关日期，到一定的日期系统自动切换对于BOM层次的物料替代系统提供了相对来说比较强大的功能，可以进行按照比例的替代，进行优先级的设定，通过物料可用性检查结合MPR的结果，给出采购建议，应用广泛。生产订单组件层次替代组更新组件数量添加一个组件删除一个组件更新生产订单的组件以实现物料替代，这种替代往往是临时性的，需要计划员评估生产订单的状态，物料的使用状态，做出一个正确的抉择。1.当物料A用完后,将永远不再用物料B2.A与B可以互相替代,且在同一产品中允许混用3.A与B可以互相替代，但在同一产品中不能混用4.当A替代B时，必须同时由C替代D5.A临时替代B替代料业务需求提炼

替代料管理方案业务探讨——工程变更管理工程变更优化思路将工程更改与技术联络区分管理工程更改严格与技术资料版本保持一致工程更改需确保技术资料之间的协同更改工程更改与生产制造业务协同工程更改分类管理工程更改数据结构化工程更改实施管理设计生产销售项目售后变更管理小组工程变更流程优化（协同更改）变更来源管理ECR/NCR成本工程更改追溯和查询变更关联影响分析变更处置闭环由各专业人员组成（研发工艺、生产、销售、财务等），识别变更对各业务领域的影响及各系统的处置业务探讨——工程变更管理工程变更优化思路针对不同分类的变更采取不同的管理方式，不同的业务流程不更改基础数据更改基础数据ECN技术通知单设计阶段生产阶段设计数据工艺数据EBOM,MBOM,销售BOMMBOM,工序工时设计数据工艺数据EBOM,MBOM,销售BOMMBOM,工序工时设计通知单工艺通知设计技术联络，紧急更改前的联络工艺技术联络，特定产品所有产品特定产品所有产品紧急/非紧急不更改基础数据ECN技术文件更改变更影响分析报表根据变更内容检索出关联影响的在制订单、采购订单、库存等信息，作为变更处置参考业务探讨——信贷管理构建信贷管理体系客户业务类型付款条件业务部门产品种类业务内容客户授信额度信用控制规则综合信用控制销售合同签定货物出库信用检查环节信用控制条件风险预警及控制货物装箱发运确认风险事件处理客户综合信用指标XX零售店外部销售X%预付XX分公司三星手机客户信用额度考虑哪些风险因素，在什么环节进行信用检查按事业部，分公司、产品种类确定信用额度及是否进行信用检查客户综合评估模型风险控制规则风险控制客户质量评估客户综合评估综合评估款到发货银行存兑票据发货企业存兑票据发货信用证发货信用发货

销售管理：条件化定价管理策略价格政策价格安全性价目表价格公式价格有效期基准价选配价应计返利……运费附加费价格应用规则通过使用高级定价管理，可以确定目标客户、产品与服务、提供方式以及提供时间，从而制定适当的定价模型：企业的目标客户是谁，企业如何定价、打折以及促销和返利；何时提供价格表、折扣率、促销方式等，所有这些都与客户订单紧密相关。ERP定价提供了满足企业复杂多变的价格折扣策略，甚至可以自己依据企业的实际需求重构高级定价系统的定价逻辑。通过确定和应用有关的预先规定价格、附加费和折扣的办法对一个产品或一组产品自动地实施定价，并且可以更改。定价要素来源，根据与客户达成的协议，价格可取自于价格表，或取决于产品或产品的成本。价格一般只适用于规定的时间期限内，例如，价格表会周期性的变化；折价仅用于销售协议或促销期间。我们返利解决方案业务探讨——计划体系构建多级计划体系，实现产供销计划协同的计划模式生产计划部运行生产计划执行采购计划销售订单销售订单MPSMRP采购申请采购部备库计划在库量、安全库存、在途量、在制量提前期、计划批量BOM重订货点/安全库存销售预测备库订单年度经营计划年度销售预测模拟MRPSAP长期计划管理年度产能负荷年度物料采购资金需求年度预测采购计划依据预测提前采购备料建立年度长期计划、月度计划、主生产计划以及物料需求计划的多层次计划体系，发挥计划的协同核心作用通过年度长期计划备料、重订货点、安全库存等多种方式，避免生产缺料业务探讨——计划体系构建多级计划体系，实现产供销计划协同的计划模式业务探讨——计划体系公司级计划实施路径运营层计划协同销售与运营计划协同企业级经营计划体系建立基于产品组的预测和分解建立订单需求分配平台，实现从公司层订单到工厂级计划的协同管理模型基于SAP系统标准功能实现销售出货、材料采购和公司间调拨的计划指令下达实施要点物料清单数据准确供应链数据准确集团到工厂的计划职责明确难点基础数据和供应链管理系统的充分测试和运行及时的数据修正和反复展现手段对经营计划进行结构化分解基础上，利用宏观计划软件实现模型化管理基于历史数据和影响因子进行预测模型设计，借助需求计划软件建立定量化的预测分析体系计划逻辑的合理性管理模型的可行性专业软件的应用能力必要的外部管理咨询资源全面、全过程的培训循序渐进、长期改善实现经营计划和全面预算两个管理系统的闭环化管理供应链的整合前提下，全程ATP功能的实现量化管理的经营考核体系建立供应链全程的协同能力流程与制度的调整和优化供应链全程考核手段的建立和健全产供销业务一体化体系订单、预测等多维度需求集中管基于关键能力和关键物料下的订单可执行性评审基于产能和物料约束下的详细计划排程产供销一体化的信息整合与集中管控生产计划管理：全业务、全流程闭环工厂级内部供应链计划特殊生产返工生产业务销售部正常/定制销售业务销售预测冲销计划管理需求管理

MPS/MRP生产计划独立需求生产建议采购计划采购建议生产执行生产订单派工执行物资采购采购订单工序委外订单库存管理入库出库审批审批方案实施前提条件及要求：制度要求：所有的业务录入及时性和准确性需制度保障。人员要求：需提高业务人员业务执行能力。数据要求：1、销售需求、生产需求必须及时录入系统。2、生产库存状况、未清订单必须及时处理。3、生产计划应及时处理，同时必须提高计划的准确性。预期效果及目标：1、有效的物料需求计划。2、有效的生产计划。3、提高生产计划执行的有效性和准确性。4、信息共享，减少部门间纸质单据的传递。生产计划管理：自上到下的计划分解及自下到上的生产执行反馈销售计划与生产计划联动关键部件计划与生产计划的双向联动关键零部件计划与生产计划的双向联动关键工序计划与分配到该工序组件的生产计划协同生产计划再排程按照标准提前期重新推算再排程按工序生产时间对该工序所需组件的生产计划再排程修改零部件生产计划后，其下层组件的生产计划再排程实际生产日期反馈关键部件完工日期反馈关键零部件到货日期反馈关键工序实际完工日期反馈实现电子行业面向预测与订单结合的多层计划体系：基于产销协调和需求平衡的资源计划采购订单采购计划滚动日生产计划物料需求计划2-3月滚动计划销售计划层采购计划层计划层生产计划层执行层作业计划年度计划年度销售预测年度生产预测长期采购资金评估长期采购数量评估月度销售计划战略物资物料齐套缺料反馈长线物资月度生产计划1-3日滚动生产计划中、短线物资销售订单备库式产品周生产计划周生产计划生产订单生产订单生产调度安全库存月度采购预算产销计划传递与落地：生产计划层层分解和工艺确认客户意向需求销售订单物料需求计划BOM订单完工订单报工生产执行订单创建下达采购计划销售插单销单变更特殊业务合同创建：EDI数据传输：EDI计划平台成品计划订单平衡成品计划采购计划计划平台半成品计划订单平衡半成品计划生产配送工作中心工艺路线生产版本需求平衡主数据销售成品计划半成品计划计划执行基于按销售订单的MPS/MRP计算与跟踪产销协同–加强订单评审示例产销协同–订单评估与回复示例生产计划管理：多工厂/车间下的协同计划体系销售订单销售订单工厂分配平台任务接收生产工厂分配平台生产计划编排及交期回复销售区域基地库存清单基地生产进度生产工厂分配（成品齐套计划）运行MRP物料需求计划基地生产计划接收销售订单BOM销售订单成本滚算生产作业计划编制及打印生产工作令日计划排产平台……主生产计划物料需求计划销售计划销售预测材料请购投入生产计划管理实现：通过从销售计划、主生产计划、物料需求计划三个层级进行管控，制定计划原则及管理规范，我们基于行业经验定制平台：开发主计划工厂分配平台日生产计划排产平台产供销三方面协调包含内容如下：来自营销：订单下达、订单通知、交期变更通知 来自计划：生产计划、交期回复、交期变更协调来自生产：作业计划、生产变更协调、生产进度跟踪基于SAPERP及MES的核心系统业务集成图销售销售计划供应链仓储预测计划销售订单生产计划SAP计划排程发布下达MRP齐套检查生产派工配送制程焊接表面处理涂装半成品入库质量采购订单来料检测来料接收/入库MES工具管理装配装箱首末件检查过程自检质检委托冲压配件管理过程巡检维保管理理化检验成品入库成品发货能耗管理NC程序成品检验销售发货单采购计划安灯计件工资支持设备集成SPC变化点预警监控基于SAPERP及MES的核心系统数据集成图工厂、库存地点、部门物料、物料分类BOM/OP工作中心、工艺路线供应商、供应商地点、货源清单、配额客户、客户地点员工、设备成本中心销售订单采购订单（协议）、材料库存、采购收货发货单主数据动态数据生产订单生产订单领发料、退料和物料倒冲半成品的报工入库、退回成品的报工入库、退回外协发货、收货工序移动（不传输ERP）成本中心收发料生产过程的质量检验结果线边仓库存的月结处理（月末虚拟退库、月初虚拟发料）物料凭证外协发货单、外协收货单物料凭证MESSAP批次与条码应用：电子设备行业条码追溯管理采购订单收货无采购订单收货物料转移生产发、退料打印生产订单生产流转单生产订单投料工序报工交货单捡配客供料收、退货免费收、退货库存订单收、退货外协订单收、退货产成品标签打印机加工装配仓库收料/仓库发料生产管理产成品入库、退库销售发货成本中心发、退料质量检验实物条码单据条码原材料标签打印检验批确定仅系统操作检验批创建包装标签打印交货单发货、退货库存盘点仓储管理：物料批次与SLED有效期管理1.对需要进行有效期管理的材料实现严格管理与控制。2.查询将来一定时间段内即将到期失效的物料。3.查询到未来时间段内即将到期的物料，并进行实物到期重检。4.质控部检验合格的物料，可延长物料的失效期；不合格的可进行处理。有效期管理适用于保质期敏感度高的材料（如包材、化学品等），同时有利于提高库存周转率，物料有效使用率，以及释放库存容积率，是现代化仓库管理必不可少的管理方式。业务探讨——采购策略针对不同物料类型采取不同采购策略战略性物料瓶颈物料重要物料一般物料供应商管理模式战略伙伴关系长期合作稳定、长期的合作关系一般合作关系一般交易关系基本策略“双赢”策略灵活策略最低成本策略管理成本最小化管理重点详细的市场调查和需求预测严格的库存监控严格的物流控制和后勤保障对突发事件的准备详细的市场数据和长期供需趋势信息寻找替代方案备用计划供货数量和时间的控制供应商选择建立采购优势目标价格管理订购批量优化最小库存产品标准化订购批量优化库存优化业务效率安全库存量中等较高较低最小化订购批量中等较大较小经济批量绩效评价准则长期可得性质量可靠性来源的可靠性采购成本与库存成本业务效率如LED芯片/光源如包材如光学元器件如结构件、电子元器件业务探讨——采购业务模式多外协供应商供应链计划管理管理模式一：常规外协业务探讨——采购业务模式多外协供应商供应链计划管理管理模式二：接口交互借助供应链协同平台推动全供应链的流程整合与贯通管理模式三：供应商协同打造多级业务管控新模式采购清帐MRP计划最大最小库存计划订单采购申请入库供应商对账采购结算价格管理采购执行检验订单/合同管理临时计划采购商务录入发票合同/框架协议ERPSRM询价报价比价、议价采购计划确定货源建立供应商数据采购订单订单审批建立供应商自有帐号供应商确认订单供应商创建送货单到货通知单质量通知单/检验批材料齐套保障管理模式三：供应商协同打造多级业务管控新模式ERPSRMMRP计划订单交期反馈XXX电子供应方采购申请询价、招标采购订单报价、投标订单确认送货收货入库对账发票应付凭证合同管理采购确认货源分配计算生产计划齐套性齐套保障计划反馈货源确认借助供应链协同平台推动全供应链的流程整合与贯通管理模式三：供应商协同打造多级业务管控新模式采购订单供应商诺外ERPSRM销售订单销售订单销售订单诺外电子生产订单生产订单生产订单采购订单采购订单采购订单各供应商ERP订单状态材料到货状态上线状态在制核心环节下线状态发货状态库存状态A供应商B供应商C供应商材料齐套生产订单计划排程（APS）财务集团化管理模式：推动企业在财务效益（资本、资金和预算管理）的综合管理财务集团化管控框架透明动态化资金存量管理，资金过程化管控；资金规划和计划能力，提高资金预配制和过程化投资管理全周期管理，重点关注投资工程项目化管理；投资管理与资金、合同、费用和效益分析无缝集成。财务指标化分析面向业务运营专题域管理分析面向经营预算目标和绩效管理采购管理：带料采购外协管理供应商XXX公司原材料采购入库下达带料外协采购订单原材料移到供应商库存代工生产销售出库销售开票外协采购收货发票校验DR外协半成品60CR委外半成品60DR委外加工费10CR应付暂估 10DR委外原材料50CR原材料 50DR应付暂估10CR应付账款10DR自制半成品8CR成本转出8DR发出商品8CR成本转出8DR销售成本8CR发出商品8DR应收账款10CR销售收入10计入到供应商库存供应商库存冲减由于加工不足，可定义自制和外协配额，由系统MRP自动计算

带料外协的数量；

毛坯发货计入到供应商库存，采购收货后自动冲减供应商库存；成本管理方案：以标准成本＋期间实际成本结合方案，推动降本增效的目标生产订单销售合同按订单投料倒冲发料按费用中心领料间接成本中心（辅助）直接成本中心（车间）MRP/业务关联盘点调整在制品完工产品核算生产订单结算成本差异归集差异分摊计算实际成本结算产品/项目销售收入销售发货/开票销售成本（标准）材料成本(S)设备成本(S)能源费用(S)销售成本（实际）运输仓储费用销售毛利-S销售毛利-A销售利润-A获利分析CO-PACO-PCCO-OMCO-ML2347658产品成本估算/订单成本估算1核算策略标准成本管理生产材料成本归集制造费用分摊、结算到订单成本生产成本结算成本差异分摊结算集成开票成本结转实际销售成本结转盈利分析和评估标准/委外采购快速归集精细分摊成本构成差异分析、还原订单成本评估人工成本(S)辅料成本(S)材料成本(A)设备成本(A)能源费用(A)人工成本(A)辅料成本(A)其他费用分摊产品盈利核算产品定额制定电子装配产品典型的产品成本要素构成（示例）产品成本构成SAP成本组件对应会计科目产品成本直接材料直接人工人工作业主料辅料工资福利等人工作业管理人工机器作业生产成本-主料生产成本-辅料折旧费薪资-基本工资……折旧水电机器作业其他制费其他作业水费电费……辅料